读《厦航的质量效益之路》有感

读《厦航的质量效益之路》有感

认真研读完李海鹰董事长推荐学习文章——《厦航的质量效益之路》，并上网搜索相关的文献、资料进行了对比阅读，感触很多。抛开厦航作为国内民航运输业的首家股份制企业不提，也不论文存在中的几处硬伤；单就厦航作为中等航企的质量管理标杆而言，单说其规范化流程和质量工具的应用，厦航的管理体系，特别是其质量管理的理念和实践，确有很多值得川航向这个竞争对手学习的地方。下面分三个方面说说自己的感受。

战略之选

作为改革开放后率先国际化的中国民航运输业而言，要想在激烈的国内国际市场竞争环境中获得竞争优势，依靠的不再是计划经济体制下被动接受的行政指令，而是在现代市场经济条件下企业的主动作为。或者依靠实施技术领先战略，凭借高投入、精细化服务、及时响应顾客需求等举措来增强顾客黏性，获取高的顾客满意度和企业忠诚度，实现较高的座公里收入及利润率。又或者是靠质优价廉，实施成本领先战略，以“多生孩子好打架”的姿态发展低成本航空，形成相对的市场垄断。厦航实际更多倾向于走技术领先战略。与厦航同获第二届中国“国家”质量奖的华为，其发展战略的选择，也与之类似。可以说，这是成长型企业，市场领导型企业基业长青的重要基石之一。

虽然我们都明白，企业战略的选择不可能是简单的、单向度的，但是其基本的倾向决定了企业的经营重心，也就决定了其“底色”。正如同，解放前共产党和国民党的竞争一样，虽然都是由俄国十月革命催生的，但是一个坚定不移的走农工联合之路，走农村包围城市之路，进行自下而上的革命，另一个却以城市，中心城市为重心，走资本联合之路，完成自上而下的变革。其最终的历史命运，在确立其战略时，

实际也就“注定”了。

本文中，“抓好安全这件‘头等大事’、经营这个‘当务之急’、服务这块‘金字招牌’和航班正常这个‘行业焦点’”，文字是很齐整，气势是很足，但可惜的是，对战略上如何“明道”，对其的作用、效果和影响，言之甚少，很不过瘾！想来，是质检总局的人对服务型组织而非制造企业的质量如何评价，对习总书记三个转变，即“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”没有切实感受所致。真不如厦航副总经理兼总会计师黄火灶及地面服务保障部总经理陈劲松的梳理和总结，来的实在。

体系之用

厦航多体系、多标准融合运行给我的感触挺大。文中提及“2000年起，厦航开始组织通过ISO 9001 质量管理体系、ISO 14001 环境管理体系、OHSAS 18001 职业健康安全管理体系和ISO 22000 食品安全管理体系等的认证，并率先建立整合质量管理体系。”在我10余年质量管理工作中，在撰写公司首届国家质量奖汇报材料的时候，在迎接BSI对我公司质量审核的时候，特别是在迎接历次IOSA对我公司的MNT审计的过程中，我越来越感觉到，质量管理现在不仅仅是作为企业的一种核心职能存在着。随着管理的发展，行业的同质化，质量早已超越了传统的检验、监控、审核等概念，现在的质量更加注重综合经营绩效，其含义逐渐和管理相融合，这不但得到了理论的证明、客观实际也体现了这一点。

随着航企的成长和中国民航运输业的成熟，航企在飞机性能方面成熟度相当的高，企业的关注焦点就从原来的飞机性能变为各个指标的平衡（性能、价格、交期、服务、品牌、企业社会责任CSR），特别是体现在航企整体特性——安全的管理方面。由于航企中各业务部门

的特点是“窄而深”，在主抓整体方面有天然的劣势，同时既作裁判员又当运动员的定位也不恰当。安全、质量部门由于其“宽而浅”的特点而成为合适的选择。所以质量的职能正在从原来的检验之类转为体系管理和综合建设。而多体系运行，顺应的正是航企在当下，所担负的各种社会责任相互融合的现实境况。

航企的体系建设并不是唯一的，孤立的，必须以价值链的全生命流程，以其完整、顺畅为前提；必须以详尽、统一、一致的工作标准为依托。现在我们可以讲，如果安全/质量管理体系不能和流程管理相配套，不能和信息安全相挂钩，不能和卓越绩效相契合。质量亦或者是安全，终究不过是挂着墙上的证书，不过是挂着嘴边的口号。比如，为顾客服务过程中的关键信息，其完整性、有效性、私密性等特性的设计、传递、变更和取消，如果没有经过严密的管控，再凭少数人的经验来管理，诸如刘德华乘机被拍照，饮食偏好被上网，之后被投诉的这类事件就很难杜绝，创建卓越品牌的宏大目标就会溃于蚁穴。同时，我们公司目前大量存在的纸质流转、单机作业、串接链式工作等现实状况。不仅会加剧我们在二次创业过程中责任模糊、标准不一、流程不畅等老大难问题，更会放大部门间由于在技术细节上的推诿扯皮隐患，从而影响了公司的整体绩效。

术法之源

通过学习和思考，我认为质检总文章中有一个非常重要的话题，没有被认真提及，那就是技术创新和管理之间的关系。二十世纪的最后二十年，以欧美为龙头的信息革命，或者讲第三次浪潮，在民航业界，也伴随而来了自民航运输发端以来的第三次革命。如果说，民航第一次革命，以DC-3的大规模投入运营为代表，诞生了第一批挣钱的航企；第二次革命，以B707/DC-8成为远程运力的主力为标志，意味

着大规模跨国、洲际航空旅行的开端的话。那么当下数字化、网络化、智能化的发展带给航企的，不仅有机遇，更有新的挑战。一方面以A320飞机的电传操纵为代表的客机电磁化、自动化、舒适化的技术进步，为航空公司提供高品质、多样化差异服务准备了基本的硬件条件。在安全技术水平稳中有升的前提下，使航空公司实际运营成本大幅降低。另一方面以B777的无纸化设计、运营为契机，航空界更加偏爱、倚重于专业的，形式多样，灵活可变的外委、外包协同作业。随着OA、ERP、CRM等软件的应用，随着云计算、认知计算和AI的日益发展，扁平化管理的模式逐步渗透甚至是替代了科层化的管理范式，“部门的藩篱”、“公司的边界”正在一个个被打破。

软硬件，这两方面的交替发展、交相作用，使得多点、异地、同步运营的品质和效率上了一个新的台阶，这使得长途航空旅行的习惯得以从欧美扩展到国内。所以，文中提到的一个时间节点很有意思，那就是80年代中后期，虽然中国民航局的规章还没有完整建立起来，但是随着引进波音、空客，其主管适航当局的管理要求，包括美国联邦航空管理局FAA和当时的欧洲联合航空局JAA（EASA是新世纪之后的事）的要求随着航空器的引进，自然也传播到了国内。由此，质量标准的三大来源，原制造厂家、管理当局和行业协会，至少已经有了两个。而且，值得一提的是，厦航是改革开放后新成立的地方航空公司，没有国、东、南等从政企分开的改革中诞生的大型国有航空公司的历史包袱和管理（惯行），直接拿着国际民航界较为先进的管理技术和经验来经营。不能不说，这个特色还是及其鲜明的。

上述三个方面的感受仅代表我个人观点，还有些杂乱，错误的地方肯定少不了，这与我当前的认知水平和工作经历有很大关系，不妥之处期望领导和同事们斧正。