创新十型

《创新十型》：企业管理者创新的方法论

——关于《创新十型》的读后感

拉里·基利、瑞安·派克尔等著的《创新十型》一书值得所有企业管理者阅读，我认为可以称其为企业管理者创新的方法论。

所有企业都高度重视创新，但是绝大多数的创新努力以失败告终。德勤公司旗下专注于创新相关咨询的德布林公司通过30多年的研究，分析了2000多个创新案例，总结出了企业最关键的十种创新基本类型也即“十型”，分别是属于企业自身运营范畴的盈利模式、网络（联合他人来创造价值）、结构（组织并配置人才和资产）、流程等创新；属于产品范畴的产品表现和产品系统创新；属于客户体验范畴的服务、渠道、品牌和客户交互等创新。企业可以利用创新十型，通过几个方面的组合，来构想突破性创意。书中用丰富的案例分别阐述了十种基本类型的创新方法，同时列出了如何混合搭配这些类型中的创新方法，从而使企业实现系统性管理创新。如下图所示。

这本书对于看似没有规律的管理创新给出了规律和方法。

管理创新的重要性毋庸置疑。尤其在中国经济进入新常态的情况下，以创新驱动推动企业实现转型升级，无疑是企业面临的最重要的课题。历数世界上伟大的企业，它们都在创新方面具有突出的表现：通用首创事业部制，福特创造纵向延伸战略模式，UPS实施流程自动化，吉列剃须刀的定价策略，阿里巴巴推行电商模式，uber掘金共享经济模式，谷歌按点击量收费的精准广告模式，等等，都是以管理创新缔造了企业快速发展奇迹。

企业管理创新说起来似乎很难，但有了《创新十型》，就相当于有了工具。如同书中始终强调的一样，我觉得要做好管理创新，必须要做好五项工作。

首先，企业要积极培育组织的创新能力。企业要想实现大范围的管理创新，创新文化的倡导和包容当然很重要，但更重要的是需要建立一种能够持续地、可靠地、重复地创新的制度性能力——这就是创新能力。它不依赖于某位员工的智慧，而是依靠组织的制度性设计。为此，企业需要从方法、组织、资源和能力、指标与激励四个方面进行培育。方法，就是指企业如何开发创新？要形成识别、优选、开发概念、制造和测试模型到试点并进行营运的系统的方法，倡导创新并不意味着所有的创新都是正确的，或者说并非创新一定会成功，那就需要有选择、评价和测试的机制，保证管理创新的高效识别和实施成功；组织，就是指企业要设立管理创新的相应的组织机构，如管理创新委员会、领导

小组、创新中心等；资源和能力，就是指企业需要给谁以及用什么来推动创新，也就是如何配置资金、人员和团队等资源、能力；指标和激励，就是指企业要确定怎样的创新是成功的以及如何给予应有的激励。这四组要素即《创新十型》中强调的能力蓝图，它让我们明白，管理创新的持续推进，不可能是偶然的结果，什么样的能力蓝图决定什么样的组织行为，系统的组织创新能力可以使企业的管理创新像“产品”一样不断涌现。

其次，要大力提升管理者的创新意识和素养。管理创新往往是对现有管理方式、制度、机制、模式、流程等的改善甚至变革，因此，管理者特别是领导者在催化和推动管理创新方面具有责无旁贷的作用。这方面的事例数不胜数，例如乔布斯对于苹果、郭士纳对于IBM、韦尔奇对于通用、杰夫·贝佐斯对于亚马逊、马云对于阿里巴巴、张瑞敏对于海尔……这些领导者通过创新把企业带到了行业领导者或领先位置。因此，企业需要大力提升管理者的创新意识和素养，以管理者的创新带动创新驱动的实现。如通用公司就有一项“创想突破”的活动，要求每年各业务单元的负责人向公司提交创新方案，由公司领导团队审阅，有一部分人会被授予“创想突破”证书，其项目将进入设计、试点或执行阶段。公司可以借鉴这种方式，对各单位领导班子提出刚性要求，每年必须提出一项管理创新方案，以此使管理创新成为管理者的“必修课”，推动管理创新的深入开展。

第三，盈利模式（商业模式）的创新对企业至关重要。企业

盈利模式的创新，就是能够以一种全新的方法将企业的产品、服务和其他价值来源转化为利润。盈利模式的创新往往会改变行业内旧有的产品体系、定价策略以及收益模式，因而成功的盈利模式创新常常会使企业从行业中脱颖而出，成为行业中的翘楚甚至改变行业游戏规则。如戴尔以直销模式创造了20年从白手起家到产值250亿美元的神话，360以免费增值模式击败了瑞星、江民等老牌劲旅，小米以饥饿营销、爆款和粉丝经济迎来了创业3年收入突破百亿元的奇迹……所以，企业管理者必须下大力气研究企业的盈利模式。要充分利用SWOT分析、企业生命周期分析、五力竞争模型分析、核心竞争力分析、商业模式画布，从价值主张、消费者目标群体、资源配置、分销渠道、客户关系、合作伙伴网络、收入模型、成本结构、核心能力等9个关键因素去构架企业盈利模式。实际上，就是要通过分析企业给客户提供什么产品/服务？给用户解决什么问题？如何服务客户？需要哪些合作伙伴？需要实施哪些业务流程？拥有哪些核心优势？业务发展需要那些资源？能从哪些地方、什么方式获得收入？企业必须从以上问题中找到差异化的获取竞争优势的路径，找到与众不同而又独具特色的突破点。即使没有找到差异化竞争的突破口，管理者基于对企业盈利模式本身的分析，既是对企业如何获取盈利的思考，也是对企业经营管理要素的系统思考，这将有助于管理者更深刻地理解企业的优劣势和经营发展状况，从而有利于系统地做出规划，进行管理改善和创新。

第四，必须把管理创新视作系统工程。管理创新不同于产品创新和技术创新，管理的作用发挥要求必须是系统的、全局的，某个点或者局部的创新如果不能配套系统其他点和线的创新，那么这项创新可能很快会在系统的惯性下重返原样。所以，管理创新要系统地思考问题，从“十型”出发，进行盈利模式创新就一定会涉及结构、流程的创新，并可能与服务、客户交互、渠道等发生关联；进行流程创新也一定会涉及结构的创新，并可能与渠道、服务等发生关联。同理，其他方面的创新也是如此。事实上，那些领先的企业大都是在多方面实现了重要创新。所以，管理创新需要统筹设计，多方面配合推进。

第五，管理创新并不意味着一定是全新的内容。许多人误认为管理创新一定要有全新的内容，甚至认为在别的企业或行业未曾应用的才能算作创新，这大大局限了管理创新活动。管理创新无需搞出对世界来说全新的方法、理论，只需对企业或市场、行业来说是新的就可以了。因此，对于企业管理创新来说，模仿也是实现创新的一种方式，例如当当模仿亚马逊，小米模仿苹果，京东模仿天猫等等；把别的行业应用的方法“移植”到本行业也是创新，例如如家把餐饮、服装行业的连锁经营移植到酒店经营领域，创造了连锁酒店的经营业态；企业主动引进先进的管理方法、工具，也是一种创新，例如中国企业引进5S管理、卓越绩效、精益管理等。所以，不能被“新”所束缚，既要尽可能进行原创式创新，更要注重学习借鉴和引进，并根据企业实际，不拘