打造高效团队培训

停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
ALeabharlann Baidu
BC
DE
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
变动型组织
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出
流程改善建议？
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗？
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
水平
愿 景/ 目标
打造高效团队
PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
群体
group
监督型领导
团队
team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
沟通，主动关切的习惯？
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.2920.10.2917: 1117:11:4717: 11:47Oct-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月29日 星期四5时11分 47秒T hursday , October 29, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.10.292020年10月29日 星期四 5时11分47秒20.10.29
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不
能排除自己的自私、自我和自
大？能不能在有原则和肯协作
的取向下与人沟通？
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:11:4717:11: 4717:1110/29/2020 5:11:47 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.2917:11:4717:11O ct-2029-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17: 11:4717:11:4717:11T hursday, October 29, 2020
谢谢大家！
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术）
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年10月下 午5时11分20.10.2917: 11October 29, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月29日星期 四5时11分47秒 17:11: 4729 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时11分47秒 下午5时11分17:11:4720.10.29
项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
GM
SM
PM
FM
A B HK
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
高
（1，9）
乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
关
心
员
（5，5）
工
中庸管理
（1，1）
（9，1）
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
激励
学习
水平 线下
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
不管是“X理论”还是“Y理 论”；不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
9 8 7 6 5 4 321
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现， 你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励 吗？
激励的货币性工具——
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学 金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相 对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工 具 ……。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一
步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2920.10.2917: 11:4717:11:47October 29, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月29日下午5时11分 20.10.2920.10.29
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月29日星期 四下午5时11分 47秒17:11:4720.10.29
激励的非货币性工具——
教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图 书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与 丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉 许……。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.2920.10.29Thursday, October 29, 2020
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。