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例如：在市场部经理的职责中，只 有关于合同的各项要求，并确保公 司有满足合同的能力；另外，负责 收集客户满意度资料，负责跟踪客 户投诉处理。
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
12
北大纵横—超wk.baidu.com电子 内部管理诊断报告
12
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
第1-7天 08/01-08/07
第8-14天 08/08-08/14
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：
青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10
月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
2020/10/18
10
资料来源：调查问卷
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
10
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
一期咨询报告之二
秘密
管理诊断报告
P32，19%
P44颜色
2020/10/18
2001年8月
1
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
2020/10/18
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
2
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
2
关于第一阶段项目进程的说明
时7 间
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
7
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
市场萎 缩
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
2020/10/18
9
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
9
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
6
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
市 场
第一阶段
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
2020/10/18
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
2020/10/18
11
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
2020/10/18
8
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
8
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
管理诊断
建议
2020/10/18
5
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
5
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
2020/10/18
本报告将围绕这些问题展开！
6
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
11
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
2020/10/18 资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
汇报
2020/10/18
3
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
3
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
2020/10/18
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北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
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导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
12
北大纵横—超wk.baidu.com电子 内部管理诊断报告
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汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
第1-7天 08/01-08/07
第8-14天 08/08-08/14
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：
青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10
月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
2020/10/18
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资料来源：调查问卷
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
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CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
一期咨询报告之二
秘密
管理诊断报告
P32，19%
P44颜色
2020/10/18
2001年8月
1
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
2020/10/18
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
2
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
2
关于第一阶段项目进程的说明
时7 间
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
7
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
市场萎 缩
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
2020/10/18
9
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
9
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
6
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
市 场
第一阶段
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
2020/10/18
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
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北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
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市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
管理诊断
建议
2020/10/18
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北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
5
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
2020/10/18
本报告将围绕这些问题展开！
6
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
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办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
11
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
2020/10/18 资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
汇报
2020/10/18
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北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
3
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
2020/10/18
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北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
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导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂