人力资源管理实用教程(吴宝华)第二版课后综合练习参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第十章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第十章参考答案第10章劳动关系管理一、单项选择1.A;2.C;3.A;4.D;5.B二、多项选择1．ABCE；2.CD; 3.ACE; 4.ABCDE; 5.ABCD三、填空题1.1年内2.45日内3.劳动权利能力、劳动行为能力4.主体合法、内容合法、程序合法5.6个月四、改错题参考答案：（1）我国劳动立法规定集体合同的期限为1—3年。
（2）记录员应在协商代表之外指派。
（3）双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。
（4）劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将《审核意见书》送达。
（5）若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的，签约双方应在15日内对其进行修改并重新保送审核。
五、简答题1. 参考答案：劳动关系是指劳动者与用人单位(包括各类企业、个体工商户和事业单位等)在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
从广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。
从狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规建立的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。
劳动关系是生产关系的主要方面，劳动关系具有三方面的性质。
（1）劳动关系具有经济利益关系的性质（2）劳动关系兼有人身让渡关系的性质（3）劳动关系还具有对等关系的性质2. 参考答案：劳动合同(Contract of Labor)也称劳动协议或劳动契约，是指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。
根据《劳动合同法》第1款的规定，订立劳动合同应当遵守以下原则:（1）合法原则；（2）公平原则；（3）平等自愿原则；（4）协商一致原则；（5）诚实信用原则劳动合同的订立需经历以下三个阶段：第一，要约，即订立劳动合同的建议，是指作为用人单位或劳动者的一方当事人，向另一方当事人提出订立劳动合同的意思表示。
人力资源管理二级教材课后习题答案
第四章绩效管理本章习题一、简述绩效考评效标的概念和种类。
（P204—205）答：（一）绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
（二）绩效考评效标的种类包括：1、特征性效标。
即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。
其特点是考评工具容易设置，但并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。
2、行为性效标。
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类校标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
而其，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，难以有具体的指标衡量主管与下属的绩效，采用行为校标也可以弥补不足。
3、结果性效标。
其侧重点是“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”结果性校标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
二、具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容，特点和实施要点。
（P207—221）答：（一）行为导向型考评方法1、结构式叙述法：1）内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
2）特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
3）实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。
2、强迫选择法：1）内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。
2）特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
人力资源管理二级教材课后习题答案
第六章劳动关系管理本章习题1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？（P381—385）答：（一）劳动争议仲裁的概念是：劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。
（二）劳动争议仲裁的程序是：1、申请和受理。
当事人向仲裁委员会提交仲裁申诉书，审批应在填表7日内做出决定，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，在15日内提交答辩书和证据。
决定不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，当事人可以自行和解，和解后当事人应提出撤诉申请，在7日内制发仲裁决定书准予撤诉。
2、案件仲裁准备。
仲裁庭应于开庭4日前，将开庭时间、地点的书面通知送达当事人。
3、开庭审理和裁决。
步骤为送达开庭通知，开庭审理，申诉人和被诉人答辩，当庭再行调解，休庭合议并做出裁决，复庭并宣布仲裁裁决。
4、仲裁文书的送达。
仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力，仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。
劳动争议的申诉时效为60日，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的60日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过60日，仲裁委员会可以不予受理，劳动争议的仲裁时效为60日，仲裁裁决应在收到仲裁申请的60日内做出，案情复杂的，经仲裁委员会批准可适当延期，但延期不得超过30日。
二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？（P378）答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议。
团体劳动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议。
三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。
答：劳动争议案例分析要点：1、确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；2、分析引起劳动争议的事实和结果；3、分析确定意思表示的意志内容；4、确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性；5、分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性；6、分析确定劳动争议当事人所实施的行为；7、分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；8、分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；9、分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
人力资源管理师二级教程课后习题答案精排版
人力资源管理师二级—课后习题答案人力资源管理师课后习题第一章人力资源规划1。
请分析企业战略与组织结构的关系。
答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略.（钱德勒）2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：➢增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
➢扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
➢纵向整合战略.在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
➢多种经营战略。
在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2。
请分析组织结构的外部环境。
答：➢政治和法律环境➢经济环境➢科技环境➢社会文化环境➢自然环境3。
简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答1）组织结构设计的程序➢首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式➢根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
➢为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
➢将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
➢根据环境的变化不断调整组织结构。
2)部门结构不同模式的选择➢以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性.缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
➢以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性.缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。
人力资源管理二级教材课后习题答案
人力资源管理二级教材课后习题答案第一章人力资源规划本章习题1、请分析企业战略与组织结构的关系。
（P9—10）答：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2）企业战略是组织结构变革的原因，所以组织结构服从战略（钱德勒）。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：（1）横向扩张战略（H）①增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（2）纵向整合战略（U）在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
（3）多种经营战略（M）在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
①前向整合战略；②后向整合战略；③一体化战略2、请分析组织结构的外部环境。
（教材？）答：组织结构的外部环境包括：①政治和法律环境；②经济环境；③科技环境；④社会文化环境；⑤自然环境；⑥人口环境。
3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
（P8—9）答：1）组织结构设计的步骤为：（1）分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；（4）将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
2）部门结构选择的方式有：（1）以工作和任务为中心设计的部门组织结构。
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
吴宝华人力资源管理课后练习题第十三章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第十三章参考答案第13章跨文化人力资源管理一、填空题1.精神层 , 制度层 , 物质层2.权力距离 ,不确定性回避 , 个人导向性 , 刚柔性 , 利益导向性3. 民族文化 ,组织文化 ,个体文化4. 民族中心原则, 多中心原则 ,全球中心原则 ,地区中心原则5.专业能力, 交际能力 ,工作成就感 ,家庭 , 语言能力 ,个体属性特征6.母国基准法 , 派出国基准法, 东道国基准法,折中法二、名词解释文化冲突: 不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于管理层、员工之间的价值观和行为方式的巨大差异引起的冲突。
跨文化人力资源管理: 企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、保持、培训开发、融合和调整等一系列的管理活动和管理过程。
民族中心原则: 将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外子公司，并且主要由母公司派出的本国员工负责实施和监督。
海外子公司处于母公司的严密控制之下，员工评价和晋升也采用母公司的标准。
多中心原则: 母公司与子公司基本上是相互独立的，子公司根据当地环境制定相应的人力资源管理政策并实施。
更多的由当地员工担任主要管理职务，国外子公司基本上交给当地人管理。
全球中心原则: 公司总部与所有海外子公司构成一个全球性的网络。
国际企业既可以制定对于整个网络都普遍适用的人力资源管理政策，也可以由各子公司制定局部适用的政策。
在这种原则指导下，国际企业在全世界范围内挑选合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的国籍和工作地点。
三、简答题1.答：（1）语言沟通的文化差异：①直接与委婉。
②快嘴与沉默。
（2）非语言沟通的文化差异：①语音语调。
②目光接触。
③空间距离。
④身体触摸。
2.答：（1）价值观的认识和理解；（2）加强员工本土化建设；（3）适应和变革他国文化；（4）加强跨文化培训；（5）提高跨文化沟通的技能3.答：（1）能够增强海外工作对人们的吸引力，并留住符合标准的人才。
吴宝华人力资源管理课后练习题第十二章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第十二章参考答案第12章公共部门人力资源管理一、单项选择题1.D;2.A;3.A;4.C;5.A二、多项选择题1.AB;2.ABCD;3.BCD;4.AC;5.BC三、判断题1、( √ )2、( × )3、( √ )4、( √ )5、( √ )四、简答题1.答：公共部门人力资源管理分为公共部门战略性人力资源管理和公共部门专业性人力资源管理。
前者是指公共部门对社会人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划，制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，维持公共部门人力资源管理的基本秩序。
后者是指每个具体的各个部门依法对本部门内人力资源进行规划、获取、使用、培训、薪酬、奖惩和保障等的价值理念、政策规定和管理实践的总和。
2.答：录用公务员应当按照下列程序进行：发布招考公告，报名与资格审查，考试、考察与体检、公示、审批或备案。
3.答：公务员辞去公职，应当向任免机关提出书面申请。
任免机关应当自接到申请之日起30日内予以审批，其中对领导成员辞去公职的申请，应当自接到申请之日起90日内予以审批。
领导成员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响的，或者对重大事故负有领导责任的，应当引咎辞去领导职务。
领导成员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现任领导职务，本人不提出辞职的，应当责令其辞去领导职务。
五、论述题1.答：优点：公共部门绩效考核比较公平，也有利于提高以后工作绩效。
公共部门服务对象是社会公众，社会公众是公共产品和服务的消费者，因此，社会公众对产品和服务的质量最有发言权。
缺点：一是社会公众参与的积极性不高。
公共产品的非排他性和非竞争性让社会公众对公共产品质量监督投入的积极性不高。
二是社会公众的代表性问题。
三是成本较高，时间太长。
2.答：公共部门人力资源管理的思想是从私营部门引入的。
因此，公共部门人力资源管理过程不可避免地折射出市场的法则和机制，制度的发展呈现出以下几个趋向：１、市场化。
人力资源管理习题答案作者吴少华人力资源管理第3章练习题参考答案
二、单项选择 1C、2B、3A、4A、5B、6A、7D、8 D、9B、10D、11B、12A、13B、 14D、15C、16B 三、多项选择 1ACE、2ABD、3ACDE、4CD、5BD、6BC、7ABCDE、8CE、9ABCDE 10ACE、11ABDE、12BDE、13CDE 四、判断题 1×、2√、3√、4√、5×、6√、7√、8×、9×、10√ 五、简答题 1.工作分析的含义是什么？ 答：工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，是一种重要而普遍的人力资源管理
吴宝华人力资源管理课后练习题第九章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第九章参考答案第9章薪酬和福利管理一、单项选择1.A,2.C,3.C,4.D,5.D二、多项选择题1.ABC，2.ABCD，3.ABCDE，4.BC,5.CDE三、填空题1. 从下而上法、从上而下法2.基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度3.强制性福利、企业自行设计的福利项目、职务引发的消费以及弱势群体的待遇四、改错题参考答案:（1）社会保险作为政府的社会福利制度；（2）社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险；（3）养老保险目的是为保障老年人的劳动者的基本生活需求；（4）我国的养老保险由基本养老保险、企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险组成；（5）医疗保险是国家强制性的保险。
五、简答题1.答：一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而是能够根据需要随时进行监控和调整。
薪酬体系的建立是一个PDCA(Plan，计划；Do，执行，实施；Check，检查核查；Action，处置实施改善对策)的循环体系。
要薪酬体系的设计一般要经历工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和修正六个步骤，2.答：企业员工福利分为法定福利和企业福利两种基本形式，内容有所不同。
（1）法定福利法定福利又称强制性福利，是国家通过立法形式来强制实施的员工福利政策，主要分为社会保险和休假制度。
社会保险主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。
休假制度主要包括：公休假日制度、法定节假日制度、探亲假制度、带薪休假制度。
（2）企业福利企业福利也称非法定福利、非固定福利等。
由于它不是强制性的，由雇主和员工自愿参加，因而企业福利又被称为“边缘薪酬”。
主要包括：免费工作餐、交通服务或交通补贴、住房福利、购车福利、补充养老保险、卫生设施及医疗保健、文娱体育设施、教育福利、法律和职业发展咨询、员工股票所有权计划等。
六、案例分析1.薪酬体系没有体现出公平性，为考虑企业的战略导向，违背了薪酬设计的基本原则。
人力资源管理（第二版）-课后题解-第六章
第六章1、工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。
1、绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
2、绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。
3、绩效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。
2、直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考评中各自的职责是什么?两者应如何协调?直线管理部门在绩效考核的过程中，主要负责绩效考核的实施，包括对员工进行考评，进行绩效反馈和绩效改进的沟通。
专职人力资源管理部门的职责在绩效考核中的职责包括：1、设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。
2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。
3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。
培训实施考绩的人员。
5、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
6、根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
两个部门在绩效考核的过程中，主要有直线管理部门实施考核，而人力资源部门在绩效考核的过程中则起着辅助的作用，确保绩效考核过程顺利实施。
3、考绩的主要方法有哪些？各有何优缺点?1）排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排序。
人力资源管理实用教程(吴宝华)第二版课后综合练习参考答案精编版
第1章人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE三、填空题1. 人力资源率；2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量；3. 彼得·德鲁克(Peter Drucker)，管理的实践四、判断题1.（×）2.（×）3.（×）五、简答题1．答：所谓人力资源（Human Resource ，简称HR）是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。
人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近，但是它们之间是有区别的。
(1) 人口资源。
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体。
它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。
人力资源在人口资源层中，是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称。
它强调人的劳动能力，即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源。
(2) 劳动力资源。
劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体。
劳动力资源突出的是劳动者数量，反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况。
(3) 人才资源。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
人才资源重点强调人的质量方面，它是人力资源中较突出、较优秀的一部分，位于人力资源层次的顶端，表明了一个国家或地区人力资源质量的高低。
人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量，人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。
2．答：(1) 人力资源规划。
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
人力资源管理实用教程吴宝华第二版课后综合练习参考答案
第1章人力资源管理概述一、单项选择1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多项选择题1.AB；2.ABCDE；3. ACDE；4. BCDE三、填空题1. 人力资源率；2. 现实人力资源数量、潜在人力资源数量；3. 彼得·德鲁克Peter Drucker,管理的实践四、判断题1.×2.×3.×五、简答题1．答：所谓人力资源Human Resource ,简称HR是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步,达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和;人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在内涵上比较接近,但是它们之间是有区别的;1 人口资源;人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总体;它主要表明的是数量概念,是最基本的底数;人力资源在人口资源层中,是指具备劳动能力、具有为社会创造物质财富和精神财富的劳动人口的总称;它强调人的劳动能力,即从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口都属于人力资源;2 劳动力资源;劳动力资源是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和,是人力资源的主体;劳动力资源突出的是劳动者数量,反映了一个国家或地区的劳动者总体的供给情况;3 人才资源;人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称;人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源;人才资源重点强调人的质量方面,它是人力资源中较突出、较优秀的一部分,位于人力资源层次的顶端,表明了一个国家或地区人力资源质量的高低;人口资源和劳动力资源强调的是人的数量和劳动者数量；人才资源则偏重人的质量,人才的多少从一定程度上能反映出一个国家或民族的发展前途和希望所在；而人力资源是人口数量与质量的统一,是潜在人力与现实人力的统一;2．答：1 人力资源规划;这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等;2 工作分析;包括两个部分的活动,一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等;工作分析的结果一般体现为职位说明书;3 招聘录用;这一职能其实包括招聘和录用两部分：招聘是指通过各种途径发布招聘信息,将应聘者吸引过来；录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的入选;4 绩效管理;根据既定的目标对员工的工作结果做出评价,发现其工作中存在的问题并加以改进,包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动;5 薪酬管理;这一职能所要进行的活动有：确定薪酬的结构和水平,实施工作评价,制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等;6 培训开发;包括建立培训体系,确定培训的需求和计划,组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动;7 员工关系管理;这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外,还要对员工的职业生涯进行设计和管理;3．答：全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同,即二者对人员的素质及要求都很关注,同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等;但两者之间有许多差别,现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大,即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力;具体体现在如下方面：第一,现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略,成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素;第二,早期的人力资源管理忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征,忽略了人力资源的培训与继续教育,往往只强调对劳动者的有效控制,更多通过对生产管理的环节的改进获得更高的生产效率从人力资源管理的观念看;现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源,注重对人力的开发,因而更具有主动性;第三,从人力资源管理部门属性看,现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门,是获取企业竞争优势的部门;而传统的人力管理仅局限于事务性、辅助性工作,是组织为了获得经济效益而不得不支付的成本;第四,从人力资源管理的功能看,现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标,而传统的人事管理工作活动范围是有限的,难以对实现组织目标进行有力地支撑;第五,从人力资源管理的模式看,现代的人力资源管理实现人本化管理,注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高,尽可能减少对员工的控制与约束,更多地为员工提供帮助与咨询,帮助个人在组织中成长与发展;这不同于人事管理视员工为“经济人”、“工具人”,强调通过物质激励、制度约束实现对员工的控制;4．答：人力资源的素质由体能素质和智能素质两部分构成;就劳动者的体能素质而言,又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面,而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分;5．答：人力资源管理过程中应遵循以下主要原则;1要素有用原则;要素有用原则是指人力资源个体之间尽管由于身体条件、受教育程度、实践经验、人格气质等方面的差异,导致不同劳动者在能力倾向、能力水平以及工作方式上都会有所不同,但我们必须承认人人有其才,即每个人都有他的“闪光点”,都有他突出的地方;2能级对应原则;在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力;人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和;级表示管理机构的不同环节和不同层次;管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差别的;不同管理级别和层次的管理者对组织目标的完成所起的作用是不相同的,但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次,对整个管理系统来说都是不可缺少的,都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素;在管理实际中,这种差别是必然存在的,这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务,设置不同的管理权力和报酬,使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用;3激励强化原则;激励强化原则也可称为效率优先原则,是指组织通过奖励和惩罚,使员工明辨是非,对员工的劳动行为实现有效激励;激励就是创设满足员工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程;4弹性冗余原则;弹性冗余原则是指人力资源开发过程必须留有余地,保持弹性,不能超负荷或带病运行;“弹性”通常都有一个“弹性度”,超过了某个度,弹性就会丧失;人力资源也一样,人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度”,超过这个“度”进行开发,只会使人身心疲惫,精神萎靡不振,造成人力资源的巨大损失;因此,人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上,主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合,使人们更有效、更健康、更有利地开展工作;5互补增值原则;互补增值原则是指由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性,因此在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性,通过互补可以发挥个体优势,并形成整体功能优化;组织中人力资源系统个体的互补包括：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补;6竞争强化原则;人力资源开发中的竞争强化原则是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争,培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神,使他们全面施展自己的才能,达到服务社会、促进经济发展的目的;7信息催化原则;信息催化原则,是指企业或组织运用最新的科学技术知识,最新的管理理论武装员工,建立并保持人力资源质量优势;8文化凝聚原则;企业文化凝聚原则是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原则;组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力,或者说个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力;第2章人力资源战略与规划一、单项选择1.D,2.B,3.C,4.C,5.B二、多项选择题1.ABCDE,2.ABD,3.ACD,4.ACDE,5.BD三、填空题1.外部招聘、内部招聘2.企业现有人员的状况3.人力资源总体规划、业务规划4.完全需求四、改错题参考答案:1企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测,还包括各种人力资源计划;2企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上;3马尔可夫法是人员供给预测的一种方法;4集体预测方法在进行预测时专家并不见面,一般是用匿名问卷的形式;5计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法;五、简答题1. 参考答案:在信息时代的今天,科学技术突飞猛进,产业结构不断调整,企业间竞争日趋激烈,人力资源的转移也随之加速;在现代企业管理中,人力资源规划显得越来越重要;1人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力,为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证;通过制定人力资源规划,企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调整,从而更好的适应环境的变化,保证战略的实施和企业的发展;2有助于实现企业内部人力资源的合理配置,优化企业内部人员结构,从而最大限度的实现人尽其才,提高企业的效益;通过制定人力资源计划,企业可以发展现这方面的弊端并及时采取措施,从而提高人力资源管理的效益;3有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型;人力资源规划展示了企业内未来的发展机会,充分考虑了职工个人的职业生涯发展,这就使职工对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数;4协调各项人力资源管理活动,提高人力资源管理的整体效率;通过人力资源规划,企业就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系,有针对性的制定方案、采取行动,让每项管理职能都发挥出最大效力,确保人力资源管理最终目标的实现;2. 参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础;人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略,包括企业人力资源的使命和价值观,人力资源发展的目标、方向、方针与政策等;人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给,培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,人力资源规划是对人力资源战略的具体实施,它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测,得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案;二者之间的区别在于：1人力资源战略比人力资源规划更加宏观,是有关人力资源发展的一种宏观策略,包括企业人力资源的使命和价值观,人力资源发展的目标、方向、方针与政策等;而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程;2人力资源战略具有整体性和全局性的特点,是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划,是企业发展战略的重要组成部分；而人力资源规划则更加具体,它的主要任务是进行企业人力资源的供需预测,通过制定人力资源需求净表,得出人力资源净需求,并根据预测的情况进行调节,使员工供给和需求达到平衡的过程;3人力资源战略具有长远性和纲领性的特点,是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源管理自身发展的需要,根据企业发展战略并充分考虑员工的期望而制定的长远规划,具有相对的稳定性；人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三类,但是由于人力资源的规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测,因此往往这种预测不一定准确,需要根据企业内外环境的变化进行及时的调整;4人力资源战略往往是企业的最高领导者或人力资源的负责人制定的,而具体的人力资源规划则是由人力资源部门的主管负责;但是制定人力资源规划时应积极与高管进行沟通,明确企业远景规划,领会领导意图,并取得高管的支持;3. 参考答案:人力资源规划的内容包括两个层次,即人力资源总体规划与业务规划;1人力资源总体规划人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述,包括预测的需求和供给分别是多少,做出这些预测的依据是什么,供给和需求的比较结果是什么,企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等;在总体规划中,最主要的内容就是供给和需求的比较结果,也可以称作净需求,进行人力资源规划的目的就是得出这一结果;2人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体,人力资源业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤,它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证;人力资源业务规划的内容主要有：补充计划、招聘计划、晋升计划、员工培训计划、人员裁减计划、薪酬计划、人员保留计划等;六、综合分析题1.答案要点:1该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划;具体来说,主要表现为:①从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划;②从企业内部来看,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式;③缺乏企业人力资源的合理配置;④企业缺乏对于人力资源,特别是核心人才的必要保留计划;2解决问题建议:①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法;②根据企业的人员分布状况和层级结构,制定人员的提升政策与规划;将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大效益;③根据“人一职”匹配的原则,制定切实可行的人力资源的配置制度与政策,充分发挥员工的特长与能力;2.答案要点:1该公司主要面对的是人员供求平衡的问题,存在人员紧缺供不应求和人员冗余供大于求两种不同情况;2从总体上说,首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律,在时间上要提前为供需变化做准备;3应对人员紧缺时采取的措施:①修改招聘的标准,增加某些岗位全面适应的要求;②制定临时人员雇用计划,但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进人角色;③平时加强跨专业技术培训,提高他们的应变能力;④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求;⑤短缺情况不严重时可用加班的方式来处理,但要制定延长工时增加报酬的方式;⑥改进项目管理方法;从管理机制的角度来提高效率;⑦将项目外包,在外寻求合作伙伴;4应对人员冗余时采取的措施:①改进人员评估方法,永久性辞退能力差、工作表现差的员工;②控制公司的相对规模,其他服务后勤部门的编制过于冗余,增加了管理成本,可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员;③在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训;④在业务相对清淡的时期,减少员工的工作时间,适当降低工资水平;⑤在业务相对清淡的时期,采用多个员工分担一个或几个人的工作任务,减少员工的工作量,降低工资成本;3.参考答案1赵某的想法是否正确是否要从外地招聘一批骨干人员赵某对于要引进一批骨干人员的想法是正确的,因为酒店才刚开业,缺乏比较严密的管理系统和熟悉的运作流程,只有熟悉业务的经理和财务人员是远远不够的,因此还需要找有经验且技能较强的专业人士来帮忙管理公司;公司不一定要到外地去引进,因为那样会增加企业的招聘成本,可以考虑适当在当地找有经验的技术人员,因为当地的人会比较了解当地的风俗文化,能更快更有效的投入到公司的管理和整治工作中去;2赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题对于上层：应当与上级进行必要联系,说明现实情况,以事实说服总部人员关于下层面临的问题与上级的指示不相符, 对于平级,尽可能的进行沟通,对于例如滥用下属的问题,应当给予一定的宽容,告知其应该相互协作认真完成工作;但是对于如果员工不服从,立刻开除的做法要极力反对这样对待下属的做法;对于下级：申请高薪从外地招聘骨干人员,并增加培训投入；对于服务员,应当建立一套完善的培训制度,对于上岗人员不仅要求相貌上过关,技术上也过硬;并进行人员上岗前培训,建立起奖罚制度;3酒店的人力资源规划的重点是什么A认真落实酒店的制度建设与管理：制订酒店人事管理制度,划分酒店人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实；b加强酒店的管理里面价值观教育;酒店是标准化的服务;c员工晋升d薪酬福利管理服务员是否需要规划或者等到需要时再招聘从本案例中,毫无疑问服务员的岗位招聘时需要规划的;在本案例中集团只是派出了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招聘的政策,而对于服务员集团在决定采取当地招聘的人事政策,这项措施本身是可行的,符合公司的实际情况;作为一个具有远期发展前景的人力资源战略,人力资源部门应该在公司着手收购的同时,开始相应的人力资源配套战略,对公司在收购完成后相应的工作岗位需求和招聘战略安排作出切实可行的规划措施;4赵某应当与什么人共同完成人力资源规划人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构;企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施;所以,我们认为：赵某应该和鼎文酒店集团总部的领导商量子公司的总体人力资源战略,如：子公司的总体人力资源架构、人力资源的构成以及之间如何协调等内容;在进行规划过程中会遇到哪些问题a 人力资源管理体系的建设,如：该子公司采用何种组织架构或事业类型;b 具体的人员补充计划、人员使用计划,如：公司是使用本部员工还是从总公司带来的员工,这些都会引来问题;c 人员接替与晋升计划,如：公司的人员晋升是采用内部晋升还是外部招聘;d 教育培训计划,如：是否对新员工进行入职培训和企业文化的教育等;e 评估与激励中的问题;f 劳动关系问题;g 退休解聘问题;七、计算题1.某高校2007年有在校生15000人,师生比为1：20,2007年计划增加招生1800名,由于工作条件的改善,预计工作效率会提高5%;根据需求预测的转换比率法,计算该校2008年需要的教师人数;计划末期需要的教师数量=生产率的增长率）（目前人均业务量计划期业务的增长量目前的业务量+⨯+12008年需要的教师数量=人）（人人80005.0120180015000=+⨯+ 第3章 工作分析一、单项选择1.C,2.B,3.D,4.C二、多项选择题1.ABCE,2.ABCDE,3.BCE,4.BDE三、填空题1.工作描述、工作要求2.任职者、时间顺序3.企业高层领导、工作分析人员、外部专家和顾问四、改错题参考答案:1对生产流水线上的操作岗位进行工作分析,宜采用观察法;2对管理人员进行工作分析,应该以面谈法为主;3对超市收银员进行工作分析,宜采用典型事件法;4对技术部经理进行工作分析,宜采用问卷调查法;5对短期内可以掌握的工作进行工作分析,宜采用工作实践法;五、简答题1.答：工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程;首先,工作分析是人力资源规划的基础；其次,工作分析有助于人员的选拔和任用；再次,工作分析是实现人力资源调控的基本保障；第四,工作分析为企业培训方案奠定了基础；第五,工作分析可以为绩效考核提供标准和依据；第六,工作分析为薪酬决策提供了依据；2.答：一般来说,工作分析程序主要包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结评价阶段;准备阶段是工作分析的第一阶段,这一阶段要确定工作分析的目的,成立工作分析小组,对工作分析人员进行培训,掌握各种基础数据和资料,建立有效的沟通体系,确定调查和分析对象的样本;在调查阶段,需要设计工作分析方案,选择收集工作内容及相关信息的方法,收集工作的背景资料,收集职位的相关信息;分析阶段是工作分析中的关键环节,在这一阶段需要对资料进行整理、审查和分析;总结阶段是整个工作分析过程的最后一个阶段,这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结,编写工作分析报告;3.答：按照结果可量化程度,将工作方法分为定性的方法和量化的方法两类;定性的方法包括：观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等;观察法能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容,但该方法只适用于由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工作;工作实践法的优点在于能够获得第一手资料,但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作;访谈法的优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料,适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度,容易引起工作分析资料的失真和扭曲;问卷调查法的优点是能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快；节省时间和人力,实施费用一般比其他方法低；调查表可以在工作之余填写,不会影响工作时间；可以使调查的样本量很大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况；调查的资料可以数量化,由计算机进行数据处理;缺点在于设计理想的调查表要花费很多时间,设计费用比较高；填写调查表是由工作者单独进行的,缺少交流；被调查者可能不积极配合与认真填写,从而影响调查的质量;工作日志法的优点在于收集的信息比较全面,一般不容易遗漏,可靠性也很高;缺点是使用范围较小,同时,信息整理量大,归纳工作烦琐;定量的方法包括职位分析问卷法PAQ、职能工作分析法FJA、关键事件法CIT等;PAQ可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序,这样就可以对不同的工作进行比较;但该方法对体力劳动性质的职业适用性好,对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ 由于没有对职位的特殊工作活动进行描述,所以无法体现工作性质的差异；此外PAQ的可读性差,没有受过10～12年的教育无法理解其全部的内容;FJA的优点是对工作内容提供一种非常彻底的描述,对培训和绩效评估极其有用,但FJA对每项任务都要求做详细分析,因而撰写起来相当费力气和费时间;关键事件法的优点是聚焦在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的;同时,通过这种工作分析可以确定行为的任何可能的利益和作用;但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平;。
人力资源管理二教材课后习题答案
本章习题一、说明薪酬市场调查地概念、种类、作用、薪酬调查地具体程序和步骤，以及数据资料处理分析地方法.（P270—288）资料个人收集整理，勿做商业用途答：（一）薪酬市场调查地概念：薪酬市场调查是指企业采用科学地方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员地工资福利待遇以及支付状态地信息，并进行必要处理分析地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）薪酬市场调查地种类：1、从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查.（1）正式调查可分为：①商业性薪酬调查.②专业性薪酬调查.③政府性薪酬调查2、从主持薪酬调查地主体来看，薪酬调查又可分为：①政府地调查、②行业地调查、③专业协会或企业家联合会地调查、④咨询公司地调查、⑤公司自已组织地调查.资料个人收集整理，勿做商业用途3、从薪酬调查地具体内容和对象来看，薪酬调查又可区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查.（三）薪酬市场调查地作用：1、为企业调整员工地薪酬水平提供依据；依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工地绩效改善、企业地经营状况与支付能力变化，竞争对手薪酬水平地调整等.资料个人收集整理，勿做商业用途2、为企业调整员工地薪酬制度奠定基础；3、有助于掌握薪酬管理地新变化与新趋势；4、有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力.（四）薪酬市场调查地程序和步骤：1、确定调查目地；2、确定调查范围（1）确定调查地企业（2）确定调查地岗位（3）确定调查地薪酬信息（4）确定调查地时间段3、选择调查方式（1）企业之间地相互调查（2）委托中介机构进行调查（3）采聚社会公开地信息（4）调查问卷4、薪酬调查数据地统计分析（1）数据排列法（2）频率分析法（3）趋中趋势分析（4）离散分析法（5）回归分析法（6）图表分析法5、提交薪酬调查分析报告.（五）数据资料处理分析地方法：1、数据排列法；2、频率分析法；3、趋中趋热分析；（1）简单平均法；（2）加权平均法；（3）中位数法；4、离散分析；（1）百分位法；（2）四分位法；5、回归分析法；6、图表分析法.二、说明员工薪酬满意度调查地基本内容、工作程序和分析方法.（P290—291）答：（一）员工薪酬满意度调查地基本内容：1、员工对薪酬水平地满意度；2、员工对薪酬结构、比例地满意度；3、员工对薪酬差距地满意度；4、员工对薪酬决定因素地满意度；5、员工对薪酬调整地满意度；6、员工对薪酬发放方式地满意度；7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）地满意度；8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）地满意度.（二）薪酬满意度调查地工作程序：1、确定调查对象.薪酬满意度调查地对象是企业内部所有员工.2、确定调查方式.由于调查人数较多，比较常用地方式是发放调查表.3、确定调查内容.调查地内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利地决定因素、薪酬福利地调整、薪酬福利地发放方式等地满意度.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）薪酬满意度调查地分析方法：1、频率分析；2、排序分析；3、相关分析.三、简述工作岗位分类地功能、要求，以及岗位分类地基本步骤.（P294—300）答：（一）工作岗位分类地功能是：岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价地基础上，采用科学地方法，根据岗位自身地性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行地划分，从而区别出不同岗位地类别和等级，作为企事业单位人力资源管理地重要基础和依据.岗位分级地最终结果，是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系之中.职系和职组是按照岗位地工作性质和特点对岗位所进行地横向分类，岗级和岗等是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行地纵向分级.岗位分类是岗位研究地重要组成部分，岗位调查为岗位分析提供各种必要地数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类地重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）工作岗位分类地要求（原则）是：1、岗位分类地层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位地分类应根据企业地劳动分工和协作地性质与特点来确定，而管理人员岗位地分类则应以它们具体地职能来划分资料个人收集整理，勿做商业用途3、大类、小类地数目多少与划分地粗细程度有关，应以实用为第一原则，大类不超过4个，小类不超过10个；4、要充分考虑岗位工作任务难易程度；5、要考虑对员工进行为激励地程度；6、要体现企业员工工资管理地策略.（三）岗位分类地基本步骤：1、岗位地横向分级.即根据岗位地工作性质及特征，将它们划分为若干类别.2、岗位地纵向分级.即根据每一岗位地繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定地档次级别；3、根据岗位分类地结果，制定各类岗位地岗位规范.即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作地依据.4、建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位地分布及其配置状况，为企业员工地分类管理提供依据.四、分析说明工作岗位横向与纵向分类地区别和联系.答：（一）工作岗位横向与纵向分类地区别是：1、横向分类是按照岗位地工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；2、纵向分类是按照岗位地责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等.（二）工作岗位横向与纵向分类地联系是：岗位纵向分级是在横向分类地基础上，对同一职系地岗位划分出不同岗级，并对不同职系中地岗位进行统一规定岗等.最终结果是将企事业单位地所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成地体系中.资料个人收集整理，勿做商业用途五、简述企业工资制度地内容及类型.（P308—320）答：（一）企业工资制度地内容是：1、工资分配政策；2、原则；3、工资支付方式；4、工资标准；5、工资结构；6、工资等级及级差；7、奖金；8、津贴；9、过渡办法；10、其他规定（二）企业工资制度地类型包括：1、岗位工资制；（1）概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①根据岗位支付工资；②以岗位分析为基础；③客观性较强.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）类型：①岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）；②岗位薪点工资制（薪点数地确定、薪点值地确定）资料个人收集整理，勿做商业用途2、技能工资制；（1）概念：技能工资制是一种以员工地技术和能力为基础地工资.（2）种类：①技术工资；②能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）资料个人收集整理，勿做商业用途3、绩效工资制；（1）概念：绩效工资是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.资料个人收集整理，勿做商业用途（2）特点：①注重个人绩效差异地评定；②个人绩效地大多数信息都是由主管人员搜集上来地；③反馈地频率不高.资料个人收集整理，勿做商业用途（3）绩效矩阵：①个人地绩效评价等级；②个人在工资浮动范围中地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途（4）不足：①其基础缺乏公平性；②过于强调个人地绩效；③如果员工认为绩效评价地方式方法不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃地危险.资料个人收集整理，勿做商业用途（5）主要绩效工资形式：①计件工资制；②佣金制（提成制）资料个人收集整理，勿做商业用途4、特殊群体地工资.（1）管理人员地工资制度①构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴.（2）经营者年薪①年薪制地组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年中奖金.（3）团队工资制度①构成：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制地概念、类型，并比较三者地不同.（P308—317）答：（一）岗位工资制：1、概念：是以员工在生产经营工作中地岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予地工资制度.它代表了工资制度发展地主流.资料个人收集整理，勿做商业用途2、类型：A岗位等级地工资制；B岗位薪点工资制；（二）技能工资制：1、概念：是一种以员工地技术和能力为基础地工资.2、类型：A技术工资；B能力工资.（三）绩效工资制：1、概念：是以员工地工作业绩为基础支付地工资，支付地唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率.2、类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）.（四）三者之间地区别和不同是：1、岗位工资制工资地给予“对岗不对人”，工资水平地差距来源于员工岗位地不同；2、技能工资制与传统地岗位工资制不同，它强调根据员工地个人能力提供工资；3、绩效工资注重个人绩效差异地评定.七、简述宽带式工资结构设计地步骤.（P335—336）答：（一）宽带式工资结构设计步骤包括：1、明确企业地要求；2、工资等级地划分；3、工资宽带地定价；4、员工工资地定位；5、员工工资地调整.八、简述经营者年薪制地组成形式以及团队工资制地主要组成要素.（P318—320）答：（一）经营者年薪制地组成形式包括：1、基本工资加风险收入；2、年薪加年终奖金.（二）团队资制地主要组成要素包括：1、基本工资；2、激励性工资；3、绩效认可奖励.九、简述企业工资制度设计地原则和程序.（P325—327）答：（一）企业工资制度设计地原则是：1、公平性原则（内部公平性和外部公平性）；2、激励性原则；3、竞争性原则；4、经济性原则；5、合法性原则.（二）企业工资制度设计地程序是：（P327图5-17）1、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；2、岗位评价与分类；3、工资市场调查；4、工资水平地确定；5、工资结构地确定；6、工资等级地确定；7、企业工资制度地实施与修正.十、影响企业工资水平地因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？（P320—324）答：（一）影响企业工资水平地因素有：1、企业外部影响因素（1）市场因素（商品市场、劳动力市场）（2）生活费用和物价水平；（3）地域地影响；（4）政府地法律、法规.2、企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平地影响.（2）企业决策地工资态度.（二）企业应从以下几点确定其工资水平：1、以绩效为导向地工资结构（绩效工资制）；2、以工作为导向地工资结构（岗位工资制）；3、以技能为导向地工资结构（技能工资制）；4、组合工资结构（组合工资制）.（三）设计工资等级包括：1、工资等级类型地选择；（1）分层式工资等级类型（2）宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次地划分；3、浮动工资（奖金或绩效工资）地设计；（1）确定浮动工资总额（2）确定个人浮动工资份额十一、简述企业工资标准与结构调整地基本内容和程序.（P337—答：（一）企业工资标准与结构调整地基本内容是：1、工资定级性调整；2、物价性调整；3、工龄性调整；4、奖励性调整；5、效益性调整；6、考核性调整.（二）企业工资标准与结构调整地程序：1、调整工资结构；2、盘活工资存量；3、将工资支付项目合并；4、确定新地岗位工资标准.十二、简述企业员工薪酬计划地准备工作与编制地程序.（P342—345）答：（一）企业员工薪酬计划地准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，包括员工薪酬地基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策地变动资料，企业薪酬支付能力资料等，对所有信息进行分析、检查.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）企业员工薪酬计划编制地程序是：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位地薪酬水平；2、了解企业财力状况；3、了解企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计地业务收入和前几步骤预计地薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入地比值；6、各部门根据企业整体地薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门地薪酬计划后，报人力资源部汇总；资料个人收集整理，勿做商业用途7、汇总与整体薪酬计划不一致地需要再进行调整；8、将确定地薪酬计划上报企业领导或董事会报批.十三、说明企业年金和补充医疗保险设计地基本程序.（P347—349）答：（一）企业年金设计程序是：1、确定补充养老金地来源；（1）完全由企业负担（2）由企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业地缴费比例；3、确定养老金支付地额度；（1）确定养老金地计算基础额（2）确定养老金地支付率4、确定养老金地支付形式；5、确定实行补充养老保险地时间；6、确定养老金基金管理办法.（二）补充医疗保险地设计程序：1、确定补充医疗保险地来源和额度；2、确定补充医疗保险金支付地范围；3、确定支付医疗费地作用；4、确定补充医疗保险基金地管理办法.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
吴宝华人力资源管理课后练习题第二章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第二章参考答案第2章人力资源战略与规划一、单项选择1.D，2.B，3.C，4.C，5.B二、多项选择题1.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD三、填空题1.外部招聘、内部招聘2.企业现有人员的状况3.人力资源总体规划、业务规划4.完全需求四、改错题参考答案:(1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划;(2)企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上;(3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法;(4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式;(5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。
五、简答题1. 参考答案:在信息时代的今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断调整，企业间竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速。
在现代企业管理中，人力资源规划显得越来越重要。
（1）人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。
通过制定人力资源规划，企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调整，从而更好的适应环境的变化，保证战略的实施和企业的发展。
（2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度的实现人尽其才，提高企业的效益。
通过制定人力资源计划，企业可以发展现这方面的弊端并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。
（3）有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型。
人力资源规划展示了企业内未来的发展机会，充分考虑了职工个人的职业生涯发展，这就使职工对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。
（4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。
通过人力资源规划，企业就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系，有针对性的制定方案、采取行动，让每项管理职能都发挥出最大效力，确保人力资源管理最终目标的实现。
2. 参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。
吴宝华人力资源管理课后练习题第四章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第四章参考答案第4章员工招聘、选拔与录用一、单项选择1.A,2.D,3.D,4.D二、多项选择题1.ABCDE,2.BCDE,3.ABC,4.CD,5. ABDE三、填空题1.工作公告法、档案记录法2.一般能力测试、特殊能力测试3.招聘录用的阶段、各阶段的时间间隔4.外部招聘、内部招聘5.信度四、判断改正题：1.错，改正：招聘的规模是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。
2.错，改正：能力测评包括一般能力和特殊能力测评。
3.错，改正：借助广告招聘时，需要考虑两个问题：一是广告媒体的选择；二是广告内容的构思。
4.错，改正：通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效叫做效标效度。
五、改错题参考答案:(1)录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门；(2)单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法；(3)单位经理和主管的首选途径也是内部招聘；(4)外部招聘不利于激励现有员工；(5) 人力资源管理的岗位与办公室岗位相近，适合内部招聘。
而生产服务类、销售类岗位，则适合首先从社会进行招聘。
六、简答题1.参考答案：在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。
内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。
1) 内部招聘的优点(1) 通过内部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。
(2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考查更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。
(3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。
(4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体上提高人力资源的效益和产出。
2) 内部招聘存在的不足(1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具有组织需要的新技术、新观念的人才。
吴宝华人力资源管理课后练习题第十一章参考答案
吴宝华人力资源管理课后练习题第十一章参考答案第11章人力资源信息化管理一、填空题1.人力资源管理，人力资源管理，信息2.基础数据层、业务处理层、决策支持层3. 人事信息统计4. 员工个人属性数据；企业数据5. 培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈、培训结果记载6. 电子商务、互联网、人力资源管理业务流程优化、以客户为导向、全面人力资源管理二、判断题1.错。
人力资源管理信息系统是指通过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合入组织的管理实践活动之中，从而使之适用于企业和部门的具体需要，能够处理包括规范和例外的、普遍存在和特殊的、相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。
2. 错。
人力资源管理信息系统的作用不仅如此，还可以诸如：及时提供全面可靠的信息；简化人力资源管理工作，强化其战略职能；规范人力资源管理部门的业务流程；提高企业的整体管理水平；增强员工自我管理与开发能力，提高人力资源的服务质量等。
3.正确。
人力资源管理信息系统能够提供更为安全的技术支持，它可以根据用户不同的岗位、工作性质、职位等，分别设定用户访问系统的权限。
因此，人事薪资等信息的保密性，会因为人力资源管理信息系统的采用而得到加强。
4.错。
基础数据层包含的是变动很小的静态数据，而业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断产生与积累新数据。
5.错。
在线学习是信息化人力资源管理的内容之一，而基于互联网的招聘则是电子信息技术在人力资源管理领域应用最广的功能。
6.错。
直线经理和员工都可以，通过他们在个性化界面中所扮演的角色工作内容、语言信息需要，来更新和使用人力资源信息。
三、简答题1．答：人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS）是指通过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合入组织的管理实践活动之中，从而使之适用于企业和部门的具体需要，能够处理包括规范和例外的、普遍存在和特殊的、相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。
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(7) 员工关系管理。
这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
3．答：全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。
但两者之间有许多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。
具体体现在如下方面：第一，现代的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素。
第二，早期的人力资源管理忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育，往往只强调对劳动者的有效控制，更多通过对生产管理的环节的改进获得更高的生产效率从人力资源管理的观念看。
现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。
第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。
而传统的人力管理仅局限于事务性、辅助性工作，是组织为了获得经济效益而不得不支付的成本。
第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标,而传统的人事管理工作活动范围是有限的，难以对实现组织目标进行有力地支撑。
第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。
这不同于人事管理视员工为“经济人”、“工具人”，强调通过物质激励、制度约束实现对员工的控制。
4．答：人力资源的素质由体能素质和智能素质两部分构成。
就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分。
5．答：人力资源管理过程中应遵循以下主要原则。
（1）要素有用原则。
要素有用原则是指人力资源个体之间尽管由于身体条件、受教育程度、实践经验、人格气质等方面的差异，导致不同劳动者在能力倾向、能力水平以及工作方式上都会有所不同，但我们必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。
（2）能级对应原则。
在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。
人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。
级表示管理机构的不同环节和不同层次。
管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差别的。
不同管理级别和层次的管理者对组织目标的完成所起的作用是不相同的，但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次，对整个管理系统来说都是不可缺少的，都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。
在管理实际中,这种差别是必然存在的，这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务，设置不同的管理权力和报酬，使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用。
（3）激励强化原则。
激励强化原则也可称为效率优先原则，是指组织通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。
激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。
（4）弹性冗余原则。
弹性冗余原则是指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷或带病运行。
“弹性”通常都有一个“弹性度”，超过了某个度，弹性就会丧失。
人力资源也一样，人们的劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度”，超过这个“度”进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。
因此，人力资源开发要在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理、张驰有度、劳逸结合，使人们更有效、更健康、更有利地开展工作。
（5）互补增值原则。
互补增值原则是指由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此在人力资源整体中具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补可以发挥个体优势，并形成整体功能优化。
组织中人力资源系统个体的互补包括：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补。
（6）竞争强化原则。
人力资源开发中的竞争强化原则是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。
（7）信息催化原则。
信息催化原则，是指企业或组织运用最新的科学技术知识，最新的管理理论武装员工，建立并保持人力资源质量优势。
（8）文化凝聚原则。
企业文化凝聚原则是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原则。
组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力，或者说个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。
第2章人力资源战略与规划一、单项选择1.D，2.B，3.C，4.C，5.B二、多项选择题1.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD三、填空题1.外部招聘、内部招聘2.企业现有人员的状况3.人力资源总体规划、业务规划4.完全需求四、改错题参考答案:(1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划;(2)企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上;(3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法;(4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式;(5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。
五、简答题1. 参考答案:在信息时代的今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断调整，企业间竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速。
在现代企业管理中，人力资源规划显得越来越重要。
（1）人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。
通过制定人力资源规划，企业就能及时地引进所需要的人才并对现有的人员结构进行调整，从而更好的适应环境的变化，保证战略的实施和企业的发展。
（2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度的实现人尽其才，提高企业的效益。
通过制定人力资源计划，企业可以发展现这方面的弊端并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。
（3）有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造型。
人力资源规划展示了企业内未来的发展机会，充分考虑了职工个人的职业生涯发展，这就使职工对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。
（4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。
通过人力资源规划，企业就能认清不同人力资源管理职能间的内在关系，有针对性的制定方案、采取行动，让每项管理职能都发挥出最大效力，确保人力资源管理最终目标的实现。
2. 参考答案:人力资源的战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。
人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，人力资源规划是对人力资源战略的具体实施，它是在公司人力资源战略的总体指导下对公司人力资源供需做出预测，得出供需结果后给出具体人力资源供需平衡计划措施与方案。
二者之间的区别在于：（1）人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源发展的一种宏观策略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。
（2）人力资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分；而人力资源规划则更加具体，它的主要任务是进行企业人力资源的供需预测，通过制定人力资源需求净表，得出人力资源净需求，并根据预测的情况进行调节，使员工供给和需求达到平衡的过程。
（3）人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源管理自身发展的需要，根据企业发展战略并充分考虑员工的期望而制定的长远规划，具有相对的稳定性；人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三类，但是由于人力资源的规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，因此往往这种预测不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时的调整。
（4）人力资源战略往往是企业的最高领导者或人力资源的负责人制定的，而具体的人力资源规划则是由人力资源部门的主管负责。
但是制定人力资源规划时应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。
3. 参考答案:人力资源规划的内容包括两个层次，即人力资源总体规划与业务规划。
（1）人力资源总体规划人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。
在总体规划中，最主要的内容就是供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是得出这一结果。
（2）人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，人力资源业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容主要有：补充计划、招聘计划、晋升计划、员工培训计划、人员裁减计划、薪酬计划、人员保留计划等。
六、综合分析题1.答案要点:（1）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为:①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
②从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
③缺乏企业人力资源的合理配置。
④企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
（2）解决问题建议:①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。
②根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。