中层管理干部培训教材
中层管理干部实战技能培训教材(PPT 67页)
成本小组 品质小组 交期小组
20
管理矩阵
企业功能
管理功能
生产
行销
人力 资源
研究 发展
财务
规划
组织
用人
领导
控制
协调
创新
21
管理矩阵应用
…任何企业功能(business function)皆可 透过各项管 理功能(management function)的运作完成,以增进组 织绩效.
…由于具有系统特性 ,使管理者了解组织整体的工作内 容及内部细项工作.
生 产 比 其 他 公 司 更 好 的 产 品
购 买
以 最 低 经 费 购 买 适 量 、 物 美 价 廉 之 物
)
(
)
利润
达成企业目的之手段活动 达成生产目的之手段活动 ( ) 各种活动之目的
(
,
生
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财
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产
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资 金
人 才
30
案例故事
拿破仑与士兵
31
主题三：
中层主管的角色和职能条件
32
中层管理者的工作有哪些?
行使专业职能 • 包括知识、技术、专长
2.做好管理者工作 (1) 领导、命令、控制、协调 (2) 激励团队士气 (3) 培育员工队伍
33
你欣赏的主管是什么样的？
34
你期望的部属是什么样的？
35
中层管理者的角色是什么?
中层管理人员培训课件
激励与沟通技巧应用
激励技巧
根据团队成员的需求和动机，采用物质激励、精神激励、发 展激励等多种方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，与团队成员进行有效沟 通，促进信息共享和思想交流。同时，注重非语言沟通的运 用，如肢体语言、面部表情等，以增强沟通效果。
04
02
中层管理角色认知
中层管理定义及职责
中层管理是企业管理的中间层次，负责将高层管理的决策转化为具体执行计划。
中层管理的职责包括制定部门工作计划、协调资源、监控进度、评估结果等，以确 保部门目标的实现。
中层管理还需要与上下级沟通，传达高层决策，反馈基层情况，起到承上启下的作 用。
中层管理在企业中地位
中层管理人员培训课件
演讲人： 日期：
contents
目录
• 目录 • 中层管理角色认知 • 团队建设与协作能力提升 • 领导力培养与执行力提升 • 决策能力锻炼与风险防范意识培养 • 时间管理与工作效率改善
01
目录
培训目标与意义
01
02
03
04
提升中层管理人员的管理能力 和领导水平
加强中层管理人员对公司战略 和文化的理解和认同
工作方向。
合适的成员
根据团队任务需求，选拔具备 相应技能和素质的团队成员。
明确的角色与责任Βιβλιοθήκη 为团队成员分配明确的角色和 责任，确保工作顺利进行。
有效的沟通
建立畅通的沟通渠道，鼓励团 队成员分享信息、交流想法。
团队协作障碍及解决方法
障碍
团队成员间存在信任问题、目标不一 致、资源分配不均等。
解决方法
加强团队建设活动，增进成员间了解 与信任；明确团队目标，确保成员对 目标的理解与认同；公平合理地分配 资源，确保团队工作的顺利进行。
中层干部培训教材
中层经理的职业生涯职业经理人的角色认知与必备技能挑战一：变革•这是个“X倍速”的时代•这是个“快鱼吃慢鱼”的时代•这是个“学习型组织”的时代•……危险的思维：•缺乏进取心•不学习•等、靠、要•局限思考•自以为是挑战二：职业危机•职业危机：–因工作没有成就感而担忧–环境稳定，但自己不知道何去何从–仅仅与周围的人比较，不知外面世界职业危机VS就业危机•就业危机：–为能否获得一份工作而烦恼–常常被迫更换工作–从来没有稳定感挑战三：角色•高层经理人——企业的大脑•中层经理人——企业的脊梁•基层职员——企业的血肉•挺不起的脊梁：•角色错位•忙就是好•官僚习气挑战四：危险心态•心浮气燥•心态不正•归罪于外•雇佣思想•心理脆弱无论做什么事情，态度永远比技能重要！挑战五：工作压力•等着上边来批•等着下边找你•整天忙着救火•还是几头受气挑战六：得不到理解•上司不理解——无所适从•下属不理解——净背黑锅•周边不理解——一次否决•用户不理解——经常挨骂•传统文化倾向：–重知识，重学问–轻技能，轻操作•专业倾向：–重业务，轻管理•企业倾向：–重学历，轻操作什么是管理？•透过部属以完成任务•为达成组织目标，将经营资源更经济有效地灵活运用•确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的办法去干•由一个人或更多的人来协调他人的活动，以便达到个人单独活动所达不到的效果而进行的各种活动挑战九：职业道德•欺上瞒下•阳奉阴违•没有诚信•吃里扒外•泄漏机密•散布流言•……其他挑战•企业变革•技术更新•环境变迁•老板思维•部门弱化•同事相处•时间紧缺•家庭琐事•孩子教育•……角色定位•中层经理是职业经理人队伍的基石•中层经理队伍是企业管理的支柱、生产力的支柱、发展的支柱•中层经理——最容易被忽视其角色和特点的群体高层经理人的10种角色•关系角色：–挂名首脑，联络者，领导者•信息角色：–监听者，传播者，发言人•决策角色：–企业家，救火者，资源分配者，谈判者中层经理的四种角色•下属——是高层经理的下属•同事——是其他部门经理的同事•上司——是本部门下属的上司•挂名首脑和谈判者——对客户则是公司的首席代表作为下属的中层经理经营者的替身！常见误区•误区一：民意代表–能否代表？–如何获取下属的支持和拥戴？–是代表还是维护员工的利益？•误区二：同情者–跟着一块骂，以示同情–沉默–反对–支持•误区三：“只代表个人意见”–对上司、对同事、对下属、对客户作为同事的中层经理互为客户！为什么没这样定位？•不是“衣食父母”•“管”与“被管”的文化观•只关注自己的职责•对职责理解的偏差我们怎么做？•建立内部客户理念–其他部门都是我的客户–客户就是我的衣食父母–有他们的协作，才能最大体现我的价值–克服“客户陷阱”–从以职责为中心，变为内部客户需求为中心内部客户陷阱•现象一：我是客户，所以我是老大–做个合作型客户•现象二：我凭什么总伺候你，你却不伺候我一回呢？–内部物流–内部服务链–内部信息链向以内部客户需求为中心转变•方式一：“让客户订货”–共同制订相互目标–定期展开目标对话•方式二：“从客户那里发现商机”–从其他部门发现你要做什么–通过绩效考核，让工作成果指向服务对象–中层经理的定期沟通•方式三：“让内部客户满意”–一次否决制——日常性工作–用事先约定的标准来衡量内部客户服务特性•无形性•不可分性•可变性•易消失性作为上司的中层经理角色错位•业务员–专业惯性–只以专业技能衡量下属•领主–建立利益山头–设置信息屏障•官–看重自己的位子–用级别看待遇–官僚作风五种角色•管理者•领导者•教练•变革者•绩效伙伴角色之一：管理者•让下属去工作–制订工作目标及计划–分解目标，帮助下属建立工作计划–建立部门政策–设定评估标准和辅导策略–审查、汇总、上报工作报告–配合HR部门选择、面试员工中层经理的管理对象•人员——数量、学历、经验、年龄、能力、态度……•固定资产——设备、工具、办公用品、原材料、库房……•无形资产——品牌、商誉、知名度、美誉度、影响力……•财务——成本预算、费用支出、折扣、回款、返点……•信息——行业信息、客户信息、业务信息……•客户——客户关系、客户档案、客户资源、客户满意度……•时间——最容易被忽视，也最稀缺的资源中层经理可运用的资源（1）•计划–有助于达成目标的相关政策–各个下属的目标和计划–中层经理的行动计划和时间表–关键点的控制–预算、人员、组织方式等等中层经理可运用的资源（2）•组织–部门内的组织图、指挥链和管理关系–各个职位的描述和设置–工作流程（内流程和外流程）–必要的授权–气氛与人际关系–与其他部门可能的关联中层经理可运用的资源（3）•控制–工作追踪–检查–诊断–纠正错误•协调–按指挥链，与上司、下属协调–水平协调，以取得其他部门的良好支持–外部资源协调角色之二：领导者•领导的概念：不是职位，而是行为方式•领导的对象：人•领导的关键：影响力•领导的形成：自身魅力角色之三：教练•一项国际调查表明：•员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的管理首责：提供援助角色之四：变革者•公司变革的重要环节：中层经理–传递下属变革的声音，引发自下而上的变革–传递上司变革的信息，推动自上而下的变革•要点：拥有最大信息量，更容易抓住变革的突破口和操作点角色之五：绩效伙伴•与下属是绩效共同体•与下属是一种平等、协商的关系•要考虑下属面临的挑战，及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效下属的成功，是管理者最大的成功！走向成功•中层管理的特点–多维度管理–很强的执行能力–业务与管理的两难–创新与守成的两难–短、多、琐、浅中层经理成功的八准则：•准则一：明确的目标•准则二：做正确的事•准则三：合作致胜•准则四：积极的心态•准则五：沟通无极限•准则六：以主人自居•准则七：在客户身边•准则八：追求卓越准则一：明确的目标•知道自己要去哪里，才有可能到哪里•面对充满诱惑的社会，别做“泰国狗”•找到自己的“卖点”，弄清“怎么卖”•只有明确，才能分解准则二：做正确的事•三种做事方式•做事•正确地做事•做正确的事•时刻都在十字路口•什么样的决定，什么样的结果•什么样的选择，什么样的命运准则三：合作致胜•你能“畅销”的两个理由–人们需要你–人们喜欢你•能够被人利用的人是幸运的，毫无利用价值的人是可悲的•把合作作为自己成功的提前•尊重差异。
中层管理技能提升培训教材(PPT-83页)
1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Relevant)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的
（1）制定目标的SMART原则
（2）部门工作目标计划与分解
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
每月评估
进度
差距及调整计划
1
H
123
2
M
3
L
4
（4）公司-部门-个人的层级关系
目标 : 提高市场占有率3%
措施 : 设定重点商品甲
目标 : 商品甲的市场占有率提升5%
措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力
目标 : 在北方区发展7家代理商
措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理
活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）
下面哪句话最能打动你？
1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。
沟通过程
第一级 第二级 第三级
具体化
具体化
SMART原则
(5)提高员工的参与感群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。
负面判断、为什么它行不通。
阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式
(6)绩效目标沟通是基础
3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
中层干部培训教材
阶段三：高能力，变动的意愿
阶段三对于公司和员工个人来讲 都是不利的。对于公司来说，处在这 个阶段的员工，往往不能放心大胆的 使用；对于员工个人来说，处地这个 阶段，工作表现忽高户低，长此以往 将被淘汰。
领导风格——两种典型领导 行为
• 指挥性行为 • 支持性行为
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下属，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
中层管理干部培训
一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管
第一部分 职业经理的团队管理
领导是什么？
应用权力完成任务
野牛型领导 雁群型领导
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
权力的三个特点
• 强制性 • 潜在性 • 与职位相联系
权力的强制性
• 命令、指示 • 奖励、惩戒
职权的两种类型
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
认
管认
知
理
知
组织好部属
目标 绩效 管理 管理
人员 团队 管理 管理
计划 在职辅导 管理 解决问题
授权
年终绩效评估
激励
沟通
中层管理干部培训教材
没授权或授权不足的原因:
原因
改善方法
没意识到
建立授权观念
自以为自己效率更高
先做简单授权
对员工信任不足
善用不同层次授权
专家心态
大智若愚
权利欲望太强
调整自我心态
不懂如何授权
学习授权技巧
担心部属做得比自己好
调整自我心态
担心无法掌握工作进度
善用控制方法
授与不授之间:
应该授权的事
不适合授权的事
日常和一般琐碎的事
脑力激荡法 先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了
某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。
中层管理干部的转变
角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变
角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演
职责转变:
计划\组织\用人\指挥(导)\控制
工作目标的确定：
工作目标（季/年）
职责的履行：
被考核人：完成工作目标
考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核：
绩效评估 （自评）
工作表现的评估（自评）
绩效会谈
确定考核结果（经理）
考核结果的运用：
薪酬的调整
其它奖励
团队领导－绩效管理
激励
中高层管理干部能力提升培训教材(PPT 100页)
授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估
任务指示
进度监控
成果评估
✓说明任务内容、细节、完成期限 及所需资源 ✓说明你所期望的成果 ✓允许下属自行决定如何完成这项 任务的方法，但要求事先提出说明 他的计划
✓确定下属已了解任务要求；鼓励 他们多讨论，并提供给他们你对达 到目标的想法 ✓适度地“推销”你的方法。 ✓你的期望要符合实际，不要低估 困难度，但仍应设定具有挑战性的 目标
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高
效能：预期目标的实现程度 效率：资源的利用程度 效能：做正确的事 效率：以正确的方式做事
效率 有
保姆式的管理 游击战式的管理
无
直升机式的管理 蘑菇式的管理
几种错误的管理方式
效能 有
集中精力
利用强处
关注整体
结果导向
建立信任
充分授权
正面思维
管理的7原则
系统的舍弃（ABC分析）
知已知彼
血浓于水 利益第一
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
一、认识沟通
约翰·奈斯比特： “未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织
制度、流程、方法
主管素质
管理者不能起到示范作用
出台制度够不够严谨
管理者不能控制好情绪
管理者有没有持续地跟进、 管理者缺乏情感强度，不能
跟进、再跟进 ？
选择适当的惩罚的手段和方
流程是否有利于执行？ 法
中高层管理干部领导力培训教材
六、优秀领导者的综合素质
分析方法
自己已察觉
别人 未察觉
劣势
优势
威胁
机遇
自己未察觉
别人 已察觉
七、领导如何管理激励下属
1、领导方法 ——实事求是的方法：一切从实际出发，这是领
导方法的根本点 ——群众路线的方法：从群众中来，到群众中去
第一线的员工更清楚市场 ——矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 ——调查研究的方法：没有调查就没有发言权 ——一般号召与个别指导相结合的方法
八、基中层干部的沟通艺术
3、企业内平级关系的协调
协调同级关系的艺术
怒不对人 甘当配角
切勿妒忌
勿“听风就是雨”
雪中送炭
相逢开口笑 顾全大局 红花须有绿页扶持
管理=服务
八、基中层干部的沟通艺术
4、如何处理企业内的上下级关系
（1）上下级关系结构 ——隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 ——职能关系：传递、控制、协调、激发 ——依存关系：平等相待，相互依存
一、领导的角色定位
1、领导的产生 ——一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。
2、领导的概念 ——领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。
一、领导的角色定位
2、领导的概念 （1）领导是一个社会组织系统 （2）领导是一个动态的行为过程 （3）领导是高层次的组织管理活动 （4）领导具有一定的权威性 3、领导在企业中的地位于作用
演讲完毕，谢谢
七、领导如何管理激励下属
3、领导服人的三种方式 ——力服、才服、德服
力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力；
中层干部管理技能提升培训教材
听课笔记
如何让下属愉快工作
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度， 以实现管理者自己的目标。
为此，中层主管应做到： 1、了解员工需要 2、制定合理目标 3、把握激励因素 4、正确运用权力 5、进行良好沟通 6、谨防激励陷阱
5、对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组 织参与感。
听课笔记
了解员工需要
需要是人的行为的起点。 什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者
欲望。需要是人的一种本能。 人的需要具有以下三个特点：
1、客观性 2、复杂性 3、可塑性 管理者要切记：不要试图去轻易改变一个人的 需要，也不要试图一味去适应员工的需要。我 们只能重塑或转化一个人的需要。
听课笔记
一、让下属愉快工作
为什么要让下属愉快工作 如何让下属愉快地工作
听课笔记
为什么要让下属愉快工作
中层管理者仅仅是某一个部门或班组的“头”， 对本部门的工作目标完成情况具有直接责任。 俗话说“一个好汉三个帮”，中层管理者再有 能耐，也必须依靠本部门全体成员的努力，充 分调动他们的积极性。而要做到这一点，中层 管理者就必须让下属愉快地工作，满足他们的 需要，让他们的付出得到应有的回报。
听课笔记
避免错误的对人认知
1、优先效应 2、近因效应 3、晕轮效应 4、定型化 5、成见
听课笔记
孔明知人七诀
问之以是非而观其志 咨之以计谋而观其识 穷之以辞辩而观其变 告之以祸难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信
听课笔记
制定合理目标
目标，就是人对未来的一种期望。当一个人成为企业中 的一员的时候，个人目标就融合在企业目标之中了。 所以，管理者想让员工愉快地工作，在制定企业目标 的时候，就考虑目标对员工的激励性问题。也就是要 制定一个合理的目标。
中层管理者领导力提升培训教材(PPT 61张)
目录
引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者
IC(Individual Contributor,独立贡献者)
你了解各级管理者的角色定位吗？
你了解各级管理者的能力要求吗？
做管理以来，你的工作心情如何呢？
担负管理工作后的心理曲线
正常的状态，心情低落期X应小于6个月。
心情不好的影响因素：
目录
引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用
认识到要做角色转变不难，难的是做好
…想转但不容易转过去！
用人：能力-意愿矩 阵模型
什愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工
不要
1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心
如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？
如何最大限度的用好“双高”员工？
首先让他做能够提升整个团队使用率的事情
标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人
做“形象工程”
研发工具和方法 担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益
目录
引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队
如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？
评估现有团队：业务表现—成长性矩阵
成长性 high
成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负+潜力）
业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿+能力）
分析你的下属的业绩、成长性
成长性 high
low
业绩表现 high
四个词形容四个象限里人的状态
成长性 high 问题儿童 明星 超级明星
好的中层管理培训教材课件
五、与上司的相处之道
• 帮助上司成功，特别是解决棘手的问题； • 给上司面子，让上司光彩夺目； • 补上司之短而不是与上司比长； • 理解上司的意图； • 不可成为去处不明的人； • 敢于直言，善于谏言。
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作为上司的中层
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课堂讨论
打枪与打仗的区别？
一、学会宽容
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二、修炼同理心
• 小猪、绵羊、乳牛的对话；猎狗与 兔子的网上聊天；
• 同理心是在人际交往过程中，能够 体会他人的情绪和想法、理解他人 的立场和感受并站在他人的角度思 考和处理问题的能力。
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三、懂得分享
• 你站在窗子里看别人／别人 站在桥上看你／你装饰了别 人的风景／别人装饰了你的 梦。
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常见的角色错位问题
• 1、官僚； • 2、随性化管理； • 3、大业务员； • 4、好人经理。
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课堂讨论
随性化管理都有那些表现？对工作 有那些危害？作为一个管理者，你 应该如何克服和防止随性化管理？
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管理者大忌：率性而为的危害
• 随性化使团队迷失一致的目标； • 随性化使下属无所适从； • 随性化使团队处于动荡与混乱之中； • 随性化让自己威信扫地。
——《论语 为政篇第二》
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做最好的中层
第二讲 最好的中层如何高效执行
好的中层管理培训教材
中层的四大执行守则 • 多——结果总是多一点； • 快——效率总是快一点； • 好——质量总是好一点； • 省——成本总是省一点。
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结果导向，没有借口
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精选PPT
7
中层管理干部常犯的错误
授权不够 权责不明 多头马车 踢皮球——推卸责任 死爱面子 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观
图形
用途
备注
1.管理.教育用 2.改善.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用
可以运用反转法， 由找要因变换为 找对策方法
1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析
能够以前几项为 改善的要点，可 忽略最后几项， 即常说的“前三 项”原则
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
1.掌握制程现况的 品质
2.发现异常及时采 取行动
现实生产中，使 品质稳定的一种 管制情报
1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 精选PP4T.批品质情况监测
了解一批品质之 好坏
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控制－平行思维与脑力激荡
六种思维模式 一种有效地获取信息的技巧 （白色） 决策时恰当的情感、直觉和预感（红色） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色） 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色） 变换认知——一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色）
以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长
得离开座位 整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢体
动作沟通 每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己的
角色单内容,决不可以让其他人看到 活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否
精选PPT
6
角色体验游戏---孤岛求生
游戏道具:眼罩数个,长桥一架 游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛和
角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演
精选PPT
3
职责转变:
计划\组织\用人\指挥(导)\控制
具体的工作内容包括:
事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资 源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出 建议
人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的 沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工 需要,给予关心激励,辅导员工,激励员什么是管理? 管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企业
的目标的手段. 讨论管理和篮球运动有何联系?
精选PPT
9
管理
组
SMART原则 5W2H要素 PDCA循环
计划
QC7大手法 平行思维技
巧
时间管理 授权的技巧
事
人
织
控制
执行
培训
团队 激励 领导
马斯洛需求理 论
冰山理论
团队构成理论
目标二 在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到３７％．
２．资源预计与行动规划 ５Ｗ２Ｈ
ＷＨＹ 什么要制订这个计划 WHAT 达成内容是什么
WHEN 何时开始执行何时完成 WHERE 在哪个范围内执行 WHO谁负责
HOW 怎样做
HOW MUCH 需要多少投入
３．行动方案制订
４．计划的检讨 ＰＤＣＡ循环
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11
控制－ＱＣ７大手法
1. 分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制 图）；
2. 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； 3. 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关
图）；
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12
手 法
特 分类清楚 性 要 因 图
重点把握
柏 100% 拉 图
简易有效
查 检 表
QC 7大手法简介
中层管理干部 培训教材
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1
中层管理干部在企业中的角色扮演
1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递
者,计划展开者,过程控制者,协调者… 2.中层管理干部又叫做”中\间\兼\监\柬\鉴\坚\
艰\煎\奸\干部”
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2
中层管理干部的转变
角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心态 转变
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13 健峰企業管理顧問股份有限公司
比较作用
层 别 法
相关易懂
散 布 图
趋势明朗
管 制 图
了解品质
直 方 图
1.应用层别区分法， 借用其他图形， 找出数据差异的因 本身无固定图形 素而对症下药.
2.以4M之每1M进行 层别
1.了解两种因数或 数据之间的关系。
2.发现原因与结果 的关系
应用范围较受限 制
脑力激荡法
盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入哑 人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大海的 急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上. 三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一 个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛 上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可使 用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人岛任 务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方
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4
方法转变:
1.思维方式的转变
管理的思维---格局决定结局
专家心态的转变
2.工作习惯的转变
效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣
测试) 能力转变:
能工 作 技
高层
能 专中层
业
技基层
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5
角色体验游戏
1.各小组视为一家企业,架构如下:
总经理
经理
部属一
部属二
部属三
2.活动规则: 总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况不
沟通技巧
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绩效管理技巧
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计划
计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程
１．明确目标 SMART原则
S-specific明确的
M-mensurabilit 可测量的
A-accomplishable可达成的
R-real符合现实的 T-timely有时效的
例：目标一 建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平