影响成本的主要因素

影響成本的主要因素影響企業成本的主要因素，一般來講，可以歸納為三類，依其重要性說明如下：一、技術因素許多公司生產成本居高不下，大部份是生產技術的原因所造成的，例如，不良率偏高、品質不符市場的要求、生產線運轉效率偏低等等現象，要改善這種狀況，通常要從生產技術的源頭去改善才能解決問題，而這種因技術無法克服或提升的情況，對於企業成本經常會造成相當大的影響。

例如，華通電腦公司早期是印刷電路板產業中的股王，股價曾經飆到300元，但是，從91年起，公司因為技術的問題，以至於高階覆晶基板產品的良率偏低，報廢品偏高，因而生產成本居高不下，加上投資擴廠不當，年年提列高額折舊費用，導致公司連續三年虧損，股價也一度跌到面額以下，公司營運一直到94年才略為好轉，這就是生產技術影響企業成本的明顯個案。

生產技術的提升與改良也可以使企業的生產成本大幅降低，例如，半導體晶圓代工的IC製造面積從8吋進階到12吋，製程從微米提升到奈米，同樣的生產時間，可以使產能倍增，單位加工成本下降50﹪。

二、規劃因素我們常聽說：「品質是設計出來的，不是檢驗出來的」，其實，成本控制的道理也是一樣，「成本是在設計階段決定，而不是在執行階段決定的」。

成本控制早在規劃的階段就已經決定了80﹪的成本，至於執行階段則只剩下20﹪的改善空間。

例如，當台北101決定蓋這種超高大樓的時候，所有影響建造成本的主要項目如：建築工法、防震系統、消防系統、結構規範等項目，幾乎都在設計階段就已經決定了，而在執行階段實施各種成本控制的方式，其能影響成本的比例，通常也只有5~10﹪，改善空間已經不大。

經營決策或經營方式規劃不當，會對企業的經營成本產生重要性的影響，從事成本控制與改善，如果不從規劃面下手，而只是在執行面的枝枝節節上打轉，恐怕也只是見樹不見林而助益有限。

明基電通公司購併德國西門子公司手機部門，一年虧損超過200億元，一項錯誤的投資規劃，差點搞垮母公司。

台塑石化公司一年盈餘超過550億元，反觀中油公司卻是連年虧損，為什麼平平16歲，體格會差這麼多？中油沿襲國營事業的體制，人員效率比台塑石化差，人員薪資又居高不下，每人每年平均薪資成本超過150萬元以上，試問，這種先天不良的體質，如何與民營企業競爭？中油不從根本的體質上去改變，只是在加油站的贈品上東扣西減，甚至乾脆連贈品就不送了這上面做文章，有用嗎？「好的開始，就是成功的一半」，企業若在規劃階段「做對的事情」，就是做了最好的成本控制。

正確的決策與規劃，仰賴事前完善的資料收集與分析，最後做出正確的判斷與決策。

而重點是，如何才能具備良好的判斷能力？坦白講，除了學識與經驗外，主要還是需要靠「智慧」。

筆者認識一些企管界的朋友，號稱經營管理專家，凡指導企業投資決策、策略規劃、經營管理、SWOT分析，樣樣在行、頭頭是道，但是反觀他自已多年來買賣股票、與友人合資開公司，卻是樣樣賠錢，落差很大。

可見「做出正確的判斷與決策」，嘴巴說說容易，做起來難。

三、管理因素影響企業成本的第三個因素是「管理」。

諸如：降低存貨庫存、減少公司營業費用、提升人員效率等改善作業，TQC、PDCA、KPI、平衡計分卡、經營分析等管理手法，這些都是屬於管理的範圍，所能解決的是企業「管理」的問題，而不是「技術與規劃」的問題。

企業成本受到管理因素好壞的影響，一般來說，空間不大，遠比不上「技術因素」及「規劃因素」這兩者對成本影響的程度，這也正是為什麼一般企業普遍重視技術及研發人員，而輕忽管理人員的原因。

其實論管理，國內傳統產業普遍強過電子科技產業，但是獲利能力卻遠不如電子科技產業，為什麼？關鍵就在產品技術與規劃能力不如人。

雖然管理因素影響經營成本的比重可能不高，但是「無魚，蝦也好」，當微利時代來臨，許多企業毛利率淪落到只有5﹪、6﹪之際，如果能借助於管理面的控制與改善，降低經營成本，對於提高企業獲利也有一定的幫助。

管理改善的實例與手法誠如上述，改善成本最有效的方法，應該是從企業的「技術面」及「規劃面」去著手檢討，較具成效，其次才是進行管理活動的改善。

而管理活動包羅萬象，如何針對主要的成本項目，以及較為容易可行的改善重點，採取措施，以最小的管理成本獲得最大的效益，則當為經營者及管理人員所應思考的問題。

筆者就多年來輔導企業經營管理的顧問經驗，以及觀察心得，提出若干成本改善的具體實例與方法供業者指教：一、建立勤儉樸實的企業文化國內有些企業喜歡在歲末年終時租借大型體育館舉辦晚會，請一些大牌演藝人員來主持表演，景氣好的時候，晚會還會送出數輛進口轎車，誇張的還有「大獎一把抓」的活動（抽獎人大手往摸彩箱一抓3、40張摸彩券，每張給獎10萬元）。

坦白講，花大錢辦這種活動對企業一點幫助也沒有，增加成本不說，又助長了企業浮誇不實的風氣。

筆者觀察，國內企業喜歡搞這一套、耍排場的，好像大都是靠財務操作起家而本業不甚了了的電子公司或是直銷公司居多，反而腳踏實地認真經營的企業比較少來這一套。

二、降低存貨庫存金額存貨庫存金額偏高，除了會造成損壞成本增加、倉儲成本及資金成本提高，更會積壓資金而影響企業財務調度。

要降低存貨庫存，首先要了解庫存偏高的原因，再對症下藥才會有效。

據了解，存貨庫存偏高的原因以及改善對策，主要有：（一）產品線太多。

產品線多，每項產品都要準備庫存，存貨庫存當然居高不下。

建議企業可以採行下列措施來予以改善，一是檢討刪減不具經營效益的產品，二是將非核心產品改為外包。

（二）每批次採購量偏高。

採購人員常因為了降低採購單價而大量採購，卻因此而造成庫存偏高，或是用不完變成呆滯料的狀況。

筆者常看到有些業者為了低價採購而買了超出正常用量的包裝材料，結果產品規格一變更，倉庫一堆的包裝材料就變成了呆滯料，變成「偷雞不著蝕把米」。

建議企業除非必要，否則不要貪圖低單價而提高採購量。

（三）備料計畫不健全。

備料計畫沒做好，材料請購或是採購人員只好多備料以免影響生產，根本之道，應是把備料計畫的相關工作，包括銷售預測、存量管制等管理作業做好。

三、減少呆滯材料的產生一般會產生呆滯材料的原因，主要有：（一）BOM表錯誤。

產品的BOM表資料錯誤，會導致根據BOM表而展開採購的材料品項也跟著買錯，買錯之後，悄悄放在倉庫裡就變成呆滯材料。

（二）訂單取消之後，特殊材料無法轉用。

因應之道，應力求材料或零配件規格的標準化，使同一項材料或零配件可以通用在不同規格的產品，以減少呆滯材料的產生。

（三）未貫徹材料先進先出的管理原則。

材料領用未能謹守先進先出的管理規定，容易造成材料過期及損失，管理人員應該要定期檢視材料庫存狀況。

四、開發新的供應商理論上，賣給老顧客的價格應該比較低，但是，實務上我們卻經常看到老顧客買到的價格往往比新顧客貴，為什麼？二個原因，一是廠商為了爭取新客戶而採取低價策略，二是舊客戶因與供應商彼此交易熟習後，而怠於與廠商議價。

別相信「老主顧有優待」這種鬼話，一直打「009」，你怎麼會知道到底打大陸便宜？還是打大甲便宜？趕快去開發新的供應商吧！五、與往來廠商重新議價與往來廠商有多久沒再重新議價了？很久了吧？找出幾家主要的供應商，發揮「膏膏纏」的功夫，要求重新議價，保證皇天不負苦心人，好事會發生。

台灣許多電子業廠商，就是年年被下單的大客戶要求降價，殺到哇哇叫。

如果手中握有較多的籌碼，與廠商議價的空間也比較大，開發新的供應商，就是掌握最有利的籌碼。

六、檢討各項費用的合理性筆者曾經輔導一家號稱高科技的電子廠商，公司營業額不到10億，經營尚處於虧損狀態，但是，公司門面卻相當氣派：五星級的會議室、漂亮的咖啡廳、美輪美奐的辦公室，豪華擺設，樣樣不少。

你認為這家公司會賺錢嗎？企業經營必須實事求是，杜絕不必要的開支與浪費，除了可以適度的降低成本，也可以養成員工勤儉樸實的企業文化，為企業的長遠發展奠定基礎。

不妨思考一下，公司目前的各項費用支出是否合理？有無必要？能否刪減？例如：人員國外派駐或出差津貼是否合理？產品外銷是否因為交期控制不好，導致原本要採海運的方式往往改為空運，造成運輸費用偏高？總經理常去三井交際應酬，但是好像也沒有接到什麼訂單，是否應該管制一下交際費？「當用則用，當省則省」，這是費用管理的基本要求，至於何者當用？何者當省？拿捏之間，還是要靠「智慧」來判斷了。

中壢有一家上市公司，總經理規定洗手間用過的擦手紙要晾乾後重覆使用，大事不玩，專玩小事，這款總經理根本是來亂的。

成本改善的陷阱成本改善固然能為企業帶來減少支出增加獲利的效益，但若操作不當，也會造成因小失大的反效果，不可不慎。

降低成本絕對不能降低品質，否則，寧可不做。

例如，有些企業為了精減人員，把客服電話改為電腦語音作業，於是，每個顧客打電話進來，保證氣的半死：「國語請按1、台語請按2…，繳費問題請按1、帳單查詢請按2….，服務人員忙線中，要等候請按1、不要等候請按2…，睡著了請按1、還沒睡請按2…」。

又如國內有些企業對於手工具及消耗用品的管理，採取「以舊換新」政策，於是經常發生這種場景：員工拿著沾滿油污的舊手套，去跟倉庫管理人員領取新手套，嘴裡唸唸有詞：「衝啥碗糕，連這小錢也要省！」一付對公司斤斤計較的作法不以為然的態度。

「偷雞也要一把米」，如果連一把米都要省，恐怕也沒雞可吃了，不是嗎？以提昇產品價值為優先技術面與規劃面，是影響企業成本的最主要因素，從事成本改善活動，應由從這方面先下手，其改善成本最低而效益最高。

假使企業在技術面與規劃設計面並無大問題，那麼退而求其次，也只能在「管理面」上去努力擠壓成本降低的空間，然而，擺在眼前的事實是，縱使台灣的企業再怎麼努力，成本終究無法與大陸、越南競爭，不是嗎？若是僅汲汲營營於此，恐亦無助於企業的長久發展。

成本降低有其極限，廠商競相Cost done的結果，彼此又紛紛陷入殺價的惡性競爭中，最後造成大家都無利可圖。

經營者反而應該換一種角度思考，在力求降低成本的同時，以「加值」的觀念來提昇產品的價值，其效益反而更大。

就好比把一碗只賣30元的陽春麵，去思考若加入成本只要20元的牛肉，變成能賣70元牛肉麵，豈不是更能增加企業獲利嗎？這就是創造產品的差異化，來提昇產品的附加價值，其效益更勝於成本降低的改善。