精益生产推行失败原因分析及解决方案
精益生产推进失败的3大因素
精益生产推进失败的3大因素经常听到很多企业抱怨在自己在推行精益生产时，无论用什么方法都推行不好，依据天行健的咨询经验，在此大概列举3个主要因素，希望对大家有所帮助。
一、不知道自己现状水平处于什么状态--盲目推进有些企业，从上到下都知道精益生产很好，受过两天的培训知道精益生产的一些工具，一些理念。
然后加上参观学习，觉得可以做了。
要想精益生产能顺利推进，必须要做的事情就是解决企业现状问题。
让企业有更多的精力去面对未来，强化体质。
当然如果你的公司是新公司，那就不需要这一个环节，直接进入按部就班。
但是事实上，很多新公司面临着的问题可能不是生产的问题，而是业务生存的问题或者基建的问题。
二、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题在生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》、《精益思想》等书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。
都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。
企业也希望自己能像丰田一样走向成功。
去参观过丰田公司的人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。
于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。
明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。
标识都给我弄清楚贴好。
”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。
标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。
最后的结论就是：我们的员工素质差，说了做不到。
”“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。
而我们企业流动率太大了。
”三、想单纯使用考核制度完成精益--以罚代管，以条代教在企业推行，特别没有请专业老师推行的企业，在自我推行阶段。
首要任务就是设立一系列考核办法。
然后将考核制度和办法电子文件发放给各个部门。
精益生产为什么推行失败大多数企业精益生产失败的原因
精益生产为什么推行失败大多数企业精益生产失败的原因大家都知道精益生产可以提高企业效率节约成本减少浪费，适应和满足市场和客户的需求变化,最后获得大的收益。
所以很多企业都在推行精益生产，但是很多企业精益生产失败了，精益生产为什么推行失败，大多数企业精益生产失败的原因大致有以下几个方面。
1、不知道用哪个精益生产工具解决哪个问题生产企业都知道丰田精益生产的成功故事，这样一个管理神话，让制造生产企业争相效仿。
希望自己的企业能像丰田一样成功。
去过丰田工厂的领导们看到丰田的现场管理非常震撼，回到自己工厂往往就会下达现场改善的指示。
比如买一些绿漆，美化下工厂。
标识贴清楚一些等等。
往往这些操作浮于表面，绿色油漆很快就变成灰色，绿色通道上占道作业还是经常存在。
标识虽然贴了，但是物品早已不在，这种现象很多。
这就是对精益生产理念、工具、方法认识不到位，不深入，不系统的原因。
不要因为别人做了，所以我要做。
不要因为大家都在做，我也要做。
而是：我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。
要为了改善现状，而不是为了精益生产而改善。
2、不懂个体效率和系统效率的区别为什么日本企业到中国来投资建厂，可以复制出一摸一样的管理，有的甚至比日本本土还好；是社会还是家庭还是企业还是个人培养的员工更有素养；为什么企业明明知道素质差，却还选择了这样的员工。
这三个问题需要我们去思考。
实际上，任何一个企业都希望通过最低的成本获得最高的收益。
但如果只着眼于眼前利益，而没有长远的目光，就都不愿意把钱时间投入到对员工的培训上。
认为培训好了，人就走了，这种观念其实是错误的。
系统的效率实际是个体效率的总和，合理的培训体系能够塑造员工的素养、培养员工技能实际上在放大系统效率的同时也能增加员工的归属感和工作激情。
3、对企业自身阶段缺乏认知有的企业从上到下盲目推进精益生产，有过几天的培训知道一些精益生产理念工具。
就觉得自己可以做很好了。
也按部就班开展TPS 理论和形式，进行着八个模块的工作内容，因为丰田就是八个模块。
精益生产推行过程中的问题及解决方案
精益生产推行过程中的问题及解决方案改革开放以来，我国的经济发展迅速，但同时也暴露出许多问题，例如：资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。
而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益，是我们的必然选择。
中国企业需要推行精益生产，特别是要适合我国国情、厂情的精益生产方式。
一、存在问题原因分析1、对出现问题的控制能力不强在不断的压缩库存量的过程中，即使是小问题，也会因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。
统计完这类申请后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析，有针对性地开展工作。
要勤于思考，及时发现问题的所在，在恰当的时间里控制并解决掉问题，才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2、对精益生产方式的理解还不太准确我国企业目前对精益生产方式的理解还不是太准确，有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中，没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓，使得质量管理脱离了实际生产，没有危机意识。
日本的一些企业的库存尽管已经很低了，但是他们仍然在追求着降低库存，从降低成本上讲，意义已经不大，为的就是缩短响应时间，而在这一方面，我国的企业做的就不够好。
我国企业仍旧有不少的库存，使得资源没有得到合理的利用和配置，有的企业过量生产，延长了工件的等待时间，在一些时间让某些设备空着，设备的利用率不高，就直接导致了生产效率不高。
3、不能及时的发现问题和解决问题操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律，同时发现操作中存在的问题。
操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟，发现问题的能力越来越强，操作者竞相发现问题。
设想一下，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够发现问题并解决问题，那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
二、我国企业中推广应用精益生产的建议1、正确地应用精益生产方式我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。
精益生产实施不成功的根源剖析与对策
精益生产实施不成功的根源剖析与对策蔡文欣【摘要】：国内企业推行精益生产已有几十年的历史，但精益生产真正起作用的企业不多，能建立起精益生产系统的更鲜有耳闻。
那么，中国企业推行精益生产为什么达不到预期的效果，根本原因在哪里？笔者根据多年实施精益生产的经验，对其产生的表象特征和根源进行了汇总和分析，认为：其根本原因主要是没有根据中国国情和企业的特点，对精益生产的各项原则、技术、方法和工具进行改良和设计，量身打造适合中国企业现状和自身特色的生产系统。
其中的关键是“精益生产系统到底是个什么样子，应该怎么建，达到什么程度算建起来了。
”，否则，方向不明确，也建不起来。
其次，要掌握科学的实施方法，利用小微组织转变的原理，促成精益转型。
中国企业为什么做不大？其主要症结也在于没有一套达到或超过世界领先水平、且适合中国企业发展阶段和自身特点的研发系统、销售系统和生产系统的强有力支撑，缺乏企业做强的基础，也是做不大的根源。
【关键词】：精益生产表象特征根源剖析小微组织转变精益转型一、前言我国许多企业引入精益生产的理念和实践已有十几年、几十年之久，有的还建立了精益学院，聘请国外的精益专家或高级管理人员，期望通过这些手段来提升企业管理和生产能力，但却未能达到预期的效果。
许多在中国市场经营的外资企业或合资企业也遇到了同样的问题。
它们的精益之旅反反复复、举步维艰，以至于有些企业开始怀疑精益生产是否适合中国。
目前，国内企业实施精益生产的势头方兴未艾，且有星火燎原之势。
为了更有效地指导企业推进精益生产，搭建适合企业自身特色的生产系统，笔者对导致企业实施效果不佳的根源进行了深入剖析，提出了“小微组织转变”的原理，以便有针对性地指导企业解决目前精益转型过程中存在的问题。
二、表象归集为了找到问题的症结所在，我们先对实施企业存在的表象进行总结，看看其表现特征是什么？1、许多企业对精益生产要素的理解和对精益技术、方法和工具应用的把握准确，短期效果好，但持续不下去。
剖析精益生产推行失败原因
剖析精益生产推行失败原因引言精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率、降低成本、减少浪费为目标的生产管理方法。
然而，尽管精益生产在理论上被认为是有效的，但在实际应用中却常常遇到困难和失败。
本文将对精益生产推行失败的原因进行剖析，希望能够更好地理解这一现象并提出相应的解决方案。
1. 管理层的不支持和缺乏承诺在推行精益生产时，管理层的支持和承诺是至关重要的。
然而，在一些组织中，管理层并不理解或不认可精益生产的价值，导致推行工作无法得到有效的支持和资源。
管理层的决策和行动对组织中的所有层次都具有示范作用，如果管理层缺乏对精益生产的信任和理解，就很难得到员工的积极配合和参与。
2. 员工参与度不高精益生产需要员工全面、积极地参与其中才能够取得成功。
然而，在一些组织中，员工对精益生产的理解和认同度较低，缺乏对变革的积极性和主动性。
这可能是由于缺乏相关培训和教育，或者是组织文化和价值观的不匹配造成的。
员工对精益生产的参与度不高，会导致实际操作中的问题和挑战无法得到及时解决，从而影响到推行的效果。
3. 目标设定不明确在推行精益生产时，设定明确的目标非常重要。
目标可以激励员工积极参与和努力，也可以评估推行效果和进展情况。
然而，一些组织在推行精益生产时，没有明确的目标设定，或者目标设定模糊不清，缺乏具体的指标和时间表。
这导致员工不知道他们要达到什么样的效果，无法衡量自己的努力是否取得成果，最终影响到推行的效果和持续性。
4. 缺乏持续的改进文化精益生产是一个持续改进的过程，需要组织内部形成一种积极的改进文化。
然而，在一些组织中，改进文化并不普遍存在，员工缺乏对问题的持续关注和改进意识。
这可能是由于组织内部对错误和失败的惩罚文化，或者是对改进活动缺乏足够的资源和支持所导致的。
缺乏持续的改进文化会使得推行精益生产变得困难，无法持续推进和改进。
5. 沟通和协作不畅在精益生产推行过程中，沟通和协作是至关重要的。
『原创』企业推行精益生产失败的原因
企业推行精益生产失败的原因精益生产起源于制造业，如今已经被广泛应用到各个行业，但是并不是每个企业都能成功应用，为什么有些企业会失败呢？在推行精益管理的过程中有哪些问题需要我们注意的呢？针对不同企业为何失败进行总结，我们探讨出以下原因，希望能给大家一些借鉴。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。
顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。
精益推进中存在的问题、矛盾及解决方法
一、精益推进存在的问题和矛盾1、管理理念管理理念是一种长远的思维方式，它是企业为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
在传统体制下经营的军工生产企业，往往存在着管理理念落后、缺乏创新理念的现象。
工厂在管理过程中还延续着80年代的管理思想和管理方法，只注重硬件设施建设，对管理是一门技术，认识不足，重视不够。
管理理念是发挥各生产要素的基础。
需要科学化的管理手段和管理分析工具来支撑，而我们的管理是经验管理，很少采用基于管理分析技术的定童管理。
因此，缺乏自我改善和提升的能力。
2、管理职责管理是追求效率和效益的过程，职责是职务与责任的统一，管理职责就是两者的结合。
在这个过程中，要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
在企业的管理过程中管理部门之间遇到对本单位不利的问题时，总是先找原因，寻对策，推卸责任，而不是先沟通信息，找原因、采取措施、解决问题。
这些都严重影响了经营效率和管理效果，形成消极的工作氛围和文化趋向。
3、对浪费认识不足浪费是影响成本的重要因素。
因此，消除浪费就成为企业实现成本减半的一项重要措施。
在大多数军工生产企业中普遍存在着对浪费的片面理解，认为浪费就是出现不良品、存货过剩等现象，而浪费在企业中随处可见，如:固定资产闲置、设备利用率低下等造成的闲置浪费;由于生产计划编制不严密、不准、不全等造成的管理成本浪费;由于作业不均衡、技术质量事故等造成的生产过程等待浪费。
4.成本核算成本核算是指对生产费用的发生和产品成本形成所进行的会计核算，是成本管理的基础环节。
成本核算是一种针对企业进行的经济责任考核方法。
现在很多企业在管理过程中存在一些问题，主要是企业内部成本核算观念落后，科学管理少，经验型管理多，基础数据管理差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本核算方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的战略成本核算体系;此外能源消耗水平居高不下。
精益生产做不到位,失败“五大死因”
精益生产做不到位，失败“五大死因”相信大家一定读到过很多分析精益生产失败原因的文章，一下罗列出来十几条，说的都正确，你也不得不承认，但是却没有多少指导意义，读完之后，你还是云里雾里不知道到底该怎么进行。
先列一下你看到过的那些原因：领导执行力问题决心不够，难以坚持各级别人员观念没改变急功近利没有找到好的切入点现场的“5S”作业没做好实施过程遇到困难就停滞不前投入资金太多表面实施，成效不大精益推行办公室的作用没有很好或者充分的发挥出来对员工的尊重只停留在口号上推行精益没有跟绩效管理结合......读完之后也许心情有点沉重，因为要成功推行精益生产对工厂的各方面要求是很高的，如果以下五点有哪一点做的不到位，都没法成功推行精益生产。
如果没有那个金刚钻，千万别揽那个瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而会让管理更糟。
1.死因一之“拖延”谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。
任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。
但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。
也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，三个方法：1)尽量提前。
如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。
不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。
2) 发挥团队效应。
当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。
一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。
精益生产管理存在的问题和解决方案
精益生产管理存在的问题和解决方案一、精益生产管理在我国的发展现状我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。
总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：(1)引入理论没有引入管理目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。
(2)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。
目前，大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。
(3)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。
部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。
(4)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。
标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。
二、建议和对策精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切入点。
实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施。
针对查找出来的问题，制定出相应的措施。
将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。
再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。
在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
企业精益生产推行障碍与解决措施
企业精益生产推行障碍与解决措施引言近年来，精益生产在企业管理中逐渐流行起来。
企业精益生产的目标是通过减少浪费和提高生产效率，从而实现降低成本、提高质量和增加利润的目标。
然而，在推行精益生产的过程中，企业可能会遇到一些障碍。
本文将探讨企业推行精益生产时可能遇到的障碍，并提出相应的解决措施。
1. 缺乏顶层支持企业推行精益生产需要得到管理层的支持和认可。
然而，在一些企业中，管理层可能并不了解精益生产的价值和意义，或者对其持怀疑态度。
因此，缺乏顶层支持成为企业推行精益生产的一大障碍。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•教育和培训：向管理层介绍精益生产的原理和成功案例，帮助他们了解精益生产的价值，以获得他们的支持和认可。
•意识增强：通过内部宣传、分享会等形式，让员工了解并认同精益生产的重要性，进而推动管理层的变革。
2. 员工抵触情绪在推行精益生产的过程中，一些员工可能会抵触改变、担心自身利益受损、或者对新方式持怀疑态度。
这种抵触情绪可能会阻碍精益生产的推行。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•培训和教育：向员工解释精益生产的意义和好处，以便他们理解并接受新的工作方式。
•参与和激励：鼓励员工参与精益生产改进活动，给予他们合理的激励，以增强他们的积极性和支持度。
•沟通和反馈：及时与员工进行沟通，并给予他们反馈，让他们感受到自己的意见和贡献被重视，从而减轻抵触情绪。
3. 不适应的组织文化推行精益生产需要企业建立一种以改进和创新为核心的组织文化。
然而，一些企业可能存在保守、守旧的组织文化，不适应精益生产的要求。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•建立激励机制：通过建立与精益生产理念相符的奖惩制度，激励员工提出改进建议和创新点子，推动组织文化的转变。
•培训和教育：通过员工培训和教育，使员工逐渐接受和认同精益生产的理念和文化，并能够在实践中应用。
•建立沟通渠道：建立多种沟通渠道，使员工可以自由表达自己的意见和建议，从而促进组织文化的开放和变革。
精益生产推行失败的具体原因
精益生產推行失敗的具體原因“精益生產”是一套系統完整、邏輯清晰的管理模式。
它起源、應用於製造業，今天已經延伸應用到各行各業，比如：精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。
那麼，精益生產在推行過程中，應注意些什麼問題而預防推行失敗呢?!下面，就我個人的看法與大家一起交流和探討。
希望能給正在推行精益管理或打算推進精益管理的企業以及朋友提供一些借鑒和幫助。
推行成功的企業都是一樣的，推行不成功的企業，各有各的不幸。
根據我多年的精益推行經驗來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面:1、企業管理基礎太差，草草上馬。
企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑藉經驗，做事憑感覺;過程品質控制無效，只有處罰……如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。
做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。
切忌，不明自己，草率上馬。
2、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入後的結果產生落差。
“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產需要有一個“漢化”的過程。
日本豐田之所以在全球很出名，其生產製造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉澱的結果。
急功近利、急於求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。
企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。
但是，沖著“利”去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長期利益;只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。
要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行要有打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。
要循序漸進地讓大家瞭解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。
3、對諮詢顧問或諮詢公司依賴思想嚴重，期望過高。
許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄託在顧問身上。
精益生产缺点及改进措施
企业精益生产存在问题：
1、协调与合作薄弱
当遇到对生产有重大影响的技术、质量、安全或其他事项时，管理部门、管理部门和生产轴承单位之间存在推卸责任的现象。
2、闲置废物
固定资产闲置，厂房生产设备建设不足，人员过剩，信息闲置，工序繁杂等。
3、管理成本的浪费
生产计划不严谨，相关的基本数据和信息不准确和及时，计划数量往往远远高于成品数量，生产计划的实施也不严重。
4、废物产品的浪费
技术、加工设备甚至人为因素的影响导致加工过程中产生过多的废品。
企业精益生产措施：
1、做好现场管理工作
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状况直接影响到员工的工作绩效和效率。
采用5S管理是创造生产环境、创造有序的现场环境、保持运行过程、控制异常流程、确保成品、半成品、回收品和废品在区域内清晰、符合账目、物流顺畅和信息准确的重要措施。
2、完善的质量管理
精益生产要求在每个过程和每个员工的操作中实施质量管理。
当经营者出现质量问题时，他有权停止生产，及时通知经理，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
在生产过程中，实行先进先出的控制方法，原材料、零部件和成品采用先进先出的原则，便于追溯到质量问题。
企业精益生产
3、科学的生产过程
以产品的交货期为Zui终时间节点，制定科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期的组织协调工作，确保产品生产各环节的有序循环，不耽误每一步。
浅谈精益生产失败的原因及对策
浅谈精益生产失败的原因及对策摘要：精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，然而大多数企业推广和实施后并未取得预期效果，导致精益生产流于形式甚至失败。
究竟失败的原因在哪里，如何实施才能提高成功的概率，本文通过对精益生产产生的环境背景及其本质和特征进行论述，总结出精益生产失败的几大主要原因，并提出相应对策。
关键词：精益生产；失败原因；对策前言：进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。
面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式——精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点2.1 精益生产的本质精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标3.精益生产失败的主要原因分析3.1 思想观念未转变推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。
企业推行精益生产失败原因是什么
企业推行精益生产失败原因是什么引言精益生产作为一种管理理念，旨在通过优化流程、减少浪费和提高效率来提升企业的竞争力。
然而，实施精益生产并不总是成功的。
本文将探讨企业推行精益生产失败的一些常见原因，并提供一些解决方案以帮助企业避免这些问题。
1. 管理层缺乏明确的目标和愿景企业推行精益生产需要领导者具备明确的目标和愿景，并向组织中的所有成员清晰地传达这些目标和愿景。
如果管理层没有清楚地表达他们希望通过精益生产实现的结果，并没有明确的规划和战略，那么员工在执行过程中就会缺乏动力和方向。
解决方案：由管理层确立明确的目标和愿景，并定期与员工分享这些目标。
同时，将这些目标细化为可操作的指标和步骤，让员工更容易理解和实施。
2. 不合适的组织文化精益生产需要企业建立一种注重质量、效率和持续改进的组织文化。
如果企业已经存在一种以权威和传统为基础的文化，员工可能会对精益生产的改变持怀疑态度，并不愿意积极参与其中。
解决方案：建立一种鼓励创新、开放沟通和团队合作的文化。
提供培训和培养计划，帮助员工理解精益生产的价值，并鼓励他们参与到改进流程中。
3. 不合理的期望和时间压力推行精益生产需要时间和耐心。
然而，一些企业可能过于追求快速结果，期望短时间内就能看到显著的改善效果。
这种心态可能导致企业在实施阶段过于急于求成，忽视了问题的深层次根本原因，只是进行一些表面上的改动。
解决方案：明确向员工传达，推行精益生产是一个持续不断的过程，需要时间和努力。
制定合理的目标和时间计划，并坚持不懈地推动改进，逐步实现预期效果。
4. 培训和支持不足精益生产需要员工具备一定的知识和技能，才能有效地参与改进活动。
如果企业没有提供足够的培训和支持，那么员工可能会感到无所适从，无法应对改变。
解决方案：建立培训计划，为员工提供必要的培训和学习机会，帮助他们理解并掌握精益生产的概念和工具。
同时，建立一个持续学习和知识分享的机制，让员工能够相互学习和支持。
如何解决精益生产中出现的问题？
如何解决精益生产项目中出现的问题？有时，我们会感觉到项目似乎没有按照计划进行。
它们可能不会经常失败，但一旦失败，就会导致许多其他问题。
精益生产项目失败的方式、时间和原因取决于任意数量的变量。
因为每个项目都是独特的，所以出问题的原因可能会有很大的不同。
然而，仅仅因为你在项目中遇到挫折，并不意味着这个项目就会失败！本文，天行健精益生产顾问将分析如何解决精益生产项目中出现的问题。
1、理清问题的原因项目期间发生问题的原因有多种。
对一些人来说，可能是缺乏管理支持和指导，也可能是受过的培训太少。
然而，每一个遇到问题的精益生产项目都面临着同样的难题——缺乏准备。
在项目开始之前，所有相关人员都必须为手头的任务做好准备。
如果没有这些，你可能会面临很多问题。
2、激发员工的动力接下来，提醒项目团队最终目标。
有时，员工会失去完成任务的动力。
因此，他们可能无法认识到自己在完成任务中的角色。
要解决这个问题，请通过重申项目的目标来帮助团队成员。
准确地概述他们的努力如何为整体成功做出贡献，以及他们如何更好地完成任务。
3、加强团队的管理解决项目中问题的另一个选择是加强管理。
如果项目经理不知道如何正确地将信息传递给他们的团队，团队成员就不会有明确的任务描述。
同样，团队成员必须尊重管理者对他们的权威和指导。
如果管理者无法控制团队的进度并找到改进的方法，问题将继续发生。
4、培训精益生产知识有时，员工会忘记了如何使用某些工具，或者可能不知道哪些工具对手头的任务最有效。
根据项目和存在问题的严重性，精益生产进修课程可能是你的答案。
虽然这不一定是一个全面的培训课程，但它应该涵盖项目的基础知识。
精益生产失败原因,欢迎对号入座!
精益生产失败原因，欢迎对号入座！
“冰冻三尺非一日之寒”，失败不是突然的，很多企业在精益失败时都会埋怨精益生产不行，事实真的是这样的吗？推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
根据多年辅导精益生产的经验，精益生产失败的主要原因如下：
拖延
计划总是完美的，但意想不到的情况总是一个接一个地出现，你会看到原来的计划一个一个地被"拖延"，很多项目都被拖到了死胡同，最后人们心不在焉，不了了之。
缺乏“人性”领导力
员工是活生生的人，无论是什么样的工作，他都渴望得到尊重，同时也渴望体现自己的价值。
但是许多领导把他们看作是机械设备，如果这种方法和想法保持不变，情况就永远不会改变，你根本无法促进不断的改进。
脱离现场
精益生产没有深刻的理论，但它有高明的方法和思想：发现价值--理解过程--找到浪费--解决问题，然后重复这个过程，即不断地追求更好。
然而，这个过程的根源是"当场发现问题"。
许多公司的最大问题是，他们特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统中提取数据，分析数据，做一个漂亮的报告。
但结果是，生产管理的改进并没有起到任何作用。
并没有持续改善
精益改进的核心是解决问题，精益文化的核心是"持续改进"。
一般来说，在精益项目取得阶段性成果之后，许多人无法实现持续改进。
如果你发现很难找到新的问题，那是因为你目前的数量和库存掩盖了很多问题，然后试着继续减少批量，追求更快的流量，这样才会暴露出更深层次的问题，只有这样我们才能继续改进！。
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精益生产推行失败原因分析及解决方案
改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。
“中国制造”的概念开始响遍全球，令中国人感到自豪。
我们现在是制造大国，要变成制造强国，我们还有很长的路要走。
从这些年的工作经历当中，我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。
很多私营企业属于那种基本没有生存能力的组织，没有任何管理基础。
但为了提高产量，或者是与市场接轨，也或者是做表象给客户看，很多的小公司都引进了精益生产模式。
据调查资料表明，国内90％以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。
不管在沿海或是内地，精益生产模式如春风般吹进了很多企业，但是由于对精益生产的不了解，往往推行的速度极其缓慢，或者失败。
经过几个大型服装厂的调查分析，我个人觉得可以从以下三个方面探讨：
一.首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。
其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。
第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。
大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各地的来访者。
不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。
二．因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。
很多人认识精益生产是从生产现场开始，从精益的工具开始（比如说大部分人了解的单件流水线、看板管理等），其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。
精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。
很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。
结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最后发现投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。
精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。
没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会成功。
总结一条原则：精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。
三．在我和很多企业家或经理人的接触过程中，很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。
实施精益生产需要基础吗？这是一个非常值得探讨的问题。
一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗？企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗？答案是非常肯定的否定。
首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。
其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。
第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。
因此，只要坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。
企业要想成功的实施精益生产，将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合，转化为企业自己的生产管理体系。
实现从精益生产到精益企业的飞跃，必须从以下几方面着手：
1.实施精益的前提条件和关键因素是人。
1.1.危机意识很强的人。
把握企业的现状与未来，充分认识企业面临的挑战与危机。
有前瞻的领导者，意志坚定的决策变革。
1.2.敢于挑战自我的人。
敢于面对问题、挑战压力的经理人，坚决果断的执行变革。
1.3.乐于协作的人。
个别人是实现不了精益的，全员参与才是根本。
积极配合的团队，毫不动摇的拥护变革。
2.改变员工的思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。
俗话说人无完人，何况是这么多人组成的企业，问题就更多了．企业就是通过克服和解决问题得以提升的．如果没有问题，则意味着企业不能进步，但竞争对手在进步，这样的企业很快就将寿终正寝的。
做为管理者，不能“预设障碍”。
企业管理就像跨台阶，每想要上一级都必须跨越一定的高度，这高度就是企业内存在的必须跨越的问题。
但当跨第一级的时候可以不用去考虑第三级有多高，因为最要紧的是先跨第一级。
但当跨过第一级之后，第三级就成为必须面临的问题。
也就是说原来不认为是问题的问题，随着企业发展的进程会逐步表现出来，而且会成为无法逃避的现实问题。
而企业管理的台阶是没有止尽的，也就是说问题没有彻底解决的那一天，每天面对问题也就成为
职业经理人无法逃避的宿命。
问题的存在是职业经理人存在的前提．企业之所以请经理人甚至高薪聘请经理人管理，就是说明企业内有很多问题需要经理人解决．如果这些问题没有了，任何一个人都能管理好这家企业，为什么不请廉价一点的人员呢？为什么不节约一点成本多贡献一点利润呢？因此经理人应该对发现的问题感到高兴，这是体现存在的价值．丰田是全世界公认的生产管理模式最佳的企业，但丰田也是问题发现最多的企业。
丰田公司的工作小组每天都能挖掘很多问题并加于解决。
发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧，掩盖问题就是愚蠢。
3.改变处理事情的态度和方法。
精益生产产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家，要发展经济，何等艰难可想而知。
但是日本人站起来了，而且是迅速的站起来了。
一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。
再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。
靠什么？我想依靠的不是个人也不是个别企业，依靠的是整个日本民族。
抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢！而精益生产也正是融入了这种“认真对待每一件事情”和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。
儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵，讲求人际关系的和谐。
正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系，宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。
导致很多工作、很多要求不能完全被执行了落实，工作很难有突破，也很少会有共同挑战极限的团队合作。
大家得过且过，有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。
比如我们喜欢找很多理由来说明一件事情为什么没有做好，碍于情面拉不下脸，事情就最终不能完成。
不是说儒家思想不好，人际和谐不好。
只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。
工作中工作第一位，先做事后做人，生活中人际关系第一位，先做人再做事。
只有这样，精益才可能真正在中国企业内生根发芽，中国企业才能练好内功。
从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识，所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。
我们要面对现实，要承认差距，但我们不甘于落后。
我们需要挑战自己，需要打破传统，需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求，需要能超越的创新思维。
总之，我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。
作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。