生产与运作管理案例分析实例
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
生产运作与管理案例分析
生产运作与管理案例分析西南航空公司：低成本的经营者（一）西南航空公司总体状况成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運\作競爭力要素:成本)飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均水平为45692美元。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产与运作管理案例分析
《电容制造部的难题》『生产与运作管理』案例分析目录一.背景材料简述 (1)1.企业简介 (1)2.目前产能现状 (1)2.1月产量不能达到设计能力 (1)2.2编带设备综合利用率低 (1)3.拟达到的目标 (1)4.拟采取的措施 (1)二.成功经验 (2)三.存在问题 (2)1.产品品种变换频繁 (2)2.企业管理松懈，质量隐患有所抬头 (2)3.部分管理人员观念陈旧 (2)4.部分员工素质低、责任心差 (3)5.未能充分运用激励机制 (3)6.设备维修捉襟见肘 (3)四.解决办法 (3)1.调整工艺流程，由间歇流改为连续流 (3)2.采用成组技术，调整生产作业计划 (3)3.提高操作人员素质和责任心 (3)4.严肃企业规章制度，严格执行有关规定 (4)5.加强激励机制，向生产一线倾斜 (4)6.一专多能，培养兼职设备维护保养人员 (4)五.改进后的产能测算 (4)《电容制造部的难题》案例分析一.背景材料简述1.企业简介罗姆电子大连有限公司，日资企业，坐落于大连开发区，1996年初投产。
其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格。
主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。
2.目前产能现状2.1月产量不能达到设计能力1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日），则平均日产量（按每月工作日22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。
由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。
2.2编带设备综合利用率低实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%；日方总部的设计理论值为60~65%。
3.拟达到的目标通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。
4.拟采取的措施负责生产管理的陈主任提出改进生产作业流程的办法如下：半制品库中的电容以整袋形式出库（每袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
现代企业生产运营管理案例5篇
现代企业生产运营管理案例5篇现代企业生产运营管理案例5篇现代企业生产运营管理案例(1)企业生产管理案例资料企业生产管理相关案例企业生产管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．??对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些企业生产管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
企业生产管理案例资料2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
企业生产管理案例资料资料案例试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，生产运作管理对于企业的成功至关重要。
有效的生产运作管理不仅能够提高生产效率，降低成本，还能够提升产品质量，满足客户需求。
以下是对一家制造企业生产运作管理的案例分析，旨在展示如何通过优化生产流程、采用先进技术和改进管理策略来提升企业的整体表现。
案例背景：某制造企业主要生产家用电器，包括冰箱、洗衣机和空调等。
随着市场需求的增长，企业面临着提高产量和质量的双重压力。
为了应对这一挑战，企业决定对其生产运作管理进行深入分析和改进。
问题分析：1. 生产流程不顺畅：生产过程中存在瓶颈，导致生产效率低下。
2. 设备老化：部分生产设备老化，故障率高，维修成本增加。
3. 库存管理不当：库存水平过高，导致资金占用和库存积压。
4. 员工技能不足：部分员工缺乏必要的技能培训，影响生产质量。
5. 供应链管理不完善：供应链不稳定，导致原材料供应不及时。
解决方案：1. 优化生产流程：通过引入精益生产理念，对生产流程进行重新设计，消除不必要的步骤，减少浪费，提高生产效率。
2. 更新设备：投资购买先进的自动化设备，提高生产自动化水平，减少人为错误，降低故障率。
3. 改进库存管理：采用先进的库存管理系统，实现库存的实时监控和动态调整，减少库存积压，提高资金周转效率。
4. 加强员工培训：定期为员工提供技能培训，提高员工的操作技能和生产效率。
5. 强化供应链管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应，减少生产中断的风险。
实施效果：1. 生产效率提升：通过优化生产流程和更新设备，生产效率提高了20%。
2. 成本降低：设备故障率降低，维修成本减少，同时库存管理的改进也减少了资金占用。
3. 产品质量提高：员工技能的提升和生产流程的优化，使得产品质量得到了显著提高。
4. 客户满意度增加：产品质量的提升和交货时间的缩短，使得客户满意度有了显著提升。
5. 市场竞争力增强：通过生产运作管理的改进，企业在市场上的竞争力得到了增强，市场份额有所增长。
生产与运作管理案例分析
生产与运作管理案例分析生产与运作管理是现代企业运营中至关重要的一个方面，它直接影响到企业的生产效率和经济效益。
本文将以一家实际企业的案例来分析生产与运作管理的问题及解决方案。
案例分析：某电子厂的生产与运作管理该企业是一家专门生产电子元器件的企业，在行业内有良好的口碑和一定的市场份额。
但是，在实际生产与运作管理过程中，一些问题仍然需要解决。
问题1：生产线效率低下该企业的生产线效率虽然不是很低，但是与行业先进水平相比，还略显逊色。
在实际生产过程中，由于工人操作不熟练，生产线上出现了不少浪费的情况。
解决方案：加强员工技能培训和管理要改善生产线效率，关键在于提高员工的技能水平和管理水平。
该企业应针对生产线上的问题，组织员工进行技能培训，并加强对员工的管理和监督，减少浪费和差错。
问题2：库存管理不当该企业的库存管理不够精准和及时，导致生产线上的物料不足或过多，给整个生产线带来了不必要的麻烦。
解决方案：优化库存管理系统优化库存管理系统，把库存的数量和种类尽量精准地掌握在手中，避免因缺料或过多的情况对生产线造成影响。
问题3：供应商管理不当该企业的供应商管理不够完善，导致原材料的质量无法得到保障，不仅影响了产品质量，还增加了故障率。
解决方案：建立完善的供应商管理制度建立完善的供应商管理制度，要求供应商提供相关资质证明和产品质量认证，确保供应商的可靠性，降低产品故障率。
结论生产与运作管理是企业最为基础的管理之一，它不仅直接影响到企业的生产效率和经济效益，还会影响到企业的品牌形象和声誉。
要做好生产和运作管理，关键在于精细化管理、人员培训和技术升级。
只有不断地优化管理，才能确保生产线顺畅运作，保障企业的稳步发展。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析
生产运作管理是一个企业重要的运营部门，对于企业的生产效率和运作效果具有重要的影响。
下面以某汽车制造企业为例，对其生产运作管理进行分析。
该汽车制造企业使用了精益生产管理方法，以提高生产效率和质量为目标。
首先，企业充分利用了现代信息系统，通过实施ERP系统和MES系统，对生产过程进行精确监控和调度，实现了生产流程的优化，并且能够实时追踪产品的生产情况，及时发现和解决问题，提高了生产的透明度和准确性。
其次，企业开展了员工培训和技能提升工作。
通过对员工进行培训，提高了员工的技能水平和专业素养，增强了员工的责任感和归属感，从而提高了员工的工作效率和生产质量。
再次，企业实施了精细化生产管理。
通过优化生产车间布局和工艺流程，减少生产中的浪费，提高了生产线的运行效率。
同时，企业实施了严格的品质控制措施，从原材料采购开始，到生产过程的监控和产品质量的把关，确保产品的质量符合标准要求。
最后，企业注重与供应商和客户的合作。
与供应商进行长期稳定的合作，建立了供应链协同机制，共同提高了物料供应的可靠性和效率。
与客户进行良好的沟通和合作，及时了解客户的需求和意见，帮助企业进一步优化生产和服务。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够更好地掌握市场需求，提高生产计划的准确性和灵活性。
综上所述，该企业通过实施精益生产管理、员工培训、精细化生产管理和与供应商客户的合作等措施，优化了生产过程，提高了生产效率和质量。
这不仅提高了企业的竞争力和市场份额，也为企业实现可持续发展提供了有力支持。
生产运作管理案例分析丰田
生产运作管理案例分析丰田丰田汽车是全球知名的汽车制造厂商之一，其成功的背后离不开高效的生产运作管理。
本文就以丰田为例，分析其生产运作管理的成功之处。
首先，丰田的生产运作管理注重质量控制。
丰田汽车生产线上的每个工人都要经过严格的培训，以确保每个人都能够掌握质量控制的技能。
生产线上的每一件产品都必须经过良品率高达99.9%的检测，从而保证了产品的高质量。
此外，丰田还强调在生产过程中不断优化，以减少缺陷率和制造成本。
其次，丰田的生产运作管理注重精益生产。
丰田的精益生产系统主要通过消除浪费、节约时间和资源，来实现高效率的生产控制。
丰田的每一台设备都要经过设计师和生产线工程师的共同设计和改进，以确保生产线上的原材料和组装零部件达到最大程度的匹配。
同时，丰田在零部件供应和工程设计过程中注重协同，以减少重复工作和不必要的时间浪费。
第三，丰田的生产运作管理注重灵活性。
丰田的生产线采用KAIZEN（改进）思想，意味着生产过程中的每个工人都有权利提出改进的建议。
丰田的生产员工是公司重要的知识资产，他们的观点和经验极大地丰富了公司的生产运作。
丰田也注重建立企业文化，以促进员工之间的合作和交流，从而提高生产效率。
最后，丰田的生产运作管理注重全球化。
丰田在建立全球性供应链、度量和分析全球性数据以及跨国管理方面取得了很大的成就。
丰田的供应链管理不仅涵盖了全球范围的供应商，还通过零件管理的标准化和区域化，在全球范围内提高了供应链的效率。
此外，丰田还通过技术支持和培训，使全球化的供应商和员工能够在丰田的生产线上发挥出最大的生产效率。
总之，丰田的生产运作管理经验注重于质量控制、精益生产、灵活性和全球化。
这些经验，不仅为丰田本身的制造业成功奠定了基础，也为其他制造企业树立了良好的榜样。
在未来的生产运作管理中，丰田的经验将继续指引着整个制造业的发展方向。
生产运作管理成功案例分享
生产运作管理成功案例分享近年来，随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，生产运作管理成为了企业发展中的重要环节。
一家成功的企业在生产运作管理方面必须具备高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制。
本文将从以上三个方面分享两个生产运作管理成功的案例，希望能够为读者提供一些借鉴和启示。
一、高效灵活的生产计划在现代企业中，高效灵活的生产计划是保证产品按时交付的关键。
充分利用信息化技术，可以实现生产计划的自动化，提高生产计划的准确性和执行力。
以某电子产品制造企业为例，他们实施了先进的生产计划系统，通过时时监测销售订单和库存情况，智能地调整生产计划。
他们将生产计划分解为多个小的任务，分配给各个生产岗位，并通过及时反馈系统来了解生产进度。
这种高效灵活的生产计划帮助企业实现了准确交付产品的目标，提高了客户满意度。
二、良好的供应链管理供应链管理是现代企业生产运作管理的核心。
一家企业只有掌握了供应链管理的要点，才能确保原材料、零部件等供应及时、可靠。
某制药公司的供应链管理案例可以充分说明这一点。
该公司建立了供应商评估体系，对供应商的交付准时率、产品质量等进行评估，并根据评估结果对供应商进行分类管理。
此外，该公司还通过物流信息系统实现了供需信息共享，提高了供应链的可见性。
这种良好的供应链管理使该公司在原材料采购、生产和销售之间实现无缝衔接，提高了整体生产效率。
三、精细化的质量控制质量控制是确保产品质量的重要手段。
精细化的质量控制可以从源头上杜绝产品质量问题。
以某食品企业为例，他们通过建立严格的质量把控体系，确保生产线上每个环节的质量可控。
他们采用自动化的检测设备，对生产过程中的关键节点进行实时监测和控制。
此外，他们还建立了质量问题追溯系统，一旦发现质量问题，可以快速定位并采取纠正措施。
这种精细化的质量控制大大减少了产品质量问题的发生，提升了企业声誉。
结语生产运作管理是企业成功的重要保障，高效灵活的生产计划、良好的供应链管理以及精细化的质量控制是实现成功的关键。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
生产运作与管理案例分析
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
柯达公司的优势在于其技术和研究能力。
为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗？那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的？为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析生产运作管理是企业生产活动中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量，对于企业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重生产运作管理，以确保生产活动的高效运转和产品质量的稳定提升。
本文将分析一个生产运作管理案例，从中总结出一些相关的经验和教训。
这个生产运作管理案例发生在一家汽车零部件制造企业中。
这家企业的生产车间有数十台设备，分别生产不同种类的汽车零部件，公司管理人员通过专业的ERP系统进行生产计划的制定以及物料的配送。
然而在具体的生产过程中，出现了一些问题，例如设备故障、材料不达标、人员不足等，导致生产计划严重滞后，而产品质量也难以保证，一些客户的投诉不断上升，公司的声誉也随之受到了影响。
为了解决这些问题，公司采取了一系列的措施。
首先，通过对设备进行了全面检修和保养，以确保设备的正常运转。
同时，在生产过程中，还通过对设备的运行情况进行监控，并加强维护。
这样，不仅可以及时发现并解决设备故障，还可以较好地预测设备运行状况，更好地规划生产计划。
其次，公司对物料质量进行了全面检查和监管，并通过与供应商进行合作，确保物料的质量可控。
这样，可以避免物料引起的产品质量问题，不仅提高了产品质量，还提高了客户的满意度。
此外，公司还加强了生产班组的培训和管理，提升员工的素质和技能，以提高生产效率和产品质量。
通过以上的措施，公司成功地解决了生产运作管理中面临的诸多难题。
其中，最为关键的是通过对设备、物料和人员进行全面监管，确保了生产环节的稳定和可控性。
在整个生产过程中，公司还通过ERP系统进行了实时数据记录和分析，对生产过程进行了动态监控和调度，及时发现并解决问题，提高了生产效率和产品质量。
通过这些措施，公司最终成功地解决了生产问题，提高了生产效率和产品质量，提高了客户的满意度，并且巩固了公司的市场地位和声誉。
以上案例表明，在生产运作管理中，必须注重全面监管和数据分析，及时发现和解决问题，保持生产环节的稳定和可控性。
生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，生产运营管理是企业成功的关键因素之一。
通过有效的生产运营管理，企业能够提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而在市场中获得竞争优势。
本文将通过一个案例分析，探讨生产运营管理在实际企业运营中的应用。
案例背景：本案例涉及一家中型制造企业，该企业主要生产家用电器。
随着市场需求的增长，企业面临着生产能力不足和交货期延迟的问题。
为了解决这些问题，企业决定进行生产运营管理的改进。
问题分析：1. 生产能力不足：由于生产线的自动化程度不高，导致生产效率低下，无法满足市场需求。
2. 交货期延迟：生产计划不合理，物料供应不稳定，导致生产进度难以控制，交货期经常延误。
3. 成本控制不力：原材料浪费严重，生产过程中的能源消耗过高，导致成本居高不下。
解决方案：1. 提高自动化水平：投资引进先进的自动化设备，减少人工操作，提高生产效率。
2. 优化生产计划：采用先进的生产计划软件，合理规划生产流程，确保物料供应及时，减少生产中断。
3. 强化成本控制：实施精益生产管理，减少浪费，优化能源使用，降低生产成本。
实施效果：1. 生产效率提升：自动化设备的引入使得生产效率提高了30%，有效缓解了生产能力不足的问题。
2. 交货期缩短：通过优化生产计划，交货期平均缩短了15%，客户满意度显著提升。
3. 成本降低：精益生产管理的实施，使得原材料浪费减少了20%，能源消耗降低了15%，整体生产成本下降了10%。
总结：通过本案例分析，我们可以看到生产运营管理在提升企业竞争力方面的重要性。
企业通过提高自动化水平、优化生产计划和强化成本控制，不仅解决了生产能力不足和交货期延迟的问题，还有效降低了生产成本，增强了市场竞争力。
这表明，生产运营管理是企业持续发展和创新的关键环节，值得所有企业重视和投入。
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生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
Uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班组能够并具有较强的竞争力。
我们的下一步目标就是干的不Kalmar 分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比Chent分厂干的更好。
”沃尔沃在Uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。
首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方面知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。
工厂鼓励员工分享各自的经验并且交流思想。
工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。
该系统对每一个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。
像其他汽车厂一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。
案例分析：根据材料信息，我们发现沃尔沃公司Uddevalla分厂的主要矛盾是工作制度跟生产力之间的矛盾。
Uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采取了这些变革：一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团队工作方式。
二．依据工人表现发放工资。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
四．对员工进行长期培训。
公司的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从公司的经营目标上看，确是失败的，下面我们对上述改革所引起的利弊进行分析，进而分析矛盾的产生。
一．U厂自我管理式团队该团队一般由8-10人组成小组，完成从开始到结束的所有装配工作，这种工作模式不在是汽车在传送带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装配，同时，小组可以作出暂停和休假计划，可以参与决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修准备和下达供应任务。
所有的这些权利，都是小组成员具有了高度的自律性和责任感，工作质量和工作积极性都大幅提高，然而，自我管理式团队工作方式并没有能有效提高工作效率和降低生产成本，因为对于整车装配这种复杂繁琐的工作，用人力，大大增加了工时长度，从而使成本转嫁到人工成本上，最终影响企业盈利目标。
二．依据工人表现发放工资U厂依据员工表现发放工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定目标都将得到奖金。
这同样使得员工工作积极性大大提高，同时也体现了多劳多得的公平竞争原则。
但从本质上对减少工时总量，提高工作效率影响也不大。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
U厂采取以“整”化“零”，取消监督人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员”，协调员直接与管理人员进行信息沟通，由于少了监督人员和领班这种中层职位，使得企业组织层次减少，变得“扁平”，信息传递更为迅捷。
但这种沟通方式，有时避免不了“协调员”在协调，建议的时候偏向于自己的工作小组，没有从大局去考虑问题，同时对企业工作效率还是没有本质上的影响。
四．对员工进行长期培训。
U厂对员工培训投资力度很大，首先员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装配知识而进行的16个月培训计划当中的一部分。
企业为员工培训提高了员工的专业技能，确保了企业生产质量，但大规模的培训，培训费高昂，根据个人意愿及能力的不同，培训效果也不一样，最后，即使每个人都掌握了专业装配知识，但装配速度跟机器装配相比，明显是大大不如，高昂的人工成本，最终不得不影响企业盈利。
综上所述：u厂在进行了一些列变革之后，企业员工工作积极性，工作质量都有了显著提高，但企业的效益却不升反降，究其原因，就是工作效率没有得到提高，而导致工作效率没有提高的根本原因就是生产方式的选择，对于繁琐，复杂，工作量大的工作，采取机器流程式生产要优于人力生产，因为一辆汽车，十几万个零件，靠人力装配产量有限，同时所产生的高额人工费也是企业承受不住的。
案例背景：---生产电炉10人小组负责组装用于医院和药物试验的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置），他们生产的电炉有许多不同类型。
工厂每个人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。
完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。
当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保生产合格。
检查好的电炉由工人将之放到到早已准备好的特制纸盒中以备装运。
装配组装线由进行实时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。
他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。
这些工人的工资直接按其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题，工人士气低落，质检人员查处不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。
管理人员将员工召集起来，询问他们是否愿意自己单个组装电炉。
工人同意这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到以前的工作方式。
经过数天的培训，每个工人都开始组装整个电炉。
到了年中，情况开始有了改观。
工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84%，尽管没有任何人事和其他方面的改变，整个期间可控废品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。
工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人所说的“现在可以说这是我生产的电炉了”。
最终，由于废品率降到如此之低，以至原先质检员担任的检查工作改由工人自己承担，全职质检员工转到企业其他部门中去了。
案例分析：企业通过生产方式的变革，将一个员工工作积极性不高，生产率一般，不合格率高的生产电炉企业变成了一个员工工作积极性搞，生产率几乎翻倍，不合格率低的企业。
下面，我们通过管理人员所采取的措施依次来分析企业变化的原因。
原有生产方式：10人小组，每个员工运用一些恰当的小的工具组装电炉的一部分，工作经过定量设计，每个子任务恰好三分钟，完成好的电炉由传送带传送至下一工序。
当电炉组装完成后，由一个质检人员检查整个电炉是否合格。
工作状况：工人士气低落，生产率一般，不合格率极高，达到23% 分析原因：人的情绪影响，导致工作积极性不高，根据行为理论，当一个人的工作内容和范围较狭窄时，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度（例如装配线），也难以从工作中感受到成功感，满足感。
因此，像这样专业化程度高，重复性很强的工作往往使人易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而产生工人频繁换工作，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍等情况。
现有生产方式：个人单独组装电炉工作状况：工人士气高涨，生产率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。
由于极低的不合格率，以便原先的质检员担任的工作由员工自己承担，全职质检员到其他部门中去了。
分析原因：单个独自生产方式，使员工工作扩大化，丰富了任务种类，从而能够完成一项完整的工作，提高了工作积极性，同时，产品的产出，如果得到顾客或领导的认可，会使员工感受到了一种喜悦感和满足感，从而更大的激发了员工的荣誉感，使工作更尽责。
案例总结：在沃尔沃工作团队的案例和生产电炉的案例当中我们发现，在大小两个企业中，都采取了类似“自我管理式团队”工作方式，但是两家企业最终经营结果却截然相反，头者最后关闭，后者经营的更好。
究其原因，我们发现：一个成功的企业，需要一个好的，适合自己的生产方式。
像沃尔沃公司这种汽车装配公司，工作任务繁多，复杂，在确保工人积极性的情况下，相比于采取人工装配，采取机器装配才是适合自己的。
而对比电炉厂，我们可以看到，10个人的小组，1人3分钟1个程序，一个电炉30分钟就完成，而经过培训的工人单个独自生产，除去了传送带上的传送时间，一个人可能用不到30分钟就能完成一个电炉的装配，在大大提高了效率的情况下，又大大提高了工人的积极性，责任感。
这种生产方式就是适合该厂的。