从管理学角度看员工激励制度

从管理学角度看员工激励制度

案例：

WZ集团公司始建于1958年，曾是中国制冷空调行业的重点骨干企业之一，1994年由国有企业转制为民营企业，更名为WZ集团股份有限公司。集团总占地20万平方米，总资产5亿元。WZ集团公司的经营理念是用质量和信誉铸就品牌，企业精神是严格、务实、开拓、创新。

WZ集团公司的组织结构以总体发展目标和市场定位为依据，按照扁平化、分权化、柔性化等现代公司组织结构的发展趋势，尽量扩大管理幅度、减少管理层次。公司下设有管理、技术、生产和销售四个中心。

wZ集团公司员工的工资主要由岗位工资、工龄工资、津贴和年终奖构成，管理、技术、生产类员工其工资结构各有不同。由于WZ集团公司长期以来执行的是之前国有企业实施的等级工资制，在员工工资总体构成中，固定工资所占比例很高，按照平均主义发放的津贴、补贴数额较多工资的构成上过于注重保健性因素。工资结构没有随着员工的岗位重要程度，以及他们的知识、技能和业绩的提高而相应变化，不能体现出个体差异，调节作用发挥有限。绩效较高的员工感到自己的付出远远没有得到应该有的回报，而一些绩效较低的员工却和他们享受着近似或者相同的待遇，形成了干多干少一个样的局面，从而影响了高绩效员工的工作热情和工作效率，这样的工资体系显然无法发挥其应有的激励作用。另外，wZ 集团公司目前实行严格的保密工资制度，且公司没有形成一套规范、科学、合理的员工加薪、调级的相应规章制度。

分析：

由以上案例，可看出，WZ集团在管理工资方面存在了一些问题。如工资标准确定缺乏科学的依据，没有根据员工所处的岗位性质和对企业贡献相对价值的大小来区别对待，也没有考虑各个岗位需要的技能、知识和能力的不同；工资计量方法陈旧，WZ集团公司仍沿用了之前国有企业陈旧的工资计量方法，即工资与绩效考核无对接的薪等制方法。另一方面，WZ集团是由国营转制为民营企业的，其内部结构固然有些复杂。在企业员工看来，就是企业产权由原来的国有转为掌握在少数人手中，其内心自然会产生一种不公平感。对于这些转制内的员工来说，他们还有着特殊的心理需求，即企业对他们的责任、认同以及他们对企业的贡献和在企业中的地位等。这些需求不是靠经济补偿就可以满足的，而需要通过更多的情感关注和精神激励。显然，WZ企业忽视了员工的特殊心理需求。

所以，WZ集团应该针对这些方面完善各个激励机制。

首先，建立科学的薪酬体系。作为吸引、保留和激励员工的重要工具，科学的薪酬体系对于“激活”人力资源至关重要。在企业中，人才具有较强的流动意愿，由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。然而，人才的频繁流动，特别是关键人员的流失，将给企业带来深重危机。企业可通过宽带薪酬将薪酬增长、职务晋升或工作范围变化有机结合，建立以能力为基础的薪酬，以及薪酬激励手段多样化，来吸引和保留企业的人才。薪酬体系影响着公司内部的组织氛围，和员工之间的相互关系。如公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力。

同时，针对WZ企业，可以使等级相同员工的工资具有可比性。例如，同为集团公司的一级主管，其工资水平应该具有可比性。同时建议集团公司采用将岗位工资和绩效工资相结合的岗位绩效工资制度。这一制度以员工在企业所处的岗位为基础，根据工作岗位的技能、责任、劳动强度和环境优劣等因素确定岗级，

核定工资总量，以员工的工作绩效为依据支付劳动报酬。岗位绩效工资制一般应由岗位工资、工龄工资、绩效工资以及津贴等组成。其中，岗位工资依据岗位责任、技能、强度、环境等因素，是岗位绩效工资的主体部分；工龄工资依据员工在企业的累积贡献年限来核定，不随岗位变化而变化，用以调整新老职工分配水平；绩效工资根据企业经济效益和员工的工作业绩而确定；津贴是国家规定的各项补贴及特殊工作环境、劳动条件、劳动强度下制定的工资性补贴。岗位绩效工资制实现了同工同酬、多劳多得；引入市场机制，调整了工资关系；把员工工资与企业效益紧密联系在一起。

当然这一切都要基于满足了员工心理上的特殊要求。实际上是主人翁意识。企业应将员工这种不恰当心理纠正过来。公司要对转制员工做出一定的经济补偿承诺，这部分补偿属于转制员工的既得利益，是他们应得且合法的。只有改变了员工不恰当的主人意识，才能改变转制员工心理上过高的期望，工资的激励作用才能够发挥出来。

只有做到将保健和激励因素相结合，才能给员工创造一个好的工作环境，提高员工的工作效率，增进管理层与员工的工作关系，才能使企业更好的发展。