产品开发过程框架
新车型开发程序-产品开发流程
6、设计评审
7、设计更改
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
0S车
SOP车
ME
3、产品设计和开发
1、概念设计
概念设计同意、整车方案 设计拟定（效果、造型、 总布置方案。。。）
2、工程设计
零、部件、整车设计（车 型构造设计。。。）
虚拟设计
整车、零部件旳大幅度更 改在本阶段完毕
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
D公布
二、流程简介
项目概念阶段
型谱规划阶段
项目规划阶段
二、先期 整车开发 阶段
项目实施阶段
三、整车项目 开发阶段
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
立项提议书 立项同意书
油泥模型 数字样车 验证样车 确认样车 PVS车
0S车
SOP车
ME
3、产品设计和开发
6、设计评审
效果图 油泥
一汽大众产品开发过程
销 售 负 责 人
物 流 负 责 人 人 员 培 训
保 障 部 门
体系负责 人 负责监控 各时间节 点输出文 件的审核 财 务
可不列入项目 小组，负责具 体工作的实施， 向上级负责人 汇报
检 测
QPN培训
1、QPN-什么是QPN
QPN： Qualifizierungs Programm Neuteile 新零件质量提高计划 是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人 员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。
生产过程
供应商评 价 生产伴随
供应商其 他人员
QPN培训
6、QPN-优先级
零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据 评价标准来进行的。 以下的表述仅供参考. 优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件 在所有QPN阶段, 项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协 商，在供应商生产地现场进行. 优先级为2的零件: 需一般关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价 文件. 优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。
供应商 询价 供应商 选择
设计 方案 优化
生产 过程
一汽大众
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
生产 过程
供应商评 价 生产伴随
质量工 程师/ 项目经 理
时间紧，任务 重！
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
IPD主流程框架
IPD主流程框架1 目的通过介绍IPD流程各阶段的目的、关注点和交付成果，明确IPD的功能和意义。
2 范围适用于PAC将批准的项目任务书（charter）交给PDT后，产品开发直至生命周期的全过程。
3 引用标准无4 定义4.1 IPD：Integrated Product Development，集成产品开发。
4.2 PAC：Product Approval Committee ，集成组合管理团队。
4.3 PDT：Product Development Team ，产品开发团队。
5 职责5.1 PDT在概念阶段组建，其主要职责是：–对产品在市场上的成功负责–对从概念到发布阶段的产品开发负全部责任–组建、管理和领导PDT核心组–分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据最佳方法作出决策–通过有效的沟通、协调和决策进行产品开发活动–在项目任务书/合同或协议限制的范围内管理项目业务和技术要素的执行5.2 PAC主要职责是：–负责确定长期的产品战略方向，并对产品开发的投资进行管理–对产品开发各阶段进行决策评审–协调及决定产品开发所需资源在各项目间的分配–制定公司技术发展战略–审议公司研发对外合作方案6 管理规定6.1 IPD主流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段。
其活动输入为PAC下发的项目任务书（charter）。
6.2 概念阶段6.2.1 目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
6.2.2 关注a) 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；b) 是基于有效的假设，而不是详细的数据。
若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源6.2.3 交付a)初步业务计划；b)端到端2级项目计划。
c)项目任务书6.2.4 概念阶段主要活动6.3 计划阶段6.3.1 目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。
【必读】华为产品开发流程框架V2
Time
Defn
T i m e t o P r ofit
12 Mo GA
获利时间
优化投资
+
+
--
方案的竞争位置 + 组合分析
跨部门的团队
最好开发模式
Platfor ms Applicati ons
Integrated Offerings
Subsystem 1 Subsystem N
Platfor ms
Market Assessment
Segmentation Opportunity
Develop Biz Plan
Align Biz Plan
Concept Plan
Develop Qualify Launch Life Cycle
Product Line Level
华为E2E产品开发流程
HW Biz Strategy HW Historical Data
GA
TR1
TR2 TR3
TR4
TR5
TR6
Launch
TR4A
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
DCP：Decision Check Point TR：Technical Review
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HW Elements SW Elements
Subsystem s
Hardwar
e
Technolo
Softwa
gy
re 共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 易性用能 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
IPD主流程框架
IPD主流程框架1、目的通过介IPD流程各阶段的目的、关注点和交付成果，明确IPD的功能和意义。
2、范围使用于PAC将批准的项目任务书（charter）交给PDT后，产品开发直至生命周期的全过程。
3、引用标准无4、定义IPD：Integrated Product Development，集成产品开发。
PAC：Product Appraoval Commmittee，集成组合管理团队。
PDT：Product Development Team，产品开发团队。
5、职责PDT在概念阶段组建，其主要职责是：1）对产品在市场上的成功负责；2）对从概念到发布阶段的产品开发负全部责任；3）组建、管理和领导PDT核心组；4）分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据最佳方法作出决策；5）通过有效的沟通、协调和决策进行产品开发活动；6）在项目任务书/合同或协议限制的范围内管理项目业务和技术要求的执行。
PAC主要职责是：1）负责确定长期的产品战略方向，并对产品开发的投资进行管理；2）对产品开发各阶段进行决策评审；3）协调及决定产品开发所需资源在各项目间的分配；4）制定公司技术发展战略；5）审议公司研发对外合作方案。
6、管理规定IPD主流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段。
其活动输入为PAC 下发的项目任务书（charter）。
概念阶段对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估。
1）主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；2）是基于有效的假设，而不是详细的数据。
若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。
1）初步业务计划；2）端到端2级项目计划；3）项目任务书。
计划阶段清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。
1）最终的产品开发方案（初步业务计划的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则PDT团队将与PAC签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，项目停止，则不会浪费资源。
apqc制造业流程框架
apqc制造业流程框架下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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产品开发流程操作手册指南
产品开发流程操作手册指南第1章项目启动与规划 (4)1.1 产品开发目标与市场定位 (4)1.1.1 产品开发目标 (4)1.1.2 市场定位 (4)1.2 项目团队构建与职责分配 (5)1.2.1 项目团队构建 (5)1.2.2 职责分配 (5)1.3 项目时间表与预算规划 (5)1.3.1 项目时间表 (5)1.3.2 预算规划 (5)1.4 风险评估与应对措施 (6)1.4.1 风险评估 (6)1.4.2 应对措施 (6)第2章需求调研与分析 (6)2.1 用户需求收集与整理 (6)2.1.1 目的 (6)2.1.2 方法 (6)2.1.3 流程 (6)2.2 竞品分析 (7)2.2.1 目的 (7)2.2.2 方法 (7)2.2.3 流程 (7)2.3 需求优先级排序与筛选 (7)2.3.1 目的 (7)2.3.2 方法 (7)2.3.3 流程 (7)2.4 需求文档撰写与评审 (7)2.4.1 目的 (7)2.4.2 方法 (8)2.4.3 流程 (8)第3章产品设计与方案制定 (8)3.1 产品功能架构设计 (8)3.1.1 功能模块划分 (8)3.1.2 功能模块描述 (8)3.1.3 功能模块关联性分析 (8)3.2 用户界面设计 (8)3.2.1 设计原则 (8)3.2.2 界面布局 (8)3.2.3 交互设计 (9)3.2.4 视觉设计 (9)3.3 技术可行性分析 (9)3.3.2 技术评估 (9)3.3.3 风险评估 (9)3.4 产品方案制定与评审 (9)3.4.1 方案制定 (9)3.4.2 方案评审 (9)3.4.3 方案优化 (9)3.4.4 方案确认 (10)第4章原型设计 (10)4.1 原型工具选择与使用 (10)4.2 交互设计 (10)4.3 视觉设计 (10)4.4 原型评审与修改 (11)第5章研发阶段 (11)5.1 技术选型与框架搭建 (11)5.1.1 技术选型原则 (11)5.1.2 技术选型流程 (11)5.1.3 技术框架搭建 (11)5.2 代码编写与版本控制 (12)5.2.1 代码编写规范 (12)5.2.2 版本控制 (12)5.3 研发团队协作与沟通 (12)5.3.1 团队协作 (12)5.3.2 沟通与交流 (12)5.4 代码审查与质量保证 (12)5.4.1 代码审查 (12)5.4.2 质量保证 (12)第6章测试阶段 (12)6.1 测试策略与计划 (13)6.1.1 目的 (13)6.1.2 测试策略 (13)6.1.3 测试计划 (13)6.2 功能测试与功能测试 (13)6.2.1 功能测试 (13)6.2.2 功能测试 (13)6.3 兼容性测试与安全测试 (13)6.3.1 兼容性测试 (14)6.3.2 安全测试 (14)6.4 缺陷管理 (14)第7章上线与运营 (14)7.1 产品部署与数据迁移 (14)7.1.1 部署准备 (14)7.1.2 数据迁移方案 (14)7.1.3 部署实施 (14)7.2 用户培训与支持 (14)7.2.1 培训计划 (15)7.2.2 培训材料制作 (15)7.2.3 培训实施 (15)7.2.4 用户支持 (15)7.3 产品推广与运营策略 (15)7.3.1 推广策略 (15)7.3.2 运营策略 (15)7.3.3 品牌建设 (15)7.3.4 合作与拓展 (15)7.4 数据分析与优化 (15)7.4.1 数据收集 (15)7.4.2 数据分析 (15)7.4.3 产品迭代 (15)7.4.4 效果评估 (15)第8章用户体验与反馈 (16)8.1 用户满意度调查 (16)8.1.1 调查目的 (16)8.1.2 调查方法 (16)8.1.3 调查对象 (16)8.1.4 调查流程 (16)8.2 用户反馈收集与分析 (16)8.2.1 反馈渠道 (16)8.2.2 反馈收集 (16)8.2.3 反馈分析 (16)8.3 产品优化建议 (16)8.3.1 优化方案制定 (16)8.3.2 方案评估 (17)8.3.3 方案实施 (17)8.4 持续迭代与更新 (17)8.4.1 迭代原则 (17)8.4.2 迭代流程 (17)8.4.3 更新策略 (17)第9章质量控制与风险管理 (17)9.1 质量管理体系构建 (17)9.1.1 质量政策与目标 (18)9.1.2 组织结构 (18)9.1.3 过程控制 (18)9.1.4 文件管理 (18)9.1.5 内部审核与纠正措施 (18)9.1.6 员工培训与教育 (18)9.2 风险识别与评估 (18)9.2.1 风险识别 (18)9.2.3 风险排序 (18)9.3 应对措施与预防策略 (18)9.3.1 风险应对措施 (19)9.3.2 预防策略 (19)9.4 质量改进与风险控制 (19)9.4.1 质量改进 (19)9.4.2 风险控制 (19)9.4.3 持续改进 (19)第10章项目收尾与总结 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.2 验收流程 (19)10.1.3 交付成果 (19)10.2 项目总结与经验分享 (20)10.2.1 项目总结 (20)10.2.2 经验分享 (20)10.3 财务分析与投资回报 (20)10.3.1 财务分析 (20)10.3.2 投资回报 (20)10.4 团队评价与激励 (20)10.4.1 团队评价 (20)10.4.2 激励措施 (20)第1章项目启动与规划1.1 产品开发目标与市场定位1.1.1 产品开发目标产品开发应围绕企业战略规划，明确产品开发目标，包括但不限于以下方面：满足市场需求：针对目标市场的需求，设计具有竞争力的产品。
流程分类框架APQC
流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。
APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。
在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。
每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。
1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。
-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。
-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。
-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。
2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。
-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。
-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。
-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。
3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。
-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。
-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。
-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。
4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。
-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。
-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。
-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。
通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。
该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。
NPDP主要架构(思维导图)
NPDP
市场调研
NPD开发不同阶段的市场调研帮助决策
二级市场调研市场调查
产品测试
大数据、社交媒体等
新产品开发战略
定义公司NPD的角色、战略和公司整体战略关系
NPD战略分类、产品平台战略、市场战略框架、技术战略框架创新方法、产品创新章程
产品组合管理
项目组合定义管理、如何开发产品组合现有产品组合分析架构、NPD组合框架
如何管理NPD组合、能力和资源规划、人员和管理角色
产品生命周期管理
产品生命周期介绍和管理产品引入关键阶段
持续创新介绍、持续性和战略持续性和产品组合持续性和NPD过程持续性工具
新产品开发流程
NPDP开发基本原理、流程演变
对于不同公司和产品的实用性、风险与回报决策流程产品开发流程和方法
艾伦与哈密尔顿流程门径开发流程SGS 集成产品开发IPD
瀑布模型精益产品开发敏捷产品开发
设计思维
比较不同的NPD模型
团队、成员和组织
加快NPD的组织结构
高绩效团队特征开发创新文化高级管理层角色
工具和度量
财务分析和机会评估
思维工具
预测
项目管理、风险管理
持续性。
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍“企业到底要建立哪些流程"，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC)给我们作出了回答.他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fram ework,简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版,目前最新的版本是5.0版本。
该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。
APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
(以下内容为本人翻译，仅供参考.由于本人英语水平有限,请以英文原版为准。
）从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组.一大类是运营流程：分为五个流程组，1。
0愿景与战略制定2.0产品和服务开发与管理3.0产品和服务市场营销与销售4。
0产品和服务交付5。
0客户服务管理另一大块是管理和支持流程:分为七个流程组，6.0人力资源开发与管理7。
0信息技术管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理10。
0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考,以英文原版为准。
）1。
0 愿景与战略制定（10002）1。
1确定经营理念和长期愿景（10014）1。
1.1评估外部环境（10017）1。
1.1.1分析和评价竞争格局（10021)1。
产品开发流程手册版
HOW
产品包含什么
• 实体：牙膏 • 概念：
– 清洁用品 – 预防口腔疾病 – 保护牙齿 – 持续清新 – 美白牙齿 – 解决7大问题 – …..
饺子，汤圆？
列出现有产品实体与产品概念
产品概念
• 以市场为导向的产品概念是产品品牌开发 的重要部分 • 指引产品开发的重要依据 • 产品和研发经理要能够化市场语言为基数
开发过程
I1
A1 I2
G1
A2
G2
A3 O1
O2
进程评审
23
资源集中在高影响力的项目团队
G G
项目数
Kill Kill G
影响力
24
Kill
决策的因素: 决策的因素
可行吗: ~ 策略? ~ 财务? ~ 技术? 项目团队完成了 本职工作并提 供了足够的数 据? 和其他项目进行比较?人 员和资金够吗?
产品开发特点
• 开发方向至关重要 • 在某些组织是可以 接受的如高校 • 企业要以市场和客 户为导向(老板是 最大的客户?!)
产品开发特点
• 投入随项目进展快速飙升
产品开发特点
• 产品开发的最大成本是时间
– 市场在变 – 后期市场收益 vs.前期投入
产品开发的组织形式
• • • • 独立公司 公司内部开发部门 项目小组 委外
New Product Pipeline
很多小项目进
很多低影响力的产品产出
New Product Pipeline 很多小项目进 少数高影响力的产 品
19
挑出影响力大的, 去除无关紧要和不适合的. 挑出影响力大的 去除无关紧要和不适合的
IPD主流程框架模板
IPD主流程框架模板IPD主流程框架1目的经过介绍IPD流程各阶段的目的.关注点和交付成果，明确IPD 的功能和意义。
2范围适用于PAC将批准的项目任务^5( charter)交给PDT后，产品幵发直至生命周期的全过程。
3引用标准无4定义4.1IPD: Integrated Product Development,集成产品幵发。
4.2PAC: Product Approval Committee ,集成组合管理团队。
4.3PDT: Product Development Team ,产品开发团队。
5职责5.1PDT在概念阶段组建，其主要职责是：-对产品在市场上的成功负责-对从概念到发布阶段的产品开发负全部责任-组建、管理和领导PDT核心组-分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据最佳方法作出决策-经过有效的沟通、协调和决策进行产品幵发活动-在项目任务书/合同或协议限制的范围内管理项目业务和技术要素的执行5.2PAC主要职责是：-负责确定长期的产品战略方向，并对产品开发的投资进行管理-对产品开发各阶段进行决策评审-协调及决定产品开发所需资源在各项目间的分配-制定公司技术发展战略-审议公司研发对外合作方案6管理规定6.1 IPD主流程分为概念、计划、开发.验证、发布、生命周期六个阶段。
其活动输入为PAC下发的项目任务书（charter）。
6.2概念阶段6.2.1目标对产品机合的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
6.2.2关注a）主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；b）杲基于有效的假设,而不是详细的数据。
若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源6.2.3交付a）初步业务计划；b）端到端2级项目计划。
c）项目任务书6.2.4概念阶段主要活动6・3计划阶段 6.3.1目标清晰地定义产品及其竞争优势,理解业务计划，制定项目计划及 资源计划，确保风险能够被合理地管理。
产品功能框架
产品功能框架摘要：1.产品功能框架的定义和重要性2.产品功能框架的构建步骤3.产品功能框架的实际应用案例4.产品功能框架的优化和更新正文：【1.产品功能框架的定义和重要性】产品功能框架是指一个产品在设计和开发过程中，根据用户需求和产品目标所构建的功能结构图。
它有助于明确产品的功能模块、各模块之间的关系以及产品最终的形态。
产品功能框架对于产品开发过程具有重要意义，它可以帮助团队成员更好地理解产品需求，保证开发过程中的高效协作，以及减少产品迭代过程中的不必要功能修改。
【2.产品功能框架的构建步骤】构建产品功能框架需要遵循以下几个步骤：（1）明确产品目标：在构建功能框架之前，首先要明确产品的目标，以便为后续的功能设计提供方向。
（2）分析用户需求：了解用户的需求，是构建功能框架的关键。
需要通过市场调研、用户访谈、问卷调查等方式，深入挖掘用户的需求。
（3）梳理功能模块：根据产品目标和用户需求，将产品功能划分为若干个模块。
这些模块应具有独立性，以便在开发过程中进行高效协作。
（4）确定模块关系：分析各功能模块之间的关系，明确它们在产品中的位置和作用。
（5）输出功能框架：将以上信息整理成结构图，形成产品功能框架。
【3.产品功能框架的实际应用案例】以某电商平台为例，其产品功能框架可划分为以下几个模块：商品展示模块、用户模块、购物车模块、订单模块、支付模块等。
这些模块分别负责展示商品信息、用户登录注册、添加商品至购物车、下单支付等功能。
在实际应用中，产品功能框架可以帮助团队明确各模块的开发任务，保证开发进度和效率。
【4.产品功能框架的优化和更新】随着市场环境和用户需求的变化，产品功能框架也需要不断地进行优化和更新。
在优化过程中，需要考虑以下几个方面：（1）用户需求的变化：随着市场的发展，用户需求可能会发生变化。
因此，需要及时调整功能框架，以满足新的需求。
（2）技术的发展：技术的不断进步可能会带来新的功能和优化方案。
IPD主流程框架
IPD 主流程框架1、目的经过介IPD 流程各阶段的目的、关注点和交付成就，明确IPD 的功能和意义。
2、范围使用于PAC将同意的项目任务书（charter）交给PDT后，产品开发直至生命周期的全过程。
3、引用标准无4、定义4.1 IPD ： Integrated Product Development，集成产品开发。
4.2 PAC ： Product Appraoval Commmittee，集成组合管理团队。
4.3 PDT ： Product Development Team，产品开发团队。
5、职责5.1 PDT 在看法阶段组建，其主要职责是：1）对产品在市场上的成功负责；2）对从看法到公布阶段的产品开发负所有责任；3）组建、管理和领导PDT中心组；4）解析与整体业务环境相关的产品机遇，并依据最正确方法作出决策；5）经过有效的沟通、协调停决策进行产品开发活动；6）在项目任务书/ 合同或协议限制的范围内管理项目业务和技术要求的履行。
5.2 PAC 主要职责是：1）负责确立长久的产品战略方向，并对产品开发的投资进行管理；2）对产品开发各阶段进行决策评审；3）协调及决定产品开发所需资源在各项目间的分配；4）拟定公司技术发展战略；5）审议公司研发对外合作方案。
6、管理规定IPD 主流程分为看法、计划、开发、考据、公布、生命周期六个阶段。
其活动输入为PAC 下发的项目任务书（charter ）。
看法阶段对产品机遇的整体吸引力及能否吻合公司的整体策略作出快速评估。
1）主要关注于解析市场机遇，包含预计的财务结果、成功的原由及风险；2）是基于有效的假设，而不是详细的数据。
若看法获取同意，则在计划阶段将对假设进行证明；若看法没有获取同意，则不浪费资源。
1）初步业务计划；2）端到端 2 级项目计划；3）项目任务书。
6.3 计划阶段清楚地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，拟定项目计划及资源计划，保证风险可以被合理地管理。
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参看任务书具体模 版
评审记录
评审记录
计划制定
产品一级计划制定 制定概念阶段计划
产品一级计划
制定配置管理方案，完善 概念阶段计划
配置计划
配置计划
参看关键要素 参看关键要素
计划制定
概念阶段计划技术评审
召开概念启动会
1、总产品需求工作是否按《开
发计划》的时间按时开始；
2、总产品概要需求分析活动是
否符合《需求开发过程》，详
审计是否按照Βιβλιοθήκη 置计划要求提交了《发版说明》
发版说明
1、审计联调测试执行是否符合
测试过程要求？详见测试过程
评价要素；
2、审计测试记录和测试总结报
测试记录、测试总结
告是否符合模板要求？
报告
1、审计集成测试执行是否符合
测试过程要求？详见测试过程 `集成构造工作区创建
评价要素；
2、配置环境与缺陷测试系
2、审计测试记录和测试总结报 统UCM模式执行
测试记录、测试总结
告是否符合模板要求？
集成构建流程支持
报告
1、审计发版验收测试执行是否
符合测试过程要求？详见测试
过程评价要素；
2、审计测试记录和测试总结报
测试记录、测试总结
告是否符合模板要求？
报告
1、在产品提交集成测试前，需
求人员是否进行了需求验证，
并且按照配置计划提交了《需
求验证表》？
2、需求验证过程中发现的问题
具体验证项明确
原模板
事业部产品总监/PDT Leader 事业部产品总监/PDT Leader
产品市场经理 产品市场经理
在同一个迭代计划中，相
关概要需求通过评审并基 原模板：关键特性解
线化后才可以正式启动 决方案（U8）；
总体设计模板
（NC/U8）
原文件有设计评审要
按评审要素正式评审，角 素
色齐全
1、开发策划活动是否按照《产
品一级计划》的时间开始？
2、审计开发策划活动是否符合
《开发策划过程》，评价项详
见《开发策划过程》评价表； 配置项资产提交
集成测试计划
二级计划技术评 审 三级计划技术评 审 集成验收测试计 划技术评审
产品一级计划调整 计划阶段决策评 审 评审：详细需求 、详细设计，二 、三级计划，调 整后的产品一级 计划
成果收集
性
3、发布成果借阅流程执行 成果档案
产品发布计划
培训策划
培训计划、培训课件
上市准备
培训执行 产品手册编写
培训记录 产品手册
上市准备
产品演示数据编写
确定产品定价
发布阶段
产品市场支持 （品牌规划、价 值/卖点、样板用 户包装) 客户回馈及产品 巡检 对早期原型用户支持
确定产品及客户过渡策略
确定生命周期管理计划 评估PDT执行情况 产品上市决策评审 产品正式发布会
是否提交到测试系统并进行验
证？
验证报告
1、在产品提交集成测试前，易
用性小组成员是否进行了易用
性验证，并且按照配置计划提
交了《易用性验证报告》？
2、易用性验证中发现的问题是 易用性验证/产业链验证/性 否提交到测试系统并进行验
能验证
证？
相应验证报告
1、在产品提交集成测试前，产
品经理是否进行了概要需求验
开发阶段
关键流程
细分活动
产品市场分析与业务规划
质量保障活动
SCM活动
输出成果
关键质量标准
产品市场分析报告；
产品线业务计划
参看关键要素
产品规划
产品规划
平台与技术规划
制定任务书
产品规划评审
年度产品规划决策评审
立项评审
立项决策评审 内容：市场分析报告、技术 规划报告、任务书
参看关键要素
技术规划报告 任务书
平台技术经理\产品线
技术总监
产品总监、应用研究中心
事业部产品总监
集团产品总监
IPMT:开发主管总经理、事业部总经 理
集团产品总监
IPMT:开发主管总经理、事业部总经 理
事业部产品总监/PDT
Leader
开发本部经理
产品市场经理、开发本部经理/开发
事业部产品总监/PDT 负责人、测试负责人
Leader
依据相应概要需求进行基 本的工作量和工期估算，
产品市场经理
易用性设计人员、产 业链设计
事业部产品总监/PDT Leader
产品总监 开发本部经理
应用架构师、需求、易用性设计
产品市场经理、产品总监
产品市场经理、主设计 主设计、易用性设计人员、测试代表 、相关产品市场经理、实施代表、运 维代表、SQA 相关开发人员
演示数据帐套
成果关键要求
对应模板 市场分析报告要素 （草稿） 产品线业务计划（模 板）
负责角色 事业部产品总监
参与角色
产品市场经理、 实施人员、运维人员等其他相关角色 业务设计\业务规划
技术规划要素（草 稿） 明确产品目标、关键里程 碑点及开发团队、职责； 具体开发内容可调整 任务书模板 产品线业务计划评审 操作手册； 产品线业务计划评审 打分表.xls 明确是否启动开发、具体 开发资源, 如该活动不完 成,后续所有工作活动都 不能启动 明确关键里程碑点，（为 了增加工作并行度,缩短 开发周期,该活动中可确 定当前产品开发的各阶段 或具体开发计划是否迭 代，迭代次数、迭代计 划) 阶段计划是否迭代（可包 含每个迭代的计划目 标），工作成果如不完 善，不能进行后续工作活 动
工作量、工期估计报 告
产品发版检查项确定 客户验证内容确定
产品概要设计 概要设计
审计检查项是否完整；
1、概要设计工作是否按《开发 计划》的时间按时开始； 2、审计概要设计活动是否符合 《设计过程》，详见过程评价 要素； 3、审计输出文档是否符合模板 要求；
产品发版检查单 客户验证内容清单
总体设计规格
产品概要需求分
析 人机需求、产业链概要需求
编写
总体产品概要需求技术评审 （含易用性、产业链、性能 需求技术评审） 分产品概要需求技术评审 （含易用性、产业链、性能 需求技术评审）
工作量工期估计
评审记录
参看关键要素
总体产品概要需求 及一、二级目标
分产品概要需求 及三级目标
单元测试通过的源 代码
人机概要需求分析说 明、产业链概要需求 、
写
发版说明编写
联调测试执行 （含产业链测试 、易用性测试）
集成测试执行
发版验收测试执 行（含顾问测 试）
需求满足度验证
1、审计单元测试抽验执行是否
符合测试过程要求？详见测试
过程评价要素；
2、审计测试记录和总结报告是
否符合模板要求？
单元测试抽验报告
审计是否按照配置计划要求提
交了《帮助》
配置项资产提交
在线帮助
二级开发计划
1、开发策划活动是否按照《二
级开发计划》的时间开始？
2、审计开发策划活动是否符合 1、子产品配置项管理计划
《开发策划过程》，评价项详 定义
见《开发策划过程》评价表； 2、搭建配置环境，建立配
3、如对软件生命周期进行裁 置库及配置库目录结构
剪，审计是否符合裁剪准则； 3、建立配置状态报告系统 三级开发计划
参看概要设计要素
概要设计技术评 审
产品业务计划 业务计划 概念决策评审 内容：产品一级 计划、概要需求 规格、概要设计 \产品业务计划
审计评审活动是否符合《评审 、审核和确认程序》
评审记录 产品线业务计划\业 务计划
评审记录
计划阶段计划制
1、配置管理方案评审
定
2、配置项分类定义
1、详细需求工作是否按《开发
证，并且按照配置计划提交了
《概要需求验证表》？
2、概要需求验证过程中发现的
问题是否提交到测试系统并进
概要需求满足度验证
行验证？
验证报告
1、在产品发版前，测试人员是
否进行了发版说明、在线帮助
验证？
发版文档验证（发版说明、 2、验证过程中发现的问题是否
在线帮助）
提交到测试系统并进行验证？
无相应记录
内部发版技术评
单元测试设计
测试设计
联调测试设计（含性能）
1、单元测试设计工作是否按《
开发计划》的时间按时开始；
2、单元测试设计是否符合《测
试过程》，详见过程评价要
素；
3、审计《单元测试用例》是否
符合模板要求；
配置项资产提交
1、联调测试设计工作是否按《
开发计划》的时间按时开始；
2、审计联调测试设计是否符合
《测试过程》，详见过程评价
审计评审活动是否符合《评审
审
、审核和确认程序》
1、在产品正式发版前，是否进
行了用户验证，并且提交了用
户验证报告？
2、验证过程中发现的问题是否
客户验证
提交到测试系统并进行验证？
客户验证报告
发版审批
审计审批材料是否齐全
发版发文
1、版本发布基线定义
依据产品的配置计划审计过程 2、配置项分类定义的成果
资产的一致性、完整性、正确 收集
要素；
4、审计《联调测试用例》是否
符合模板要求；
配置项资产提交
一级计划 评审记录 单元测试用例 联调测试方案
测试设计
集成验收测试设计
1、集成验收测试设计工作是否
按《开发计划》的时间按时开
始；
2、审计集成验收测试设计是否
符合《测试过程》，，详见过
程评价要素；
5、审计《集成验收测试方案》