华为客户重大项目管理流程概述.pptx
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华为IPDCMM项目管理培训教材课件
课程目的
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
项目管理流程详解.ppt
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交
项目管理流程 总结
启动
计划
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
监控
实施
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
收尾
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出 成功管理项目的第一步，项目最 后成功与否取决于您的毅力，是 否坚持不懈的：
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施
项目沟通
项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定 • 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作 • 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
项目管理流程 总结
启动
计划
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
监控
实施
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
收尾
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出 成功管理项目的第一步，项目最 后成功与否取决于您的毅力，是 否坚持不懈的：
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
项目管理流程——实施
启动
计划
保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通
监控 实施
收尾
项目管理流程——实施
项目沟通
项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听
项目管理流程——启动
项目组成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
• 参与项目计划的制定 • 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 • 配合其他小组成员的工作 • 保持与项目经理的沟通
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求
什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
华为项目管理知识介绍ppt课件
合同管理
Page 19
4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
Page 13
1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
Page 14
项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
Page 11
课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
Page 12
项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
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1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
华为项目管理计划和关键点模板.[优质ppt]
![华为项目管理计划和关键点模板.[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/4e129f59de80d4d8d15a4f98.png)
12
规划过程组核对表（checklist）
行动（续表） 18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作 20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.确定采购对象 25.准备采购文件 26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动
实施、监控阶段输出
Ø项目会议纪要 Ø项目状态报告 Ø项目变更管理表
Ø有效会议关键要素 Ø项目变更管理流程 Ø项目监控方法工具 Ø项目会议纪要 Ø项目状态报告 Ø项目变更管理表
实施、监控阶段工具方法模板
5பைடு நூலகம்
项目实施和监控的重要关键点
• 最佳实践：
1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施
11
规划过程组核对表（checklist）
行动 1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划 放在各个知识领域管理计划的开始 2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体 3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书 4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准 5.确定项目团队 6.建立WBS 7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白 8.如果必要的话把工作包划分为活动 9.排列活动，确定先行和后续的活动 10.估计资源需求 11.和职能经理会面获得资源使用权 12.决定估计的准确程度 13.保证人员在估计的时间和成本内工作 14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成 15.编制进度模型 16.编制预算 17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准
规划过程组核对表（checklist）
行动（续表） 18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作 20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.确定采购对象 25.准备采购文件 26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动
实施、监控阶段输出
Ø项目会议纪要 Ø项目状态报告 Ø项目变更管理表
Ø有效会议关键要素 Ø项目变更管理流程 Ø项目监控方法工具 Ø项目会议纪要 Ø项目状态报告 Ø项目变更管理表
实施、监控阶段工具方法模板
5பைடு நூலகம்
项目实施和监控的重要关键点
• 最佳实践：
1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施
11
规划过程组核对表（checklist）
行动 1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划 放在各个知识领域管理计划的开始 2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体 3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书 4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准 5.确定项目团队 6.建立WBS 7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白 8.如果必要的话把工作包划分为活动 9.排列活动，确定先行和后续的活动 10.估计资源需求 11.和职能经理会面获得资源使用权 12.决定估计的准确程度 13.保证人员在估计的时间和成本内工作 14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成 15.编制进度模型 16.编制预算 17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准
华为最新项目管理计划和关键点模板完整版PPT资料
项目规划的重要关键点
• 最佳实践：
1、明确细分项目范围 2、全面充分的风险识别 3、各关键干系人的识别与沟通计划
• 常见问题： 1、对工作任务的分解不充分 2、风险防范意识不强及没有沟通计划 3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
项目实施和监控
实施、监控阶段任务
Ø沟通 Ø项目监督 Ø变更管理
30.确定你改进过程的计划 31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准 32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准 33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所 有目标和利益的一致性
执行过程组核对表（checklist）
行动 1.确定并管理所有干系人的期望 2.保证对于工作的理解一致 3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划 4.完成工作包 5.收集并记录经验教训 6.建立并管理共同渠道 7.评价项目团队作为一个整体的有效性 8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救 9.实施质量保证程序 10.产生项目报告 11.举办团队建设活动 12.在团队会议上遵循程序 13.为团队成员争取必要的培训 14.发布信息 15.清除障碍
―华为最新项目管理计划和关键点模板
项目启动的重要关键点
• 最佳实践：
1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需 求及获得相关支持；
2、明确项目目标和定位； 3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则
• 常见问题： 1、需求不明确或者需求沟通不充分； 2、项目组成员选择不合理； 3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险
• 常见问题： 1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大
华为项目管理PPT课件
•范围核实 •范围控制
•项目收尾
•活动定义
•进度控制
•活动排序
•时间管理(6)
•活动资源估算
四
•活动持续时间估算
•制定进度表
十
•费用管理(3)
•费用估算 •费用预算
•费用控制
四
•质量管理(3)
•质量规划
•实施质量保 •实施质量控制
个
证
知
•人力资源管理(4) •项目团队组建 •人力资源规划
•项目团队管理 识
2、需要协调的问题
10
一、项目开发状态总揽
×月×日
第 ×周
1
2
Now ×月×日 34 5
计划进度：
实际进度：
项目月报模板
二、本月重大事件
×月×日 6 7 8 9 10
1、 2、
3、
。
方案设计
工程设计
计划完成率（按开发周期）：
三、重大偏差原因分析
所处阶段
进度偏差估计
偏差原因分析
人力资源偏差
主要影响（包括已经 造成的影响和将要带 来的影响）
1
•PMBOK2008
五
•启动(2)
大过
•规划(21)
程
•执行(7)
组
•监控(12)
•收尾(2)
九 大 知 识 领 域
•整体管理(7) •范围管理(5)
•制定项目章程
•制定项目初步 范围说明书
•制定项目管理计划 •指导与管理 项目执行
•监控项目工作 •整体变更控制
•范围规划 •范围定义 •制作工作分解结构
产品财经计划
产品概要设计
各模块详细设计
产品培训计划
《华为项目管理培训》课件
03
技术更新迅速
针对技术更新迅速的挑战，华为不断加大研发投入，保持技术领先优势
，同时加强与合作伙伴的合作，共同应对技术挑战。
华为项目管理实践的案例分，通过高效的项目管理和跨部门协作，成功完成了该项 目，为客户提供了优质的网络升级服务。
某海外市场拓展项目
华为针对海外市场的特点，灵活调整项目管理策略，快速响应客户需求，最终 实现了项目目标，成功拓展了海外市场。
04 华为项目管理的 实践与案例
华为项目管理实践的成果与经验
高效的项目执行
风险管理
华为在项目管理中注重高效执行，通 过严格的项目计划和流程管理，确保 项目按时交付。
华为在项目管理中重视风险管理，通 过识别、评估和应对潜在风险，降低 项目风险对项目目标的影响。
跨部门协作
华为倡导跨部门协作，打破组织壁垒 ，实现资源共享，提高项目整体运作 效率。
05 总结与展望
华为项目管理的总结与评价
华为项目管理在业界具有很高 的知名度和影响力，其成功经 验值得借鉴。
华为项目管理注重战略规划和 执行，强调跨部门协同和团队 合作，以提高整体效率。
华为项目管理在实践中不断优 化和创新，形成了一套完整的 方法论和工具集，为企业发展 提供了有力支持。
华为项目管理的未来发展方向
心目标。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓励跨部 门、跨领域的协作，共同完成
项目目标。
追求卓越
不断追求项目管理的卓越品质 ，持续改进和创新。
诚信守信
在项目管理过程中坚守诚信原 则，维护公司声誉和客户信任
。
华为项目管理的管理模式
IPD集成产品开发模式
将研发、市场、供应链等部门紧密结合，实现跨 部门协同工作，提高产品开发效率。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
服务目标
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
华为：客户重大项目管理流程概述解读
15
15
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中关键角色和主要职责（续）：
序号 角色名称 缩写
职责
对项目成功负责 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责 对应收帐款及时性负责 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 对项目销售成功率负责 对售前客户满意度负责
对应关系与接口
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
17
17
文档密级：保密
关键节点与操作
五个里程碑和关键控制点
1 机会阶段 2 售前阶段 3 准备阶段 4 实施阶段 5 关闭阶段
起点
终点
决定制 作标书
评审并决定 是否制作 标书？ 评审并决定 是否签订 合同？
合同 签定
评审并报批 最终的项目 计划
开工
内部检查客 户需求满足 情况
初验
项目关闭 检查
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
18
18
文档密级：保密
关键节点与操作
关键活动节点“7大环”总揽：
项目生命阶段:
机会
RO MMD /SMD PMD AM
•发现市场机会 •评估市场机会 •重大项目立项申请 •重大项目立项审批
文档密级：保密
客户重大项目管理流程概述
2004年2月14日
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
1
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文档密级：保密
通过本课，您应该可以：
1、熟悉PM流程业务流主线
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢明 确循
环
项往 复
目， 不
目断 标渐
近
及明 细
范 围
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细 会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
总部模版
不断往 复渐进
明细
正式发布
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作 计划
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
发布项目里程碑
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标 范围确认
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
• 实施质量 • 实施质量控
保证
制
• 人力资源管理(4)
• 人力资源规划 • 项目团队 • 项目团队管
组建
理
知
领 • 沟通管理(4) 域 • 风险管理(6)
• 采购管理(6)
• 沟通规划
•• 信 项息 目发 团布 队 • 绩效报告
建设
• 利害关系者
• 风险管理计划
• 风管险理监控
• 风险识别
• 定性风险分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
五大过程组
• 启动 • 规划 • 执行 • 监控 • 收尾 • PMBOK2
004
(2)
(21)
(7)
(12)
华为IPD流程管理(全部)ppt
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
制定业 务战略
和计划
管理业务计划， 评估绩效
产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标
IPD流程
市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发
什么产品，并启动IPD流 程。
任务书？ Y
N
生 概计 开验发命 念划 发证布周
期
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MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT
21
MM流程StSetpe1p-1-理解市场简介
理理解S解市S市tet场场ep p1 1
Step2
进行市场 细分
Step3
进行组合 分析
Step4
制定业务策 略和计划
Step5
融合和优化 业务计划
Step6
管管理理业业务务计计划划 和和评评估估绩绩效效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
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MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
我们如何到达目的地？ • 有哪些可选的战略方案？
业务计划 • 目标 − 计算出业务目标 • 战略 − 选择目标市场细分 − 确定合适的定位 • 方法（战术） −按照客户$APPEALS的 元素划分
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
IV.执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
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MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
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2
流程定位
V2.0定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用
3
流程架构
简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工 具模板使用（操作层）明晰化
4
统一判别标准
特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制
5
定义项目成功指标
在V2.0里明晰项目成功的6个关键指标定义
6
流程关键角色
在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行
13
13
文档密级：保密
关键角色的新定位：
成功指标与角色
■ 重大项目立项部门 • 国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM • 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
■ AM、PM • AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
• 高层客户关系的管理 • 领导关键的谈判 • 负责签定合同
• 准备工程安装方面的文件：
•协助进行可行性 计划和预算等
分析
• 参与工程安装谈判
AM
•高层客户关系管理 •PM需要时，为其提供支持 •主导对项目支出超出预算做出决策 •在实施中，发现追加的销售机会 •对客户满意度负责
•负责合同履行
•在实施过程中与客户协调
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文档密级：保密
流程功能与定位 ❖ 成功指标与角色 ❖ 关键节点与操作 ❖ 对应关系与接口
目录
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3
文档密级：保密
1、端到端---机制
流程功能与定位
确认参与投标
准备 投标文件
谈判
签定合同 发货
工程 安装
初验
确认参与投标
制定计划
执行
•确定销售机会
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11
文档密级：保密
PM流程中KPI定义：
成功指标与角色
序号
1
2 3 4 5 6
指标名称
备注
项目客户满意度
每季度调查，量化分值
重大项目成功率 工程质量
应收帐款回款情况 SPI CPI
获得(签单)成功的重大项目（数目/金额）/所有重大 项目（数目/金额） 无
延迟或提前（及时性）
效率指标 效益指标
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重要
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预算管理
确定基于项目的预算和核算制度
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文档密级：保密
2、定位---与公司级流程的关系：
流程功能属性
IPD(包括技术支援参与IPD部分流程)
公司
ISC
客
客
户
PM流程
户
技术 支援
服务产品开发
G本报A告由华为项目管理课程开发组提供
华为机密，未经许可不得扩散
•必要的内部协调
P
•支持新的销售 •负责拿到初验（PAC）
M
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终验 完成
•高层客户关系 •意外事件管理
•负责拿到终 验（FAC）
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文档密级：保密
流程功能属性
1、端到端---目标
项目管理 方法和工具
规范专业 缩小差距 增强信心
在一定的战略下，实现精耕细作的战术
重要
7
业务节点
在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰
重要
8
职责与汇报关系
在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板
重要
9
精简整合
模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强
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IT/HR/财务接口
V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口
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文档密级：保密
流程中角色：
成功指标与角色
地区部/代表处/办事处RO 地区部营销管理部/
销售管理部MMD/SMD
项目管理部PMD AM（销售负责人） BL（投标经理） PM（项目经理） PL（产品经理） 规划设计经理NPM 实施经理IM 维护经理MM
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文档密级：保密
3、组成部分：
流程功能属性
指导书
经验库
客户重大项目 管理流程体系
流程
模板
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文档密级：保密
❖ 流程功能与定位 成功指标与角色 ❖ 关键节点与操作 ❖ 对应关系与接口
目录
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7
文档密级：保密
流程功能属性
2、定位---PM流程本身的属性：业务运作+项目管理
机会
售前
准备
实施
关闭
业务运作线
项目管理线
IN
PL
IN
PL
CO
EX
CO
EX
CL
CL
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华为机密，未经许可不得扩散
8
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文档密级：保密
2、定位---PM流程架构：
文档密级：保密
客户重大项目管理流程概述
2004年2月14日
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文档密级：保密
通过本课，您应该可以：
1、熟悉PM流程业务流主线 2、理解并把握关键活动节点和接口
注：客户重大项目管理流程以下简称PM流程
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端到端的 负责团队
统一规划 统一控制 统一负责
提高 客户满意度
合理降低 项目成本
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文档密级：保密
2、定位---流程V2.0比V1.0的改进点：
流程功能属性
序号
关键点
描述
备注
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流程体系
明晰与各业务子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工 程安装相关流程的接口关系
流程功能属性
2v
i
lo
e n
e
r
i
l
e )
l x
eL
p
确认参与 投标
准备投 标文件
谈判
签定合 同
发货
工程 安装
初验
终验
d e
E b g
(
(
v )
i t
n
a
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a
u
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l
n t
L l
售前
售后
G
p
E a
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(
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v
p e e
L
T
(
O
(
机会阶段
售前阶段
准备 阶段
实施阶段
关闭阶段
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文档密级：保密
关键角色的主要职责：
成功指标与角色
序号
角色名称
缩写
职责
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地区部/代表处/办 事处
RO
负责对市场销售机会把握和评估 负责申请重大项目立项
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地区部营销管理部/ 销售管理部
MMD/SMD
负责重大项目立项监控和立项审批 负责任命AM和BL
负责任命PM，对PM胜任项目的能力负责
3
项目管理部
PMD
负责发布实施阶段项目Charter 负责组织项目计划评审