华为管理法 读书笔记
华为经营法一二章读书笔记
华为经营法一二章读书笔记在艰苦奋斗中不断前行1991年，仅仅转卖设备已经不能满足华为的野心了，因此华为开始广招人才，开始了自主研发的创业之路。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，不管谁胜利了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。
任正非讲：下一个时代是群体奋斗，群体胜利的时代。
华为时间管理：让工作更有效率。
第一种，自省法则。
学会分析自己的时间。
整理任务，保证时间合理利用。
第二种，方圆法则。
一切按照规矩做事。
第三种，四象限法则。
第一象限：紧急又重要的事；第二象限：重要但不紧急的事；第三象限：紧急但不重要的事；第四象限：既不紧急又不重要的事。
第四种，二八法则。
想要提高员工执行力，就必须严格要求员工的一切行为，做到职业化，流程化，模板化的工作模式。
任正非除了工作时间，其他绝大部分时间都花在学习上，他的办公室摆满了各种书籍，包括管理学、金融学、心里学等，只要一有时间，任正非就会投身到知识的海洋中。
以贡献而不是以能力评价员工。
考核只是方式，而不是目的。
将员工培训作为公司的重中之重。
人才是第一生产力。
上层做势，基层做实。
上层管理者主要职能是管理和规划，所以上层在管控下属时要有气势、威严，这样才能镇得住场面；而基层工作者的主要职能是服从，把事情做实、做对，这样才能形成良好的社会风气。
坚持对事负责与对人负责的协调统一。
员工不把心思放在工作上，而是抱着为上级领导服务的心态，对于自己应该做的工作和任务不能够好好的执行，反而把心思放在巴结领导、投机取巧之上。
这是一种典型的不良风气，而华为要抑制这种风气。
必须严厉制止这种对人负责的工作习惯，无论是领导还是员工，必须把对事负责放在首位。
对人负责与对事负责协调统一，能够按照规定和命令做事，不要自己想做什么就做什么，不能无视企业制度和领导的命令。
执行没有借口，只有服从。
将客户服务做到极致，便是企业经营的最高目标。
客户需求永远是华为发展的动力。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是指在华为公司中广泛使用的一种工作方法论，是华为员工在日常工作中所遵循的一系列原则。
它的概念源于铁三角这一决策理念，即“时间、资源和结果”三者之间存在着紧密的关系，而华为铁三角工作法的目的正是在这个铁三角中取得平衡，追求效率和结果，以实现公司的战略目标。
华为铁三角工作法注重以下几个方面：1. 时间：华为注重时间管理，要求员工能够高效地利用每一分每一秒。
在工作安排上，华为强调设置明确的时间节点和截止日期，以促使员工尽快完成任务。
同时，华为鼓励员工自我管理，优化工作进程，将生活和工作平衡起来。
参考内容：高效工作的技巧，如时间管理、任务拆解与分配、提高工作效率的方法等。
2. 资源：华为将资源管理视为保障项目顺利进行的重要环节。
资源包括人力、物力、财务等各种资源，而合理地分配资源能够最大限度地提高工作效率。
华为倡导合理分配资源，并注重战略调配，避免资源的浪费和过度负荷。
此外，华为还鼓励员工之间的合作与共享，以提升整体绩效。
参考内容：资源管理的重要性，如何合理分配资源、资源调配的策略、资源共享与合作等。
3. 结果：华为强调结果导向，即把目标和成果放在首位。
在华为的工作环境中，员工需要设立明确的目标，制定可行的计划，并积极努力去实现目标。
华为还提倡追求卓越，鼓励员工不断学习、创新和改进，以实现更好的工作成果。
参考内容：目标设定与达成的方法，如确定SMART目标、制定有效计划、衡量工作成果等。
除了以上几个方面，华为铁三角工作法还有以下一些特点和原则：4. 自我管理：华为强调员工的自我管理能力，鼓励员工自觉完成工作，并有能力合理安排时间，把握工作轻重缓急。
5. 风险意识：华为注重风险管理，鼓励员工在工作中察觉和防范风险，并及时处理和解决问题，以保证项目的顺利进行。
6. 管理层支持：华为管理层积极支持员工的工作并提供必要的资源和支持，为员工创造良好的工作环境。
7. 持续优化：华为倡导持续改进和优化工作方法，不断提高工作效率，完善工作流程和管理体系。
《华为工作法》读书笔记
《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记一《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。
通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。
在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。
在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。
这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。
对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。
今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。
二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。
今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。
某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。
准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，今年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
《华为工作法》读书笔记二一开始，华为只有6名员工、20000元注册资金；可是今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
《华为工作法》读书笔记
《华为工作法》读书笔记《华为工作法》读书笔记范文（精选7篇）《华为工作法》读书笔记1前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。
她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。
这个确实是很多公司都遇到的难题。
且不说我是怎么回答的，我想分享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。
一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。
那么，从核心管理层来说，就需要制定中长期目标，即战略。
在华为的体系里，这个叫做“务虚”。
“务虚”，并不是制定一些毫无根据的计划，而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。
如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。
这个时候，我们需要考察，公司的组织构架是否完善。
所谓组织构架，即是根据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关系，都服务于战略。
同时，我们需要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。
让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。
当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。
这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。
《华为工作法》中，对于目标管理有很详细的分解。
员工必须得清楚五个要点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch（做多少）、When（在哪儿做）、Why（为什么做）。
依我之见，SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友圈评论，此原则不见得适用于目标管理。
SMART标准即是，Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Time—based（有时间限定的）。
目标是必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。
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以客户为中心
献言 序言
第一篇 以客户为 中心
第二篇 增长
缩略语表
第三篇 效率
后记
第一章 为客 户服务是华为
1
存在的唯一理
由
2
第二章 华为 的价值主张
3
第三章 质量 是华为的生命
4 第四章 深淘
滩，低作堰
5 第五章 客户
满意是衡量一 切工作的准绳
第六章 追求长期 有效增长
第七章 产品发展 的路标是客户需 求导向
客户中去，以
最简...
4 第十六章 打
造数字化全连 接企业
5
第十七章 管 理变革的方针
价值为纲：华为公司财经管理 纲要
01
献言
02
代序
04
下篇：价 值管理
06
后记
03
上篇：扩 张与控制
05
缩略语表
01
第一章 华为公司 的经营目 的
02
第二章 华为竞争 战略的财 务视角
03
第三章 灵活把握 不确定性 的机会
以奋斗者为本：华为公司人力 资源管理纲要
献言 序言
上篇：价值创造、 评价与分配
下篇：干部政策
第二章 正确评 价价值
第一章 全力创 造价值
第三章 合理分 配价值
第四章 干部 1
的使命与责任
2
第五章 对干 部的要求
3
第六章 干部 的选拔与配备
4 第七章 干部
的使用与管理
5
第八章 干部 队伍的建设
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《华为内训书系·华为管 理三部曲（套装全三册）》
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目录
01 以奋斗者为本：华为 公司人力资源管理纲 要
【华为灰度管理法】读书笔记
【华为灰度管理法】读书笔记朋友刚刚去了大厂,我也2个月前换了新的公司,我和她,我们都在疯狂的恶补和学习中.朋友分享了一篇文章《华为识别人才,关健看5个素质》,我对号入座,分析了一下自己.文章中提到,华为识人的5个素质分别是:1-主动性；2-概念思维；3-影响力；4-成就导向；5-坚韧性.华为识人5项素质我对自己分析如下:主动性,我是勉强二级,我的主动性,得再提升；结构化思考,我特别需要加强,我还在比较初级的阶段,深入浅出,深度思考,我还欠缺,我容易陷入比较细节的事情上；影响力上,我还是在二级初级,换位思考需要加强,综合策略特别需要学习,我太浅了,复杂的策略和微妙的手段,啥也不知道；成就导向,很适合我,可是我基础信息和经验储备不足,制定目标和决策,特别需要多维度思考和权衡,我以前以为只要工作能力行就行,其实并不是说话,沟通,方式方法,能直接印象工作的被评判效果 ,吃了亏,才更懂；我现在有点怀疑自己的坚韧性,我以前做什么事情,都能有结果.现在做的事情,没有结果,我开始怀疑自己了,我太纠结眼下了,得多考虑为什么要这么做,未来发展,还有怎么做好.同事教了我一句话,“坏结果也是一个结果”.我现在做事情,还是原来的一个状态:没有做成功或者谈成的事情,我就不会汇报的.导致团队对我的能力判断、资源判断、工作量判断,都有偏差.所以我应该把没谈成的事情也拿出来,分享结果.以上,是我读《华为灰度管理法》的缘由.笔记更新,欢迎大家阅读讨论(XXXXX _ XXXXX)华为30年,从0到7000亿的营收,我看到这个数字的时候,有被shock到了.久久的陷入“我和我的祖国,一刻都不能分割”的旋律里,我们的中华民族很强大,中国人很牛 b.好了言归正传,读书笔记的展示方式,我多以思维导图+自说自话的～读书,是自己照镜子的过程,请读者小哥哥小姐姐,不喜勿喷,喜欢就分享点赞啦(XXXXX _ XXXXX)前言:华为30年:从0到7000亿元营收的嬗变华为30年,4阶段及原因分析灰度管理这本书,把西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想糅合在一起,是具有中国特色的社会主管理工具书～第一章灰度文化灰度管理文化,以客户为中心,奋斗者为本,打造高绩效企业文化有感:“选择退出,其实也是一种奋斗”.当华为企业遇到问题时,办理离职的员工,会站在公司的角度考虑问题,希望公司活下去.待到公司需要时,会选择回来继续工作.这是归属感,也是荣誉感.反观,华为给了员工明确的导向,势必会有一部分人把华为当成“养老院”.温水青蛙,不是青蛙不想走,而是潜移默化的,原本朝气蓬勃有想法的青蛙,被“安排”了吧.——总之,自己确认好自己的目标,建立自己的核心价值,不要随便被抛弃才行.第二章灰度用人之法华为灰度用人之法 6大标准 5大素质有感:别人在评估我们的时候,有一套标准,能更好、更快的确认匹配度,把我们氛围“三六九等”,我们自己是不是也有给自己明确定位呢？我经常提醒自己“吾日三省吾身”,可是每次反省了什么,哪些方面,我现在一次都记不起来了.建立一个属于我自己的评价体系,评价自己,或者对着已经的评价体系,对照自己,比较容易找到自己的突破口.to do:明确目标,找突破口,建立自我反省问题清单,提升努力加油的效率第三章灰度评价华为灰度评价有感:确认目标,分解目标,执行目标,复盘目标.不能纠结于一个小细节跳不出来,纵观全局和长远,很好的总结过去,才能更好的为下一步推进减少阻碍.我可能是被“急于求成”的内心蒙了眼,现在进行的项目,难,倍增的压力,不如多想想出路.没有一个困难不可逾越,没有一个春天不会来临.奥利给(XXXXX _ XXXXX)第四章灰度高校组织体系华为灰度高校组织管理体系有感:如何留住客户？产品力、销售力、交付力.产品过硬,可以打动客户,为客户提供满意服务.更新中ing。
《华为工作法》读书笔记PPT模板思维导图下载
01
1. “机 遇偏爱于 踏踏实实 的工作者”
02
2． 时刻 做好艰苦 工作的准 备
03
3． 在工 作中倾尽 全力
04
4. “板 凳要坐十 年冷”
06
6. “尽 心与尽力 是两回事”
05
5. “只 有不过分 顾及面子 的人，才 能获得...
7． 工作要专注 于实践
8． 细节才是关 键
9． 不要太崇拜 技术
《华为工作法》
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目录
01 第一章 华为的工作目 标管理法
03
第四章 科学合理的华 为工作原则
02 第二章 高效的执行力 才是最终的生产力
04
第五章 态度有时候比 能力更加重要
目录
05 第六章 华为的成功不 是一个人的
07
第八章 自我提升的华 为人
06
10． 最好的防御 就是进攻
第六章 华为的成功不是一个 人的
1.“ 胜则举杯相 庆，败则拼死相
救”
2. “你的贡献就 是做好分内工作”
3． 个人英雄主 义要不得
4． 独裁管理是 对效率最大的破 坏
6． 保持开放和 分享的姿态
5． 首先是华为 人，然后是自己
7． 团结一切可 以团结的人
第七章 沟通与交流是一门技 术
02
2. “员 工不能把 钱太当一 回事”
03
3. “找 最合适的 工作才最 重要”
04
4. “冬 天总会过 去，春天 一定来到”
05
5. “只 要你想快 乐，一定 会快乐”
06
6. “事 业不等同 于干大事”
8． 绝对的公平 是没有的
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
（实用版）
目录
1.华为铁三角工作法的概念和背景
2.铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理
3.客户经理的职责和能力要求
4.方案经理的职责和能力要求
5.交付经理的职责和能力要求
6.铁三角工作法的实际应用和效果
7.铁三角工作法的启示和借鉴意义
正文
华为铁三角工作法是一种高效的销售管理模式，起源于华为公司，并被广泛应用于各种销售场景。
其核心理念是将销售过程中的各个环节分为三个角色：客户经理、方案经理和交付经理，各自负责不同的职责，形成一个高效的销售铁三角。
客户经理是铁三角中的第一个角色，主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款等任务。
他们需要具备较强的沟通能力、协调能力和商务敏感度，能够准确把握客户需求，有效推动销售进程。
方案经理是铁三角中的第二个角色，主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决等任务。
他们需要具备较强的技术背景和产品知识，能够针对客户需求提供个性化的解决方案，并具备一定的商务谈判能力。
交付经理是铁三角中的第三个角色，主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理等任务。
他们需要具备较强的项目管理能力和协调能力，能够保证项目的按时交付和质量达标。
铁三角工作法的实际应用效果显著，能够提高销售效率、降低销售成本，并提升客户满意度。
同时，铁三角工作法也为企业提供了一种可借鉴的销售管理模式，帮助企业打造高效、协同的销售团队。
总之，华为铁三角工作法是一种高效的销售管理模式，其分工明确、协同合作的理念值得广大企业学习和借鉴。
《华为灰度管理法》读书笔记思维导图
推荐语
推荐序 以创业者的视角看人力 资源管理
前言 华为30年：从0到7000亿元 营收...
第一章 灰度文化
第二节 导向冲锋
第一节 高绩效企 业文化
第三节 以奋斗者 为本
第二章 灰度用人之法
第二节 华为识人 的五项素质
第一节 华为用人 的六条标准
第三节 用五项素 质进行人才评估
第三章 灰度的评价
1
第一节 科学的 目标管理体系
第二节 战略解 2
码，层层分解 目标
3 第三节 区别对
待不同层级， 做到公正地考 核
4 第四节 做好
PDCA循环，做 到公正地执行
5 第五节 贯彻建
议否决权和绩 效结果公开 制，...
第四章 灰度高效组织体系
第一节 离客户最近 的人指挥战斗
第二节 构建铁三角 组织，打造面向客户
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《华为灰度管理法》
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本书关键字分析思维导图
目标
企业
管理
干部
组织
客户
核心
华为
绩效
人才 标准
培养
灰度
价值观
团队
导向
价值
分配
成就
01 推荐语
目录
02 推荐序 以创业者的视 角看人力资源管理
03 前言 华为30年：从0 到7000亿元营收...
04 第一章 灰度文化
05 第二章 灰度用人之法
06 第三章 灰度的评价
目录
07 第四章 灰度高效组织 体系
08 第五章力资源的B计
010 划——华为全球能力 中...
011 致谢
华为前招聘总负责人力作，2000位CEO集体推荐，带你学习任正非经营哲学的精神实质，激发团队奋斗精神！
《华为绩效管理法》读后感1000字
《华为绩效管理法》读后感1000字（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》
【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是华为公司独特的工作方式，它的三个要素包括质量、速度和成本，也称为“三高”要求。
华为铁三角工作法的核心思想是提高效能，实现高效率、高质量和低成本的工作目标。
华为公司以此来突破业界传统的管理模式，推动企业向着高效、高品质、高价值的方向发展。
在华为公司，无论是研发团队还是其他团队，都必须遵循“三高”管理模式，确保产品或服务在快速迭代中不仅能保证高质量，还能在较短时间内推向市场。
首先，质量是铁三角的第一要素，华为强调技术创新和产品品质。
例如，华为产品的测试涵盖了全球范围的各个场景，商用前至少需要经过3000次以上的测试，并且在产品上市后还会跟踪用户反馈，不断进行改进和优化。
这种质量控制的方法有效地确保了产品的质量和稳定性。
其次，速度是华为铁三角工作法不可或缺的要素之一。
华为公司需要快速响应市场需求，实现快速迭代和产品升级，以保持市场竞争力。
华为研发团队推崇智能化、自动化，使用大数据和AI来提高工作效率，减少产品研发和测试周期，从而提高了产品交付速度。
最后，成本是铁三角的第三要素。
华为公司希望在提高产品品质和追求速度的同时，实现降低产品制造和管理成本。
华为在这方面也取得了显著的成绩，不断优化产品设计和制造工艺，降低采购成本，优化供应商管理，减少资源浪费。
通过这些措施，华为成功地实现了高品质、高速度、低成本的目标，提高了市场的竞争力和企业的盈利能力。
华为铁三角工作法可以带来许多优势。
通过强调质量、速度和成本的平衡，华为在保持产品质量的同时提高了工作效率，减少了成本，并增强了企业的竞争力。
通过这种方式，华为不仅在国际市场上保持了领先地位，还在推动着行业向着高效、高品质、高价值的方向发展。
《客户第一-华为客户关系管理法》读书笔记思维导图
如何进行客 户洞察
04
客户选择与 分级管理
06
跟踪与监控 客户策略
05
确立大客户 服务策略
如何做出正确 的客户选择
从CTM到MCR
企业概述分析
外部环境分析
客户需求分析与采 购决策模式分析
第3章 客户关系规划
华为的全面客户关系 管理
客户关系规划四步法
普遍客户关系规划 关键客户关系规划
发展客户中的教练 与建立组织信任
第1章 客户关系发展概述
客户关系举足 轻重
华为的客户关 系适用于哪些 业务场景
让客户选择我 而不选择你， 是一种核心竞
争力
客户关系的特 殊性指的是什 么
客户关系能力 能为企业带来
什么价值
客户关系管理 中的常见问题
第2章 客户洞察与客户选择
01
客户选择与 管理客户联 系
02
客户洞察的 重要性
关键客户不认可你
关键客户态度基本中 立
关键客户有限支持 关键客户支持并排他
01
忽视隐性决 策链
02
忽视竞争对 手
03
忽视客户职 业发展方面 的需求
04
客户关系层 次不深
06
忽视业务拓 展的规范性
05
忽视明日之 星的建设
寻找与发掘商机阶段
项目运作阶段（包含 招投标）
合同执行阶段 回款阶段
商务能力提升活动
02
第2章 客户洞察与客 户选择
04 第4章 客户接触管理
目录
05 第5章 客户期望与满 意度管理
07
第7章 客户是土壤， 机会是庄稼
06 第6章 客户档案管理
从默默无闻到行业领-先，华为的持续成长得益于它的三大核心系统：研发、服务和营销。在营销方面，很 多人都对著-名的华为“铁三角”略有耳闻，但那只是庞大系统的冰山一角，华为出色的营销水平背后，有着一套 独立、完整的客户关系管理流程（Manage Client Relationships，MCR）作为强大的支撑。如何选择自己的 客户？如何将客户档案数字化管理，使之便于评估？用何种方式与客户接触能够提升客户满意度？……客户关系 是一门科学，也是一门艺术。对于各行各业、各种体量的企业来说，华为的销售体系都能为其提供非常有价值的 参考与借鉴。《客户第一：华为客户关系管理法》通过对华为的客户发展、市场竞争、流程标准、组织能力的阐 述，全面展示了这套兼具科学性与艺术性的营销系统，帮助更多企业和营销人员理解华为“客户第一”的价值理 念，思考并规划适合自身的营销组织架构、销售战略以及更高效的客户管理流程。
《华为工作法》读书笔记
《华为工作法》读书笔记•相关推荐《华为工作法》读书笔记（通用15篇）导语：《华为工作法》是中国电力出版社出版的图书，作者孙科炎。
主要讲述二十余年间华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业,靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。
下面是小编为您准备的《华为工作法》读书笔记，供您参阅。
《华为工作法》读书笔记篇1拿到《华为工作法》这本书，看到封面上用于宣传的词汇，什么“绝不外传、重磅披露、超级企业”等字眼，其实我是觉得怀疑的。
是不是有点言过其实了呢？不过好在我对华为企业还是心存良好印象的，因为曾经购置过的一部华为手机，在经历了无数次重摔在地，以及叮当撞桌的考验之后，依然能够顽强地运行各功能模块，这是着实让我惊讶的。
一部国产手机，不是某果，不是某星，不是某亚，质量却如此过硬，让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队，怎样的一群人，如何去做事，才能让华为这面大旗成功飘扬于世界五百强。
因此我决定抱着试试看的态度读一读这本书。
翻开目录一看，每个章节的观点大都符合我的认知，我甚至能感受到高度共鸣所带来的愉悦感。
如书中第三章提到“华为的每一个人都是工作者，也是管理者”，这个理念与我之前写过的一篇读后感的思路不谋而合。
的确，成功的企业绝不是某个人在前面振臂一挥，其他人就浑浑噩噩蜂拥向前的状态，那是僵尸大军的进攻模式。
成功的企业中，每一名员工都具备高度的责任感，他不会觉得“反正我就干这些活儿，别的事和我没半毛钱关系。
”相反，他会对很多事情拥有相对的热情，积极参与其中，并愿意去思考提出不同见解，这才是真正能促进企业发展的力量。
换句话说，每个个体除了被管理之外，也能管理好自己，同时管理好他需要管理的人或事，这就是一个团队最大的成功。
如果员工缺乏这种主人翁意识，那么该深思的则是团队的管理者们，到底如何营造出这种氛围，使得更多的工作者转变思想，被管理的同时也愿意成为管理者，创造更大的价值，这是真正值得深思的。
虽然很难，但是值得花费心思。
华为铁三角工作法读书笔记(一)
华为铁三角工作法读书笔记(一)什么是华为铁三角工作法？•团队成员、问题实际情况和沟通协作的方法三要素•目的: 提高工作效率，避免返工和重复劳动，使团队成员高度协作铁三角的三个关键要素1. 团队成员•相互尊重，建立信任•智商+情商 = 绩效•具备专业能力和团队意识2. 问题实际情况•善于发现问题的本质因素•客观、全面地了解问题本质及影响因素•精准、科学地分析问题3. 沟通协作的方法•沟通方式要清晰明确•双方的理解要一致•团队的沟通方式要透明化、规范化工作流程1. 定义项目•项目介绍和背景•目标及里程碑•项目和团队成员明确分工2. 策划项目•确认项目的目标、方案和关键节点•确定资源投入情况3. 执行项目•团队各成员按分工完成任务•具体任务完成情况汇总并递交汇报4. 监测并控制项目•统计任务完成情况和结果•督促跟进任务进展情况•对项目进展情况进行总结和反馈如何应用铁三角工作法•重点在于团队协作•确定好团队的分工，规划好工作流程•解决问题时要全面理解和科学分析问题•沟通要双方理解一致，强调规范化和透明化总结华为铁三角工作法重视团队协作，突出问题的本质分析和沟通合作的规范化。
个人和团队都需要不断发展和提高，才能使铁三角工作法得以应用并取得好的效果。
优点和挑战•优点：–强调团队合作，增强成员的互动和沟通–精确的问题分析和对实际情况的全面了解–重视沟通的规范化和透明化，减少误解和冲突–适用于项目管理和团队合作等各种场景•挑战：–对团队成员的能力、素质和沟通技巧有较高要求–需要充分的资源投入和执行计划的执行力–需要时刻关注项目进展情况，并及时跟进问题的解决应用场景•团队协作•项目管理•创业团队如何培养团队善于使用铁三角工作法•增强各个团队成员之间的信任和互动•发掘每个团队成员的优势，分工精细，规划好工作流程•培养团队成员的分析能力和科学思维•定期进行沟通和反馈，强调规范的沟通方式参考文献•铁三角工作法——华为公司项目管理新标准•华为“铁三角工作法”的实践与思考以上就是我的读书笔记，希望对使用华为铁三角工作法的教师朋友们有所帮助。
《华为的绩效管理》读书笔记
一、编者导语：1.研究“管理”非“标杆企业”，目的是与中国企业管理现状相结合，有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法，研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念：战略、运营、市场与管理分开，狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设，精益管理孤岛，是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考，有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设，而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习，不考虑环境，经济时间代价很高。
6.第三方研究（客观、中立、是非分明），专家团队、研究方法：系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理：就是利益与贡献错综复杂的交互图景，企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值，绩效管理是为达成组织目的，共同参与的绩效计划，从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任，是业务设计的领导者，人力只是支持单位。
4.价值闭环：价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨：以客户为中心（目标方向）、以奋斗者为本（资本、活力源泉），长期坚持艰苦奋斗（方法和手段）。
5.战略导入：绩效为战略目标服务，将战略目标、成果需求引入，激活内部循环的过程。
6.内部治理：绩效管理是内部治理的一条核心线索，确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心，绩效是引导员工创造价值，价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心，绩效导向客户，眼睛盯着客户，屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本，华为狼性文化，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进去精神，群体奋斗。
成功人士三大条件：乐观、热情、勤奋，智商是非必要。
1.3持续创造价值，服务意识（物质不可持续，唯有文化生生不息），客户满意度（CSR）提升工作价值，客户期望值与体验的匹配度。
RATER：reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
《华为灰度管理法》读书笔记
《华为灰度管理法》读书笔记第二节华为识人的五项素质从2021年开始,华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质,即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性.这五项素质就是华为人才基因的真正密码.第一个素质:主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预测事情发生的可能性,采取行动,从而提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机遇.这种主动不只是简单地积极行动,而是强调要有结果,要有预见性,而且这种预见性要产生好的结果.主动性可以分成四个等级.主动性零级的人不会自觉完成工作,需要他人的督促,不能提前计划和思考问题,直到问题发生才意识到事情的严重性.主动性一级的人能主动行动,自觉投入更多的努力去工作.这类人不需要别人督促,只要分配的工作在他的工作范围内,他就会自觉地投入时间去做.很多企业家羡慕深圳这块创业热土.在深圳南山的科技园里,每天晚上10点之后还有很多大厦灯火通明,陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家.其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才.如果不想整天催促员工,最简单的办法就是选择主动性高的人.主动性二级的人能主动思考、快速行动,及时发现某种机会和问题并快速做出反应.二级建立在一级的基础之上,主动性二级的人不光能快速自觉地工作,还会主动思考,预判某一种情况,然后采取相应的行动.如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人,那真是捡到宝贝了.主动性三级是最高等级.这类人不会等着问题发生,而是会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出机会来.谈管理的时候,常常会说到一个抗洪的例子.很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了,但也有人说我们平时把工作做好,疏浚通淤,建造堤坝,就不会有洪水发生.这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别.任总曾在接受外媒采访的时候说,华为不仅5g做得好,微波也做得好,这两个合起来在全世界范围内华为做得最好.而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的.华为微波产品的诞生有这样一段历史:早年任总认为微波没多大用,提出把微波这条产品线砍掉.但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉,觉得这是一个好产品,就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品.两年以后,在非洲市场发现埋光纤不现实,建基站成本太高,而微波是最低成本的通信工具.正在任总万分后悔的时候,彭智平说,任总,没问题,我们的微波产品已经可以交货了.这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力.总结一下,从零级的没有主动性到一级的主动行动,再到二级的主动思考、快速行动,最后到三级的未雨绸缪,每一个提升都是一次飞跃.华为的用人标准是至少达到主动性二级,也就是说,只有能主动思考、快速行动的人才,公司才会录用.图2-2 主动性的四个等级第二个素质:概念思维我们常说要找聪明人,那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维,换言之就是思考方式.概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破.这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断.能做这种结构化思考的人就是聪明人.概念思维也分成四个等级.概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白.概念思维一级的人可以进行简单的类比.所谓简单类比,就是根据自己过去的经验,对某个行为进行类似的复制.比如说我会打篮球,那么在此基础上,我也能通过简单类比,很快学会其他相似的球类运动.概念思维二级的人能触类旁通.触类旁通就是指运用复杂概念的能力,通过掌握事物发展的客观规律,以点带面地思考问题.比如我是厨师,菜炒得很好,同时我也可以做管理,用炒菜的方式来管人.有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好,去做财务也能胜任,那是因为每个职位背后的深层规律是相通的.更厉害的人甚至可以跨行业,在不同的行业间游刃有余地切换.这不是因为他们是天才,而是因为他们掌握了事物发展的根本规律,做到了触类旁通.概念思维三级的人懂得深入浅出,他们不仅能将复杂事物一眼看破,还能高度总结成简单易懂的概念,让别人也能理解.老子在《道德经》中讲过一句话,叫作“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的.做菜讲究什么？第一食材,第二火候,第三色香味的搭配.要做一道好吃的菜,选择的食材必须是上等的,火候要掌握好,还要讲究色香味俱全.其实治国和炒菜是一个道理,食材就是国家的人才,火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸,过犹不及.同时,要给大家美好的希望,让大家冲着这一希望前进.再举一个华为的案例.1997年,李一男在华为领导无线产品的开发.当时华为要从固网转到无线产品开发,没有任何技术积累.李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始,构建起了庞大的华为无线产品开发体系.李一男之所以能创造这样的奇迹,是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律.第三个素质:影响力影响力就是指施加影响的能力,是试图去说服、劝服、影响他人,留下印象,让他人支持自己观点的能力.影响力其实是人与人之间的一个场.这个场是一个人魅力所构成的天然资源,是一种人和人相互影响的方式.影响力的难点在于,主观上我们想让别人接受我们的观点,但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人.影响力同样分成四个等级.影响力零级的人不能清楚地表达,说服不了别人.这类人不仅不能有效影响他人,还容易被他人影响,盲从者、从众者就是典型代表.影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点.在影响别人的过程中他只能去争理.他会做很多准备,告诉别人这样做会怎么样.比如,法律法规是这样定的,自然规律等一切的规律都是这样的,所以我说的是对的.但是有时候我们会遇到一种情况,叫作“秀才遇到兵,有理说不清”.讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人,或者不讲理的人根本没听懂那些“理”.影响力二级的人能换位思考.换位思考就是用别人的话去解决别人的问题,这又高出了一个境界.我们经常说某个人情商很高,见人说人话,见鬼说鬼话,比如他跟你聊家常的时候,其实是在给你讲道理,想要影响你.他不会直接说“我要赚你的钱”,而是站在你的角度,问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情,这不是我要你去做,而是你自己需要做.这就是沟通立场的转变,他能够站在别人的角度去思考和表达.影响力三级的人用的是综合策略.他会用复杂的策略影响别人,或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.围魏救赵就是个典型例子.我其实想要a,但是我不说a,我讲的是b的故事,最后通过b得到了a,这是高手才具备的能力,这比换位思考又提升了一级.零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考,情商高；三级的人有一种智慧,我根本不要你做什么,但是你得听我的,这就是未来领袖该有的潜质.为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质,他们以后走到企业当中也会是领袖.很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者,这是有一定道理的.这里我们要注意,领导对下属的影响不算影响力.领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响,这种影响并不能佐证一个人影响力的高低.一个人即使没有权力去要求你做任何事,但是你还是愿意听他的,这才叫影响力.影响力的结果是认同.很多领袖虽然不是组织当中的干部,但是在民间有很大的号召力,这其实就是一个人影响力大的表现.在企业里面,我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质,这就是影响力.图2-4 影响力的四个等级第四个素质:成就导向成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望.也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作.成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准.这就是我们经常讲的自驱力.成就导向也有四个等级.成就导向零级的人安于现状,不追求个人技术或专业上的进步.不少管理者经常抱怨,用了好多绩效管理的方法,就是没办法让某个员工提高积极性,反而要花很多精力盯着他工作.这样的人就是成就导向零级的人.对待安于现状的人,给他设立更高的目标,承诺给他更高的奖励,他不会动心,因为他觉得一年赚30万元就很好了,不想承担年薪100万元的压力.成就导向一级的人追求更好,努力将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准.中国导入绩效管理已经这么多年了,但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几,根本原因就在于成就导向一级的人很少,具有工匠精神、追求更好的人很少.安于现状的人太多,绩效管理难以发挥作用.成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好,达到上级设定的标准,因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来.成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标.他们压根儿不需要上级设定目标,而是会自己给自己设立富有挑战性的目标,并且为达到目标而努力.有些偏执狂甚至会说,你设定的这个目标不行,我要为自己设计的更好的目标而奋斗.这样的人是不需要你去驱动的,他会自我驱动,不断追求前进,能达到这一级的人已经非常稀缺.成就导向三级是最高级,这类人会在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险做出某种决策,他们为获得更大的成功敢于冒险,这也是我们经常讲的企业家特质之一.成就导向三级的人,天生偏好高风险.所以不需要去赌某个人以后是否会成功,而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级,来判断他有无创业成功的可能性.余承东2021年临危受命,负责华为终端公司的日常管理.当时的华为终端公司营收不过一两百亿元,而且手机产品都是运营商定制,没有品牌,质量一般.面对这种情况,他毅然决定断臂求生,宣布不再给运营商代工,要做自己的品牌.这是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生.有这种敢冒风险的精神,才能敢于大刀阔斧地改革,紧紧抓住市场的需求.所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转,在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域,也可以充分发挥优势.最终在他的领导下,消费者业务提升到了一个惊人的高度.他的成就导向达到了三级.图2-5 成就导向的四个等级第五个素质:坚韧性坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标；面对他人的敌意,能保持冷静和稳定的状态,忍受这种压力.聪明人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,但最终能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持.因此,坚韧性是成功的基础.一个人只有坚持才能成功,没有经历过困难,没有经历过磨炼,是不可能走向成功的.坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃.坚韧性零级的人很难做成什么事情.一个人很聪明,成就导向很强,概念思维也很强,但要是受不了一点挫折,那对不起,这个人根本不可能成事.坚韧性一级的人叫“压不垮”.这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪,能顶住压力工作.坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作,任劳任怨,但是不能对结果负责,也不一定能把事情做好.坚韧性二级的人叫“干得成”.这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成.华为内部在给新员工培训的时候,曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事.这个故事讲的是19世纪美西战争中,美方有一封具有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚当时正在丛林中作战,没人知道他到底在什么地方.年轻的中尉罗文挺身而出,接受了这个任务,不提任何条件,不惧任何困难,为达成目标排除万难.他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期,最终成功把信交给了加西亚.故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现,就达到了是坚韧性二级.坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.在销售管理当中经常会出现这种情况,好的客户资源被一些老员工占有,新人只能分到一些差的客户资源,或者没有客户资源,长此以往整个资源就会板结.华为的历史上也遇到过类似的问题.1996年,时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职,这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔.通过让所有干部辞职的方式,公司重新挑选人才,旨在打破本位制度,构建“哪里需要人才,人才就往哪里去发展”的公司文化.干部依据公司的发展而流动,不再板结在自己的一亩三分地上.从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级,因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户,而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾.坚韧性,其实就是人生的厚度.困难是啥？在坚韧性三级的人眼中,困难就是人生的日常.在挑战困难的过程中,他们感受到的不是痛苦,而是自我超越的喜悦.但是在坚韧性零级的人眼里,困难就是越不过的坎儿.这就是人与人在坚韧性上的区别.第三节用五项素质进行人才评估我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑.主动性代表着一个人的一种态度、一种追求.概念思维是一个人的本体.一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功.影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大.成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足.坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础.如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难.这五项素质反复锤炼,就构成了领军人才需要具备的素质:积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈.我自2021年创立战略与人力资源咨询公司以来,已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估.从评估的结果来看,五项素质都能在二级以上的仅有9人.评估是通过访谈的方式进行的,一般在30分钟左右.访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作.对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作,对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知,以及他对工作的价值是如何分析的.这些都能反映出他的概念思维处于什么等级.我们会根据他的反馈进行一些追问,比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的？是密切关注、积极推进,还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步,就能体现其主动性和坚韧性的等级.而在整个访谈过程中,他的表述方式是单纯陈述事实,还是能够联系数据举一反三,则可以体现出他的影响力.访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判,重点是考察他的概念思维,看他是否能对工作本身做出详细的判断.分享一个实际案例,访谈对象是某高端制造业企业的销售总监.在访谈中我问他,您的年度销售计划,制订的依据是什么？他回答:原来在成熟的公司就是这样做的.我追问:目前您的公司有几百家的经销商客户,他们现在的生存状态是什么样的？他回答:有一半已经遇到了生存问题,前十大客户的销售占比已经在下降.我又问:发生了什么？结果他没有办法解释了,从中可以看出他的考虑不周到.接着我再问:竞争对手这几年都在做什么？这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识.很可惜,他用一句话回答我:对不起,市场部没有给我这样的数据.我继续提问:那么您现在直接管理的10个干部当中,有几个您认为是胜任的？这位总监说:有三个,剩下的都不胜任.我又问:如果剩下干部都不胜任,那您准备接下来怎么办呢？他说:要培养梯队,要赶紧招应届毕业生.我说:现在招应届毕业生,培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情,但是您现在手下就有7个不胜任的干部,您该怎么办？他哑口无言.从以上对话中我们可以看到,这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比,“原来在成熟的公司就是这样做的”,他只是把方法照搬过来,这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然,不知其所以然.他们没有办法因地制宜地解决问题,只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的”.但是现在这个公司又不是华为,不是联想,照搬原来的做法是否适用呢？结果往往是不理想的.这是概念思维不强的表现.市场部有没有给数据,其实考察的是他的主动性.他可能会说那我就让他们赶紧做个报告,如果很久都没做出来,就是市场部的问题.但我们看主动性的要求,应该是他自己主动去要报告,而不是简单布置工作之后就一直等着反馈,所以他的主动性只能被评为零级.在交流过程中,我们可以看到,他只能描述事实,直接展示数据,工作都没有抓到点子上,所以他的影响力最多只能被评为一级.我问:下一步的工作计划是什么？他回答:要加大广告的投入.我追问:投入产出的测算结果是什么？他回答:没有测算.“下一步工作计划”这个看似很简单的问题,其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性.从他的回答中可以看出,在成就导向方面,他没有为自己设立富有挑战性的目标.我继续问:在公司近一年的工作中,您做得最有成就感的一件事是什么？最失败的事是什么？他回答:没遇到什么特别有成就感的事情,也没有特别失败的事.我接着问:跟去年的业绩目标相比,实际您只完成了不到80%,请分析一下原因.他回答:原因很多,有市场变化的原因.这些问题是对坚韧性的考察,从回答中可以看出他在坚持做事,但是没有结果,因此坚韧性只能被评为一级.根据这些回答中的信息,再结合上级、同僚和下属提供的信息,就可以得出对他最后的评价:五项素质中主动性零级,其他四个均为一级,连执行性人才要求都达不到,让这样的人担任销售总监这样重要的职位,对于公司来讲风险巨大.值得注意的是,五项素质是用于评估选拔企业领军人才的,关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础.这五项素质是一个人相对恒定的特质,因此可以用它来做预测,从他过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才.因此,五项素质的评估结果,对应了三类人才分类标准:·开创型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上.·守成型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上.·执行型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级.表2-1 五项素质对应的人才分类标准五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上.五项素质中有一项为零级的,均不被视为人才,因为某项出现零级,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任.如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险.所以,某项素质为零级的人往往不堪大用.执行型人才,需要达到五项素质中没有零级,这样的人没有明显不足,但也没有明显的优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作.很多技术骨干、职业专家都是这一类人,他们很难高屋建瓴,但总能在自己擅长的领域把事情执行到位,也是人才.守成型人才,要求在坚韧性上一定要达到二级,相对于执行型人才,他们最大的特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果.因此,守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大.这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位.开创型人才需要五项素质均至少达到二级,这样的人才是非常稀缺的.开创型人才顾名思义,适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等.他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口,实现从0到1的突破,适合担任带头人的角色.这样的人往往非常聪明、活跃,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心,所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好.对于不同的人才,应该根据其不同特点,充分发挥人才的价值,做到人尽其才,这是五项素质应用的最大价值.。
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华为管理法：任正非的企业管理心得
黄志伟
◆ 聚焦，才能发现更好的机会
>> 只有聚焦，才能发现更加适合自己的机会，确保企业长盛不衰。
◆ “以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识
>> “以客户为中心”是颠扑不破的市场真理与常识，企业在战略层面上一定要予以高度重视。
◆ 小改进大奖励，大建议只鼓励
>> 小改进大奖励、大建议只鼓励
◆ 第二章团队管理：职业化是华为的第二次创业
>> 好团队的三个基本要求：1．基层要有饥饿感；2．中层要有危机感；3．高层要有使命感。
>> 员工的成绩就是管理者的成绩。
◆ 实践+总结=能力提高
>> 生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里
◆ 第三章中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献
>> “关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，永远要想办法找到在你公司内部会超过你的人，在公司内部找到能够超过你的人，这就是你发现人才的办法。
如果你找不到问题，则一定是你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。
所以我觉得要在内部找到超过自己的人。
◆ 客户再小也不能忽视
>> 在任正非看来，一个人、一个企业的精力是有限的，如果在别的事情上花费了太多的时间和精力，必然会在一定程度上减少对客户的时间与精力投入。
◆ 末位淘汰制有利于保护优秀员工
>> 企业管理的一大使命，就是要持续激活员工队伍，避免员工丧失斗志，同时激励先进、鞭策落后。
在这方面，末位淘汰制是自然法则，也是企业管理中的有效法则。
◆ 第十章文化管理：以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗
>> 以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗则是实现以客户为中心的手段和途径，以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
◆ 华为的成功是因为没上市
>> 俞敏洪在新东方上市后，就曾多次表示后悔上市，并形象地比喻说，上市“就像你娶了一个你完全把控不住的女人一样，很难受，你又爱她，但是她又不听你的话”。
实际上，企业上市后，不再是资本是否听企业话的问题，而是企业得听资本的话。
◆ 知识雇佣资本的时代
>> 知本”，可以说是实践的知识化、知识的实践化。
之所以称为“知本”，是因为它可以起到一种“资本”的作用，即具有投入产出效应
◆ 管理中的“七反对”
>> 在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。
坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
◆ 妥协是一种崇尚和谐的智慧
>> 方向不可以妥协，原则不可以妥协，但在实现目标过程中的一切，都可以妥协，只要妥协有助于目标的实现。