国有企业中人力资源配置的分析研究

第5卷 第6期 中 国 水 运 Vol.5 No.6 2007年 6月 China Water Transport June 2007收稿日期：2007-3-28作者简介：李红梅 女（1972-） 抚顺石化公司人事处 学士学位 高级经济师 （113008） 研究方向：人力资源管理与开发国有企业中人力资源配置的分析研究李红梅摘 要：本文主要提出了国有企业人力资源配置中出现的问题，针对这些问题，提出国有企业人力资源配置应遵循的原则与形式，同时提出社会为人力资源配置提供的便利条件 关键词：企业 项目 人力资源配置与优化中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1006-7973（2007）06-0130-03人力作为三大生产要素之一，其能否合理配置和不断优化，是决定经济发展快慢的重要因素。

人力资源是国有企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，国有企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。

但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行有效合理的配置，才能发挥其最大效益。

国有企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、聘用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。

人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人--岗位的匹配，提升组织的整体效能。

一、我国国有企业人力资源配置存在的问题近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求高学历、高文平，比如在人才市场上，才会出现某某单位招聘门卫时也需本科学历的不合理现象。

通观我国国有企业在人力资源配置上的一些做法，如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的关注：1．国有企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国国有企业由于受传统计划体制和政策因素的影响，企业生存内外环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的综合型、专业型人才相当短缺。

另外，由于有的领导者在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是因人设岗，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

2．人力资源配置不良导致国有企业内耗严重目前国有企业普遍存在着这些问题：干部管理水平不高，终身制，只能上不能下，在其位不谋其职；人力资源配置是用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗；有利益的事情抢着做，没利益的事情没人做；不同岗位之间的工作不是互相帮助，互相配合，而是互相扯皮，相互脱节，这些都严重地削弱了国有企业内部凝聚力，使得人力资源利用效率低下，企业内耗加大。

3．计划配置与个人主观配置并存计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺并存，造成不同单位、部门人力资源与生产设备同时过剩。

在计划配置与领导主观配置的情况下，岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存，往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人才，而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头的指派的人才。

4．个人与岗位不匹配目前由于多数国有企业缺少科学的工作分析和量化测评手段，使得岗位工作职责不清，岗位间相互关系不清，只有定性的要求，没有定量的指标，所以对职工能否达到规定工作标准无法衡量，不能量化，不利于考核。

同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握与测评，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。

而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

二、国有企业人力资源配置应遵循的原则与形式 我国国有企业在人力资源配置上存在的问题，是在多种因素综合作用下形成的。

既有宏观因素，如传统计划体制的影响，也有企业自身制度与管理上的微观因素，如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、全面系统的工作分析与合理人才测评手段等。

宏观体制因素是企业不能控制的，而从企业的微观因素着手，并在一定的原则和模式的指导下，国有企业人力资源的配置将会更加有效、合理。

1．人力资源配置原则人力资源管理要做到大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才，最大限度地发挥人力资源的作用。

但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。

怎样才能对国有企业人力资源进行有效合理的配置呢？可遵循如下的原则：（1）能级对应原则第6期 李红梅：国有企业中人力资源配置的分析研究 131合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。

企业岗位有层次高低和类别难易之分，如果把岗位按能级高低画做一个平面直角坐标系的话，由于不同的岗位处在不同的能级水平，所以占据着能级平面上不同的位置。

每个人都具有不同水平的能力，即能级不同，在坐标系纵向上处于不同的能级位置。

岗位人员的配置，应根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

（2）优势配置原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势配置内容有两个方面：一是指个人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

（3）动态调节原则动态调节原则是指当人员自身或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个从实践到认识、从不熟悉到熟悉的过程。

由于种种原因，使得岗位与人员能级不对应，用非所长等情形时常发生。

因此，能级对应，优势定位只有在双方不断调整的动态过程中才能最终达到平衡。

（4）内部优先原则一般来说，国有企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才储备不足。

其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。

因此，关键是要在企业内部建立起人力资源的培训开发机制，从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛。

但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们也绝不能“划地为牢”，死死的扣住企业内部。

（5）目标管理原则目标管理就是要通过制订和实施目标责任制，增加成员的组织认同感和组织投入程度。

增加组织认同感，即促使个人意愿与组织其它成员共享利益，同担风险；理解组织目标，对组织有一种归属感，忠诚于组织的目标和政策，在需要的时候能挺身而出捍卫组织的利益，按组织的政策和目标改造自已的信仰和价值观。

在组织整体与组织中个体之间，存在着目标的一致性和矛盾性两方面因素，一个组织要有效地运行，并成功地实现其目标，就必须在组织目标和个人目标间进行正确的选择和调整，即要根据新情况、新问题，不断对目标进行调整，而这种调整的过程实际上就是组织与个体目标一致化的过程。

2．人力资源配置形式人力资源配置工作，不仅涉及到国有企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前各国有企业的实际情况来看，主要有以下三种人力资源配置形式：人岗配置型—这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源数量及质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就国有企业内部来说，目前这种类型的员工配置方式大体有如下几种：试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。

活动配置型—这是一种员工相对于岗位进行活动来配置的类型。

它通过员工相对上下左右岗位的活动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和岗位调换。

流动配置型—这是一种从员工相对国有企业的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：招聘、安置、调离和辞退。

结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人-岗位关系为基础，对国有企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人--岗位动态匹配形式”：个人—岗位动态匹配形式主要包括以下一些主要步骤： （1）人力资源规划国有企业目标只能通过配置合理的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。

人力资源规划是企业人力资源配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得需要的人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。

任何企业或组织，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

（2）职位空缺申请与审批人力资源规划更多的是对国有企业所需人员数量以及国有企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各主管部门提出职位空缺申请，并由人力资源部门进行仔细严格的审批，职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

（3）工作分析确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定岗位工作任务、职责及任职资格条件等。

事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求来临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化就要可以了。

（4）人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们选用相应的测量工具，并据此来设计人才测评的指标。

通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

132 中 国 水 运 第5卷（5）招聘与配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。

实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。

一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

（6）动态优化把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，人员招聘时招到一个有意进入企业的人，不应该是一个超乎标准的人，最合适的标准是他的条件距离你的要求有２０％未达标，这样的人，企业对他有足够的新鲜感和吸引力，他能较长时间地保持冲劲和兴趣，因此，有必要定期进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。