7-11供应链管理案例分析

7-11供应链管理案例分析【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。

关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想一、7-11背景介绍7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。

7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。

1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。

1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。

1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。

1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。

1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。

1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。

发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。

2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。

由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。

7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。

二、7-11供应链管理手段与方法（一）地毯式轰炸的集中开店策略7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。

7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。

当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。

总部对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。

在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：（1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右；（2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达；（3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店；（4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。

通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。

（二）单品管理单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩管理。

它是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本，它尤其适用于超市、便利店等零售行业的经营。

7-11会详细地追踪每一个款项的订货情况、受顾客欢迎程度、优缺点，进行数据的追踪与分析，从而提出改善或摒弃的方案，由此指导订货策略和调整与供应商的合作，每一项单品的风险得到最大限度的管理与掌控，从而提供最好的产品表现。

（三）JIT物流准时制生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生产方式。

1、少库存原则因为消费者需求呈多样化，所以7-11须提供3,000多种日常生活用品，然而它的便利商店只有100至200平方公尺，且没有货品储存场所的，因此为了保证充足的货源，提高商品销量，7-11对产品库存的要求非常高，使其产品运输更方便及时。

在日本，新鲜食品在7-11公司的销售额中占很大的比例，绝大多数新鲜食品是在其它地点加工后再运到商店的。

公司之所以选择不在现场制作新鲜食品，是充分考虑了成本问题。

在现场制作新鲜食品需要占用店面的很多面积，这对于本来面积就有限的便利店来说有很大的困难，而且现场制作要有高标准的卫生条件。

这些都会增加开一家连锁店的成本。

再说，要想让顾客买到的食品充分新鲜完全可以通过其它方式解决。

7-Eleven想到的是每家连锁店通过电子信息一天多次订货，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的十点发出订单。

每个商店每天至少应该安排三次新鲜食品送货时间，这样，库存食品才能由供应早餐改为供应午餐，再改为供应晚餐。

所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印由储存条件说明的批量产品并运到配送中心。

2、先进的物流系统便利店依靠的是小批量频繁进货，只有利用先进的物流系统，才可能发展连锁便利店，它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7－11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店，提供的日常生活用品却达3000多种。

虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。

这样所有商品必须通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时，不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

每一辆卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。

7-11这样的运输方式无疑是它保证食品新鲜度的一个很好举措。

7-11连锁店分布密度较高，采购量也比较大，但是供应商所面对的是不同的订货商，而各订货商的所处位置也可能较为分散，这对货物是否能及时送到各连锁店由很大影响。

而综合配送中心是专门从事物流工作的公司，他们可以为7-11量身定做配送方案，以保证配送及时。

7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。

为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。

7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。

第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。

整个配送过程就这样每天循环往复，为7-11连锁店的顺利运行提供保证。

配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心，7-11就能和供应商谈价格了，7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。

一旦确定价格，7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7-11为自己节省了时间也节省了费用。

3、三个配送阶段3.1、单个批发商阶段起初，7-11的货物货物配送是批发商来完成的。

以日本的7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带，也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。

对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。

3.2、集约化配送阶段渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。

在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区城内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式称为集约化配送。

集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。

3.3、共同配送阶段与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。

7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

7—11按照不同的地区和商品群进行划分，建立共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

地域划分一般是在中心城市商圈附近约35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区建立一个共同配送中心。

配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。

（四）数据系统7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。

这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。

便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。

7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。

这些结果由高级管理人员每周进行审查。

该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。

7-11同时还使用其统计分析法对pos数据进行分析，以向供应商提供产品情况，有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。

7-11的每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，找出周转慢的商品，分析新产品的业绩，力求使决策最大限度地贴近市场和客户并监控成本，信息系统在7-11公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。

三、成功经验（一）将客户需求放在首位现在已经不再是卖方市场，也不是政府可以宏观调控的计划经济体制下的发展时代，而是买方市场，是消费者自主选择消费品的自由经济时代。

所以，消费者的需求决定了市场的供给，能否看准消费者的需求、能否准确的向他们供给需求成了企业发展的焦点问题，也是一家成功企业所必须迈出的第一步。

7-11公司的历史告诉我们该公司从成立之初就把客户需求放在首位，并以客户需求为中心来完善自己的服务。

（二）要科学管理订货周期，确保产品和服务的可用性和运送的及时性1、连锁经营，采取整体规划战略，综合考虑包括任何一方在内的总体结构。

2、区域集中建店。

由中心不断向周围扩散，逐渐把这个区域全部覆盖并向其他区域外延。