并购后的整合PPT课件
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《并购重组案例分析》课件
详细描述
技术驱动的并购重组是指企业通过并购重组来获取新技术、知识产权和人才， 以提升自身技术实力和创新能力。这种趋势在未来将继续加强，因为技术进步 和创新是企业发展的关键驱动力。
跨境并购重组的兴起
总结词
随着全球化进程的加速，跨境并购重组逐渐成为企业扩张和发展的重要手段。
详细描述
跨境并购重组是指企业跨越国界进行并购重组的行为。这种趋势在未来将继续加 强，因为企业需要不断拓展市场和资源，而跨境并购重组可以帮助企业快速进入 新市场、获取优质资源和降低成本。
鉴。
对企业的启示
企业应充分认识到并购重组的重要性和必要性，积极寻求外部扩张和资源整合的机 会。
在并购重组过程中，企业应注重风险控制和价值评估，确保交易的合理性和可行性 。
并购重组后，企业应加强整合和协同，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力 。
THANKS
感谢观看
REPORTING
并购重组是企业发展的重要手段之一，通过并购重组，企业 可以实现快速扩张、提高市场份额、获取优势资源和人才等 目的，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组的类型
01
02
03
横向并购
指同一产业领域内的企业 之间的并购重组，目的是 扩大市场份额、提高经营 效率。
纵向并购
指产业链上下游企业之间 的并购重组，目的是实现 产业链整合、提高协同效 应。
总结与启示
REPORTING
总结
本次ppt课件主要分析了近年来 国内外发生的典型并购重组案例 ，包括案例背景、交易过程、并
购动机等方面。
通过案例分析，揭示了并购重组 对企业发展的影响，包括资源整 合、业务拓展、财务优化等方面
。
课件还探讨了并购重组过程中的 风险控制和价值评估问题，为企 业进行并购重组提供了参考和借
技术驱动的并购重组是指企业通过并购重组来获取新技术、知识产权和人才， 以提升自身技术实力和创新能力。这种趋势在未来将继续加强，因为技术进步 和创新是企业发展的关键驱动力。
跨境并购重组的兴起
总结词
随着全球化进程的加速，跨境并购重组逐渐成为企业扩张和发展的重要手段。
详细描述
跨境并购重组是指企业跨越国界进行并购重组的行为。这种趋势在未来将继续加 强，因为企业需要不断拓展市场和资源，而跨境并购重组可以帮助企业快速进入 新市场、获取优质资源和降低成本。
鉴。
对企业的启示
企业应充分认识到并购重组的重要性和必要性，积极寻求外部扩张和资源整合的机 会。
在并购重组过程中，企业应注重风险控制和价值评估，确保交易的合理性和可行性 。
并购重组后，企业应加强整合和协同，实现资源共享和优势互补，提高整体竞争力 。
THANKS
感谢观看
REPORTING
并购重组是企业发展的重要手段之一，通过并购重组，企业 可以实现快速扩张、提高市场份额、获取优势资源和人才等 目的，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
并购重组的类型
01
02
03
横向并购
指同一产业领域内的企业 之间的并购重组，目的是 扩大市场份额、提高经营 效率。
纵向并购
指产业链上下游企业之间 的并购重组，目的是实现 产业链整合、提高协同效 应。
总结与启示
REPORTING
总结
本次ppt课件主要分析了近年来 国内外发生的典型并购重组案例 ，包括案例背景、交易过程、并
购动机等方面。
通过案例分析，揭示了并购重组 对企业发展的影响，包括资源整 合、业务拓展、财务优化等方面
。
课件还探讨了并购重组过程中的 风险控制和价值评估问题，为企 业进行并购重组提供了参考和借
《上市公司并购重组》PPT课件
• 《关于规范上市公司信息披露及相关各方行为的通知》（证监公司 字[2007]128号）
精选ppt
4
上市公司并购重组的法规体系
• 《上市公司并购重组审核委员会工作规程》证监发[2007]94，2007年 7月17日发布
• 《上市公司回购社会公众股份管理办法（试行）》证监发[2005]51号， 2005年6月16日发布
7
上市公司收购及相关权益变动
其后6 变动情 个月内 • 收购报告书及豁免流程况公告
持股比例>30％
不申请
收购人向证监 会申请豁免
申请
3日 内 收购人向证监会 报送收购报告书
涉及MBO，被收购公 司董事会发表意见
通知被收购公司
不 同 意
同
到20日仍未表 示任何意见
20日内
20日内
意 （视为默许） 无异议
精选ppt
1
上市公司并购重组
精选ppt
2
五、上市公司并购重组的法规体系
法律
《公司法》
《证券法》
行政法规
《上市公司监督管理条例》
部门规章
《上市公司收购 管理办法》
《上市公司重大资产 重组管理办法》
特殊规定
《外国投资者对上 披露内容格 市公司战略投资管 式与准则 理办法》等
披露内容格 式与准则
股份回购、吸收合并、 分立等管理办法
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第18号—被收购公 司董事会报告书》
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第19号—豁免要约 收购申请文件》
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26号—上市公司 重大资产重组申请文件
• 《关于规范上市公司重大资产重组若干问题的规定》证监会公告 〔2008〕14号2008年4月16日
精选ppt
4
上市公司并购重组的法规体系
• 《上市公司并购重组审核委员会工作规程》证监发[2007]94，2007年 7月17日发布
• 《上市公司回购社会公众股份管理办法（试行）》证监发[2005]51号， 2005年6月16日发布
7
上市公司收购及相关权益变动
其后6 变动情 个月内 • 收购报告书及豁免流程况公告
持股比例>30％
不申请
收购人向证监 会申请豁免
申请
3日 内 收购人向证监会 报送收购报告书
涉及MBO，被收购公 司董事会发表意见
通知被收购公司
不 同 意
同
到20日仍未表 示任何意见
20日内
20日内
意 （视为默许） 无异议
精选ppt
1
上市公司并购重组
精选ppt
2
五、上市公司并购重组的法规体系
法律
《公司法》
《证券法》
行政法规
《上市公司监督管理条例》
部门规章
《上市公司收购 管理办法》
《上市公司重大资产 重组管理办法》
特殊规定
《外国投资者对上 披露内容格 市公司战略投资管 式与准则 理办法》等
披露内容格 式与准则
股份回购、吸收合并、 分立等管理办法
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第18号—被收购公 司董事会报告书》
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第19号—豁免要约 收购申请文件》
• 《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第26号—上市公司 重大资产重组申请文件
• 《关于规范上市公司重大资产重组若干问题的规定》证监会公告 〔2008〕14号2008年4月16日
企业并购课件共36页PPT
公司并购操作程序
(并购前策划、并购方案与并购整合)
聘请财务顾问
签订收购意向书
确定买主类型
尽职调查与谈判
评估企业风险 选择 融资
合适交易规模
签订法律文件
筛选目标企业
兼并收购后的整合
估价和出价
包括成立整合小组
收购部分股份
整合内容：董事会
与目标公司接触(进 经营战略调整 人
入公司董事会)
❖ 绿色邮件在美国已被禁
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
主要客户:收购后维持现有客户的可能性， 主要客户对销售人员的忠诚度
协同:买方能否在销售额不变的程度下降低 成本，提高销售额可能性
技术 营销和分销 雇员报酬与福利 反垄断法 卖方及其管理层的声望 政府监管环境及法律事项
5.对并购公司进行估价和出价(重组定价理论) 1)确定价格的定量模型(5种主要定量模型) 现金流折现法； 市盈率定价法； 市场价值法（股票市值法、并购市值法、 账面价值法）； 杠杆收购法(用债务提供支持的企业收购) 资产分析法：(又分3种） 分散加总定价法,有形资产总值减债务后的 净收入;实物资产价值,有形资产的市场 价值;清算价值,目标公司最低实际价值
2)确定价格的定性因素
• 经营因素：与特定时期的特定公司有关
• 财务因素：并购能力、融资能力、清债 能力、资本成本、交易时机等
3)定价综合考虑：定性与定量结合后的定 价区间
阿里巴巴并购饿了么 ppt课件
阿里巴巴并购饿了么
阿里巴巴收购饿了么的过程
阿里巴巴并购饿了么
阿里巴巴并购饿了么
今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
收购方收益=协同效益-溢价 也就是说，阿里巴巴认为收购能够为其带来的协同效益是大于35亿美元 的收购溢价的。这里的协同效益主要包括以下几个方面： 1. 饿了么的庞大的用户资源及大数据。 从10年前到现在，饿了么聚集3亿用户、200万商家和300万名配送员。 2. 服务于阿里的新商业模式。 3. 饿了么全国配送网的物流价值高。
2012年阿里巳巳两次投资美团的迫切就能看到然而美团有反骨丌愿意为阿里巳巳的大戓略服务阿里巳巳只能舍弃八五折甩卖阿里股份同时自己60亿元复活已经死去的口碑然后又开始在2016年4月和2017年4月两轮合计165亿美元的现金扶植饿了么阿里系对饿了么的持股达到3294叏代饿了么管理团队成饿了么最大股东阿里巴巴收购饿了么的过程阿里巴巴收购饿了么的过程今年4月2日消息阿里巴巴集团蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布阿里巴巴已经签订收购协议将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购
阿里巴巴并购饿了么
07
结果评价
阿里巴巴并购饿了么
23 对于饿了么而言：
01
02
03
1. 资金保障： 阿里的强大资金保障可 以促进饿了么的后续发 展。
2. 市场资源的再扩大： 此次并购，饿了么获得 手机淘宝和支付宝的引 流，日新增客户量已超 过整个新美大集团。
阿里巴巴收购饿了么的过程
阿里巴巴并购饿了么
阿里巴巴并购饿了么
今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
收购方收益=协同效益-溢价 也就是说，阿里巴巴认为收购能够为其带来的协同效益是大于35亿美元 的收购溢价的。这里的协同效益主要包括以下几个方面： 1. 饿了么的庞大的用户资源及大数据。 从10年前到现在，饿了么聚集3亿用户、200万商家和300万名配送员。 2. 服务于阿里的新商业模式。 3. 饿了么全国配送网的物流价值高。
2012年阿里巳巳两次投资美团的迫切就能看到然而美团有反骨丌愿意为阿里巳巳的大戓略服务阿里巳巳只能舍弃八五折甩卖阿里股份同时自己60亿元复活已经死去的口碑然后又开始在2016年4月和2017年4月两轮合计165亿美元的现金扶植饿了么阿里系对饿了么的持股达到3294叏代饿了么管理团队成饿了么最大股东阿里巴巴收购饿了么的过程阿里巴巴收购饿了么的过程今年4月2日消息阿里巴巴集团蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布阿里巴巴已经签订收购协议将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购
阿里巴巴并购饿了么
07
结果评价
阿里巴巴并购饿了么
23 对于饿了么而言：
01
02
03
1. 资金保障： 阿里的强大资金保障可 以促进饿了么的后续发 展。
2. 市场资源的再扩大： 此次并购，饿了么获得 手机淘宝和支付宝的引 流，日新增客户量已超 过整个新美大集团。
LVMH的并购整合之术邓华进112课件.ppt
（Moet Hennessy）合并。
2020年7月15日
24
LVMH的并购整合之术
起步阶段的重组：酒和香水
★酒：合并后的新公司LVMH随即重组了
几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗 下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控 股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造 商Veuve Clicquot全部整合在一起；
海纳百川，有容乃大
引子
2020年7月15日
1
海纳百川，有容乃大
2020年7月15日
2
海纳百川，有容乃大
2020年7月15日
3
海纳百川，有容乃大
LVMH 并购整合之术
2020年7月15日
4
LVMH的并购整合之术
LVMH 公司简介
2020年7月15日
5
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
2020年7月15日
13
LVMH的并购整合之术ห้องสมุดไป่ตู้
2020年7月15日
14
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
15
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
16
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
17
LVMH的并购整合之术
主要品牌历史悠久
★酩悦香槟（Moet & Chandon）：成立于1743年，主营香 槟。 ★轩尼诗（Hennessy）：成立于1765年，主营干邑。 ★路易威登（Louis Vuitton）：成立于1854年，主营皮革制 品、成衣、鞋履、腕表、珠宝、纺织品及书写用品。 ★芬迪（Fendi）：成立于1925年，主营成衣、皮革制品、 饰品及香水。 ★克丽丝汀迪奥（Parfums Christian Dior）：成立于1947年， 主营香水、化妆品及保养品。 ★豪雅表（TAG Heuer）：成立于1860年，主营钟表及计时
2020年7月15日
24
LVMH的并购整合之术
起步阶段的重组：酒和香水
★酒：合并后的新公司LVMH随即重组了
几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗 下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控 股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造 商Veuve Clicquot全部整合在一起；
海纳百川，有容乃大
引子
2020年7月15日
1
海纳百川，有容乃大
2020年7月15日
2
海纳百川，有容乃大
2020年7月15日
3
海纳百川，有容乃大
LVMH 并购整合之术
2020年7月15日
4
LVMH的并购整合之术
LVMH 公司简介
2020年7月15日
5
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
2020年7月15日
13
LVMH的并购整合之术ห้องสมุดไป่ตู้
2020年7月15日
14
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
15
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
16
LVMH的并购整合之术
2020年7月15日
17
LVMH的并购整合之术
主要品牌历史悠久
★酩悦香槟（Moet & Chandon）：成立于1743年，主营香 槟。 ★轩尼诗（Hennessy）：成立于1765年，主营干邑。 ★路易威登（Louis Vuitton）：成立于1854年，主营皮革制 品、成衣、鞋履、腕表、珠宝、纺织品及书写用品。 ★芬迪（Fendi）：成立于1925年，主营成衣、皮革制品、 饰品及香水。 ★克丽丝汀迪奥（Parfums Christian Dior）：成立于1947年， 主营香水、化妆品及保养品。 ★豪雅表（TAG Heuer）：成立于1860年，主营钟表及计时
公司并购部分PPT课件
第20页/共36页
4.选择标准比率
◎ 以并购时点目标公司的市场乘数作为标准比率； ◎ 与目标公司具有可比性的公司的市场乘数作为标准比率； ◎ 与目标公司所处行业的平均市场乘数作为标准比率。
•5. 确定目标公司价值
根据计算得出的乘数（如P/E乘数、P/BV乘数、P/EBITDA乘数 等） ，结合目标公司的风险与成长的预期情况进行适当的调整，并 在此基础上，确定目标公司的评估价值。
● 股票价格（值）的计算公式： P0 EPS1 P / E
第16页/共36页
b: 留存收益比率 •股 票 估 价 ：
D1 EPS0 (1 b)(1 g)
P0
D1 rs g
价格/收益乘数
P0
EPS0
(1 b)(1 rs g
g)
等式两边同除EPS0
P0 (1 b)(1 g)
EPS 0
第21页/共36页
二、现金流量折现法（DCF）
•（ 一 ） 现 金 流 量 折 现 法 的 决 定 因 素
1. 预测现金流量 股票——红利 债券——利息和本金 投资项目——税后收益加折旧 公司——股权自由现金流量和公司自由现金流量
第22页/共36页
• 2.预测折现率
◆ 折现率表示为筹资者的资本成本或投资者要求达到的最低收益率。
•
并购公司作为被并购公司的新股东，对被并购公司的原有债务不负连
带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。
•
被并购公司债务由其本身作为独立法人所有或所经营的财产为限清偿。
并购后，被并购公司成为并购公司的控股子公司。
第7页/共36页
• ▼ 吸收股份式并购——并购公司通过吸收目标公司的资产或股权入股，使目标 公司原所有者或股东成为并购公司的新股东的一种并购手段。
4.选择标准比率
◎ 以并购时点目标公司的市场乘数作为标准比率； ◎ 与目标公司具有可比性的公司的市场乘数作为标准比率； ◎ 与目标公司所处行业的平均市场乘数作为标准比率。
•5. 确定目标公司价值
根据计算得出的乘数（如P/E乘数、P/BV乘数、P/EBITDA乘数 等） ，结合目标公司的风险与成长的预期情况进行适当的调整，并 在此基础上，确定目标公司的评估价值。
● 股票价格（值）的计算公式： P0 EPS1 P / E
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b: 留存收益比率 •股 票 估 价 ：
D1 EPS0 (1 b)(1 g)
P0
D1 rs g
价格/收益乘数
P0
EPS0
(1 b)(1 rs g
g)
等式两边同除EPS0
P0 (1 b)(1 g)
EPS 0
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二、现金流量折现法（DCF）
•（ 一 ） 现 金 流 量 折 现 法 的 决 定 因 素
1. 预测现金流量 股票——红利 债券——利息和本金 投资项目——税后收益加折旧 公司——股权自由现金流量和公司自由现金流量
第22页/共36页
• 2.预测折现率
◆ 折现率表示为筹资者的资本成本或投资者要求达到的最低收益率。
•
并购公司作为被并购公司的新股东，对被并购公司的原有债务不负连
带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。
•
被并购公司债务由其本身作为独立法人所有或所经营的财产为限清偿。
并购后，被并购公司成为并购公司的控股子公司。
第7页/共36页
• ▼ 吸收股份式并购——并购公司通过吸收目标公司的资产或股权入股，使目标 公司原所有者或股东成为并购公司的新股东的一种并购手段。
企业并购重组及案例分析(精编课件).ppt
劣势
巨额债务：35亿美元。 巨额亏损：2008年亏损16.9亿美元。
精品课件
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场 低廉成本 充裕资金
劣势W
品牌低端 技术落后 市场占有率低
机会O
高端品牌 安全技术 全球网络 专业人才
威胁T 高额债务 巨大亏损 跨国整合
精品课件
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车 项目达成框架协议。
精品课件
案例
7月2日中海油向美国外国投资委员会提出监管 审查。
7月20日美国国会修改《能源法案》，按照修改 后的《能源法案》，必须在对中国的能源政策 以及对美国的能源政策的影响进行评估后，再 审查中海油的并购案，但是这个评估并无时间 限制。
8月2日中海油宣布撤回对优尼科的收购要约。 8月10日雪佛龙成功收购优尼科。
资产
实物资产 无形资产
控制权
特许经营权 委托管理 商标 核心技术 协议控制
精品课件
案例
一汽大众有限公司的股权比例为一汽集团60%， 大众集团20%，奥迪公司10%，大众（中国）投 资公司10%。
一汽大众的品牌
大众：CC、GTI、迈腾、速腾、高尔夫、宝来、捷达 奥迪：A6L、Q5、A4L、Q3
精品课件
案例：收购加拿大尼克森公司
2012年7月23日中海油宣布将以每股27.50美元 和26美元的价格，现金收购尼克森公司所有普 通股和优先股，交易总价为151亿美元，同时承 担43亿美元的债务。如果协议未能获得中国的 批准，中海油须向尼克森支付4.25亿美元的反 向终止费。
中海油收购尼克森的资金来源为银行贷款60亿 美元，投资的理财产品到期变现376.91亿元人 民币，定期存款178.09亿元人民币。
巨额债务：35亿美元。 巨额亏损：2008年亏损16.9亿美元。
精品课件
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场 低廉成本 充裕资金
劣势W
品牌低端 技术落后 市场占有率低
机会O
高端品牌 安全技术 全球网络 专业人才
威胁T 高额债务 巨大亏损 跨国整合
精品课件
案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车 项目达成框架协议。
精品课件
案例
7月2日中海油向美国外国投资委员会提出监管 审查。
7月20日美国国会修改《能源法案》，按照修改 后的《能源法案》，必须在对中国的能源政策 以及对美国的能源政策的影响进行评估后，再 审查中海油的并购案，但是这个评估并无时间 限制。
8月2日中海油宣布撤回对优尼科的收购要约。 8月10日雪佛龙成功收购优尼科。
资产
实物资产 无形资产
控制权
特许经营权 委托管理 商标 核心技术 协议控制
精品课件
案例
一汽大众有限公司的股权比例为一汽集团60%， 大众集团20%，奥迪公司10%，大众（中国）投 资公司10%。
一汽大众的品牌
大众：CC、GTI、迈腾、速腾、高尔夫、宝来、捷达 奥迪：A6L、Q5、A4L、Q3
精品课件
案例：收购加拿大尼克森公司
2012年7月23日中海油宣布将以每股27.50美元 和26美元的价格，现金收购尼克森公司所有普 通股和优先股，交易总价为151亿美元，同时承 担43亿美元的债务。如果协议未能获得中国的 批准，中海油须向尼克森支付4.25亿美元的反 向终止费。
中海油收购尼克森的资金来源为银行贷款60亿 美元，投资的理财产品到期变现376.91亿元人 民币，定期存款178.09亿元人民币。
联想公司与IBM重大并购案例分析 ppt课件
联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
3
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
3
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
并购中的人员保留和后续整合人才管理PPT课件
并购中的人员保留 和后续整合人才管
理PPT课件
目录 介绍 人员保留策略 人才管理策略 结论
介绍
介绍
欢迎来到本次的课件，我们将 讨论并购中的人员保留和后续 整合人才管理的重要性和策略 。
人员保留策略
人员保留策略
相关法律法规：了解并遵守就业合同、 离职协议等法规，确保合法操作。
提前沟通：在并购过程中，及时与关键 人员沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，了解其意愿和期望，为其保 留提供更好的方案。
人员保留策略
激励措施：制定合适的激励措 施，奖励优秀员工以增强其归 属感和留任意愿。
人才管理策略
人才管理策略
定位明确：明确公司整合后的组织架构 和岗位定位，为员工提供明确的职业发 展路径。 培训和发展：提供培训和发展机会，帮 助员工适应并应对整合后的工作变化和 挑战。
人才管理策略
内部沟通：加强内部沟通，保 持员工对整合进展的了解，减 少不确定性对员工的影响。 团队建设：促进跨团队合作和 员工间的互动交流，提高整体 团队的凝聚力和执行力。
结论
结论
人员保留和人才管理是并购过程中至关 重要的一环。
通过制定合适的策略，我们能够提高员 工的留任意愿和整合后团队的稳定性。
结论
我们期待通过本次课件的学习 ，为并购中的人员保留和后续 整合人才管理提供一些有益的 思路和建议。
谢谢您的观赏聆听
理PPT课件
目录 介绍 人员保留策略 人才管理策略 结论
介绍
介绍
欢迎来到本次的课件，我们将 讨论并购中的人员保留和后续 整合人才管理的重要性和策略 。
人员保留策略
人员保留策略
相关法律法规：了解并遵守就业合同、 离职协议等法规，确保合法操作。
提前沟通：在并购过程中，及时与关键 人员沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，了解其意愿和期望，为其保 留提供更好的方案。
人员保留策略
激励措施：制定合适的激励措 施，奖励优秀员工以增强其归 属感和留任意愿。
人才管理策略
人才管理策略
定位明确：明确公司整合后的组织架构 和岗位定位，为员工提供明确的职业发 展路径。 培训和发展：提供培训和发展机会，帮 助员工适应并应对整合后的工作变化和 挑战。
人才管理策略
内部沟通：加强内部沟通，保 持员工对整合进展的了解，减 少不确定性对员工的影响。 团队建设：促进跨团队合作和 员工间的互动交流，提高整体 团队的凝聚力和执行力。
结论
结论
人员保留和人才管理是并购过程中至关 重要的一环。
通过制定合适的策略，我们能够提高员 工的留任意愿和整合后团队的稳定性。
结论
我们期待通过本次课件的学习 ，为并购中的人员保留和后续 整合人才管理提供一些有益的 思路和建议。
谢谢您的观赏聆听
公司并购第四版Ppt课件
02
并购流程与策略
并购流程
交割与整合
完成并购协议签署后，进行交割手续，完 成股权转移，之后进行并购后的整合工作 。
初步接触与尽职调查
双方初步接触，进行初步商谈，并由并购 方进行尽职调查，了解目标公司的财务、 法律、业务等方面的情况。
估值与定价
根据尽职调查结果，对目标公司进行估值 ，并确定最终的并购价格。
04
并购的财务与税务处理
并购的会计处理
购买法
将并购视为购买资产和负债，以 公允价值计量目标公司的资产和
负债。
权益结合法
将并购视为两家公司权益的结合， 以账面价值计量目标公司的资产和 负债。
会计处理选择
根据企业会计准则和相关法规，并 购的会计处理方法需谨慎选择，以 确保财务报告的准确性和合规性。
并购的税务处理
并购的动因
扩大市场份额
通过并购竞争对手，提 高市场占有率，实现规
模经济ห้องสมุดไป่ตู้应。
实现资源共享
通过并购获得对方的资 源，如品牌、技术、渠 道等，提高自身竞争力
。
降低成本
通过并购实现生产、采 购、销售等环节的协同
效应，降低成本。
提高管理效率
通过并购引入先进的管 理理念和方法，提高企
业管理效率。
并购的历史与趋势
历史回顾
未来展望
从20世纪初至今，公司并购经历了五 次浪潮，分别是横向并购、纵向并购 、混合并购、恶意收购和跨国并购。
未来公司并购将继续活跃，涉及的产 业和地区将更加广泛，同时也会出现 更多的创新交易模式和融资方式。
当前趋势
随着全球经济一体化和信息技术的发 展，跨国并购和战略联盟成为新的趋 势。同时，监管环境的变化也对企业 并购活动产生了深远影响。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
续前
在共存型整合中，没有发生运营资源的统一使 用，但职能技术会逐渐转让。
一家电信公司为了生产多种多样的产品，兼并 了一家计算机公司，它们在各自界限内保留自 己的公司，但也允许它们越过界限相互发生联 系。
比方说，1991年，计算机公司NCR 被并购后， 电信巨头AT&T允许NCR负责与计算机有关的许 多活动，并在“计算机通讯产品”开发上进行 合作 。
公司并购理论与实务 第九章 并购
7
后的整合
续表
3、整体管理技术 战略方向、领导、眼光、资源配置、 财务计划与控制、人力资源管理、与 供货商之关系、管理风格；
4、规模效益
市场力量、购买力、融资渠道的增加、 风险多样化、资本成本的降低。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
（三）整合的类型
1、吸收型整合
在吸收型并购中，整合意味着双方公司以往的 运作、组织和文化等方面的完全合并；
2、保守型并购
在保守型并购中，对独立自主的要求强烈，收 购方对目标公司的资源只能是谨慎而有限度的 干预，比如财务控制方面，而且允许目标公司 开发和利用这些资源和能力；
这种交替出现的情况，可由下图表现出来，两 端表示完全保守和完全吸收，大多数收购要求 相互依存和独立自主达到最大化。
这一分类形成四种类型的收购后之整合：组合 管理型、保守型、共存型和吸收型。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
图：战略上相互依存与组织上独立自主之组合关 系
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公司并购理论与实务 第九章 并购
2
后的整合
一、整合在收购中所属的阶段
收购或兼并包括三个阶段：准备阶段、 协商阶段和整合阶段。
阶段三包括：
– ·对组织和文化适应性之评估 – ·整合方式之产生 – ·联姻战略、收购方与目标公司间之组织与
文化
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
续前
3、共存型并购 在共存型并购中，两家公司起初彼此共 存，但此后逐渐变得相互依赖，以共存 型为基础的并购，要求双方同时保护和 渗透双方之间的边界。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
（四）整合方式的选择
3
后的整合
说明
完成一次成功的收购，要求将收购过程 和三个阶段——准备阶段、协商阶段和 并购后之整合阶段——理解为相互联系、 相互影响的过程，而且都是出自于他们 自身的动力推动。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
4
后的整合
二、收购后的整合过程
收购过程的整合（或磨合）阶段，对于 收购能否成功实现价值形成的目的至关 重要。 价值形成通常取决于收购方与目标公司 之间战略能力的转让。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
（五）原则
1、相互学习。
战略能力的转让包括两公司间不同层次的多种多样的相互作用， 而且要求这两者之间在管理方面和人员方面上相互影响、相互作 用。这种相互作用的过程，也是公司双方将并购蓝图变为现实的 过程中，相互学习、相互适应的过程。
2、制造适合的气氛。
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Байду номын сангаас
公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
说明
1、整合的程度取决于并购双方间战略上 相互依赖的程度，这种相互依赖关系是 公司能力转让和价值形成的先决条件。
2、整合的时间选择，取决于公司双方能 力共享或转让的方式。营运资源的合理 化，通常比职能技术或整体管理技术转 让要快得多。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
续前
3、两家公司资源的扩充，要求将两公司 的资源合并在单个组织结构之内，或保 持在两公司之分界线之内。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
（二）收购后双方的相互依存 与整合
对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独 立自主的需求两种情况交替出现。
收购方管理者必须选择合适的整合方式，来开 发利用两家公司的资源与能力，为之获得持久 的竞争优势。
在吸收型并购中，运营资源必须集中统一起来， 以减少重复浪费，为了缩减夕阳产业的生产能 力，一般采取吸收型并购方式。
在保守型并购中，只有整体管理技术可以转让， 联合大企业式的并购一般采取这种方式。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
（一）价值增殖与整合
1、并购双方某种能力的转让，即：
– 运营资源集中统一、 – 职能技术转让 – 整体管理技术转让；
2、相应规模，以及在公司原有基础上派 生出规模更大的联合体。
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公司并购理论与实务 第九章 并购
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后的整合
第九章 并购后的整合
收购后只有通过强有力的整合手段 才能使价值得以实现
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提示
目标公司在成功地和收购方实现整合或 磨合之前，收购的价值形成仍然是潜在 的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激 动不已的心情平静下来之后，收购后之 整合过程就在一个冰冷的早晨开始了， 价值形成依赖于这一整合的质量。
要求战略上相互依存
低
高
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高 | 保守型 | 共存型 |
要求组织 |
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独立自主 -----------------------------------
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低 | 保留公司 | 吸收型 |
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仅仅对公司双方的能力和资源进行合并是远远不够的，而且还要 创造一种有利于转让的气氛。由于并购前决策存在某些问题，或 者没有营造出必要的气氛，或者公司间相互关系处理不当等原因， 公司的资源和能力得不到恰当的合并，整合过程中就会产生价值 损失而不是价值增值。
表9-1： 收购活动中战略能力/规模效益分类
能力／效益分类
特殊能力／效益的转让
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1、运营资源共享 销售能力、制造设备、品牌、商标、 分销渠道、办公用地等等；
2、职能技术
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设计、产品开发、生产技术、资料管 理、质量控制、包装、市场营销、宣 传、培训等；