人员综合素质测评的五力模型
素质模型参照五大维度
素质模型参照五大维度：思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机其中每一维度又有相应拓展――1、思维能力（包括数字推理、演绎推理等）2、人际合作：沟通技巧、乐群性、人际交往技巧、团队合作3、个性成熟度：情绪稳定性、社会适应性、职业稳定性、自信4、行为风格：创新、独立性、主动责任、果断性、严谨性、计划性、灵活性、目标导向5、态度动机：社会称许性、挫折承受、影响力、责任心、成就导向、学习力、进取心、主动性思维能力思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。
在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
人员素质测评理论与方法整理的笔记
人员素质测评理论与方法整理的笔记人员素质测评理论与方法整理的笔记人力资源是任何组织成功的重要因素之一，因此，对正确选择和评价人才具有关键意义。
为了确保正确选择和评价人才，人员素质测评成为一种重要的方法。
本文将概述人员素质测评的理论和方法，并提供关于如何正确应用它的建议。
一、人员素质测评的理论1.1 五因素模型人员素质测评的理论基础是五因素模型。
五因素模型包括五个维度：外向性、宜人性、尽责性、神经质和开放性。
这些维度被认为是理解一个人的性格发展的关键。
各种评估工具都使用五因素模型作为根据，以了解一个人的性格。
1.2 岗位要求分析岗位要求分析是另一个人员素质测评的重要理论。
它可以帮助确定每个职位所需的技能、知识和经验等要素。
岗位要求分析可以确定与职位相关的五因素模型维度，并从而确定应该使用什么类型的评估工具来确定应聘者是否适合该职位。
1.3 评估方法评估方法也是人员素质测评的重要理论。
各种评估工具可以帮助确定应聘者的能力、个性、情境适应、价值和动机等。
人员素质测评工具包括面试、问卷调查、标准化测验和组织技能测验等。
二、人员素质测评的方法2.1 面试面试是最常见的人员素质测评方法之一。
在面试中，面试官可以采用结构化或非结构化方式，提出问题来评估应聘者的技能、经验和个性。
面试的优点是可以提供更丰富的信息，并且可以询问更深入的问题，发现潜在的问题。
同时，它也是一个相对便宜的评估方法。
2.2 测验测验是通过统计方法，对被试者所做回答的题目进行分析，从而评估其能力和技能。
在测验中，有很多不同的工具可以使用，例如知识测试、技能测试、性格测试等。
这种方法的优点是为每个应聘者提供了相同的条件，并可以够检测出隐藏的能力和水平。
2.3 组织行为技能测试组织技能测试也是人员素质测评的另一种方法。
这种方法主要是通过模拟任务来测试应聘者的技能。
这种方法的好处是可以实现真实的工作任务，从而提供了更真实的工作表现。
2.4 问卷调查问卷调查是对应聘者身体和身心健康、家庭生活、爱好、重要人物感知、对公司行业的理解等方面进行测验的一种方法。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
华为的「五项素质评估模型」
1、五项素质从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：•主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
•主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
•主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
•主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。
员工能力素质评价模型
员工能力素质评价模型员工能力素质评价是企业管理中的重要环节，它是对员工能力、潜力以及适应及发展能力的评估，对于培养优秀人才和提高员工整体素质非常关键。
下面将介绍一个常用的员工能力素质评价模型，包括能力背景、评价指标和评价方法。
一、能力背景根据员工在工作中的主要能力和素质，可以将员工能力分为四个核心要素：技术能力、业务能力、人际沟通与合作能力以及职业操守。
技术能力是指员工在具体岗位上所需要的专业技能，包括专业知识和技术能力；业务能力是指员工在工作中对业务流程的理解和应用能力；人际沟通与合作能力是指员工在与他人交流和合作中的能力；职业操守是指员工对工作的投入程度、责任心以及遵守职业道德规范的情况。
二、评价指标1.技术能力评价指标：（1）专业知识水平：评估员工在岗位上所需的专业知识掌握程度，包括理论和实践应用能力；（2）问题解决能力：评估员工在面临问题时的分析和解决能力，包括对问题的理解、定位和解决方案的提出能力；（3）创新能力：评估员工在工作中提出新的方法和创新点的能力，包括思维的灵活性和能否提出创新改进的建议。
2.业务能力评价指标：（1）业务流程掌握熟练程度：评估员工对所属岗位的工作流程和业务流程的熟悉程度；（2）工作效率：评估员工在岗位上的工作效率和任务完成情况；（3）问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的应对能力和解决方案的提出能力。
3.人际沟通与合作能力评价指标：（1）沟通能力：评估员工与上级、同事和下属之间的沟通能力，包括表达清晰、倾听和理解他人的能力；（2）团队合作能力：评估员工在团队中的角色和贡献，包括合作和协调的能力；（3）人际关系处理能力：评估员工处理人际关系的能力，包括处理矛盾和冲突的能力。
4.职业操守评价指标：（1）工作态度：评估员工对工作的积极态度、责任心和工作热情；（2）遵守职业道德规范：评估员工是否遵守公司的行为准则、法律法规以及职业道德规范。
三、评价方法1.量化评估方法：通过问卷调查、考试成绩和绩效评估等方式，对员工在各项能力指标上的表现进行量化评估，以得出一个综合的分数来评价员工的能力素质。
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
人才测评指标体系
评分
虽有一定的成就需求，但不愿为之付出。（0-2分）
能够表现出对成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺。（3—5分）
在工作中具有成功的欲望,并可为之付出努力。（6—8分）
在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标,成就自我。(9—10分）
测评指标
市场意识
7。市场意识
市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户。
测评指标
分析式思考
8.分析式思考
分析式思考即具有敏锐的判断,能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。
定义
评分
对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化。（0-2分）
客观地对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见,做出一般性判断。(3—5分)
分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动（3—5分)
能够树立团队目标，制定规章制度,并监控执行过程（6-8分）
分析团队成员的差异,帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作分为，强化团队的沟通与协作（9—10分）
测评指标
自我意识
3.自我意识
自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时,可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。
战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力,能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考,善于做出决策,提出切实可行并付诸实践的能力。
定义
评分
风险意识差,不具备敏感的洞察力，目光较短浅（0—2分)
能够对全局性问题进行深入分析，做出决策（3—5分）
人力资源五力模型
人力资源五力模型 The document was prepared on January 2, 2021人力资源五力模型企业所使用的资源有多种，但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”，因此，“人”才是其中最宝贵的资源，这一点已经得到了普遍的认同。
基于这样的共识，人们已经认识到，“管理的本质就是管人”，从而，以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势，人力资源管理成为企业管理最核心的内容。
那么，人力资源管理的最终目标是什么？一句话，就是使人成为资源。
事实上，人并不都是资源，对企业来说，只有能为本企业创造价值的员工才是企业真正需要的资源。
那么，如何使员工成为企业真正需要的资源？一句话，使企业的员工更有力量。
怎样使员工更有力量？同样是一句话，以外力打造内力。
何谓以外力打造内力？企业需要的是员工自身具备更好的为企业创造价值的能力和内驱力，但企业并没有办法把这种力量直接给他，企业能做的就是通过施加外力，来促使员工发挥和提升他的内力。
企业可以施加的外力有四种：第一种是推力，就是推动和激励员工不断提高自己的能力，持续努力地工作，相当于有人在后面推动他前进。
第二种是拉力，就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力，相当于有人在前面牵引他前进。
第三种是控制力，就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果，约束前进的路径，修正员工前进的方向。
相当于有人在旁边督促和导正他前进。
第四种是压力。
就是施压和鞭策员工，淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工。
上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统，这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控制力。
从人力资源管理的技术手段上实施这五种力量，已经具备了比较成熟的体系和方法：推力的实施，主要靠激励机制，核心是薪酬激励体系的设置，另外还有授权设置、职业生涯管理等。
拉力的实施，主要靠牵引机制，核心是企业文化体系和培训开发体系，另外还有岗位说明书、任职资格标准、职业生涯体系等。
管理人员综合素质测评表
五级
采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题。保证制定出可行性计划，并在适当的时候，有效运用奖励、纪律和惩处措施。
2
0.8
三级
尊重团队中的每一位成员，经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。
1.2
四级
能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。
1.6
五级
能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并为其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先。
0.8
三级
以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。
1.2
四级
以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。
1.6
五级
以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。
2
7、沟通能力：有效表达个人的思想或行为，说服他人达成共识。
级别
定义
得分
一级
在工作中能够与他人保持基本的交流。
0.4
二级
使用书面及口头方式，准确完整地表达自己的想法和工作完成情况。
0.4
二级
具备对本职工作的喜爱，较为努力地完成工作任务，能够发现自己的差距。
0.8
三级
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距并学习新知识。
1.2
四级
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新知识，注重创新。能够为自己树立更高的目标。
1.6
五级
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，锐意进取。
1.6
五级
面对工作中出现的不确定性因素，在设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
人事测评理论与方法
人事测评理论与方法人事测评是指利用测评理论和方法对个体或组织进行评价和测量的一种工具和手段。
它是人力资源管理中的重要环节，旨在帮助企业更好地了解员工的能力、特点和潜力，从而更好地进行招聘、选拔、培训和晋升等人力资源决策。
在人事测评中，有多种理论和方法可以被应用。
下面将介绍几种常见的人事测评理论和方法。
一、五因素模型五因素模型是目前较为主流的人格理论之一，也被广泛应用于人事测评中。
该模型认为人格特质可以分为五个维度，即外向性、宜人性、尽责性、神经质和开放性。
通过对这些维度的测量，可以获得个体的人格特征，从而预测其在工作和组织中的表现和适应性。
二、职业兴趣测评职业兴趣测评是一种常用的选择性测评方法。
它通过对个体对不同工作任务、职业领域和兴趣组合的偏好进行测量，来评估个体的职业倾向和适应性。
职业兴趣测评可以帮助企业更好地匹配人才和职位，提高员工的职业满意度和工作效能。
三、认知能力测评认知能力测评主要关注个体的智力和思维能力。
它通过对个体在逻辑推理、数学能力、语言表达和问题解决等方面的表现进行测量，来评估个体的智力水平和学习能力。
认知能力测评可以帮助企业预测员工的工作表现和学习潜力，从而更好地进行招聘和培训决策。
四、管理能力测评管理能力测评是针对管理职位的员工进行的一种特殊测评方法。
它通过对个体在领导力、决策能力、团队合作和沟通能力等方面的表现进行测量，来评估其在管理岗位上的适应性和潜力。
管理能力测评可以帮助企业更好地选拔和发展管理人才，提高组织的管理效能。
五、行为面试行为面试是一种常用的人事测评方法，通过采用对个体过往的行为表现进行详细询问和评估，来预测其在未来工作中的表现和适应性。
行为面试强调结构化和针对性，通过对问题的精心设计和评分标准的制定，评估个体在工作场景中所展示的行为和能力。
行为面试可以帮助企业更全面地了解员工的能力和特点，提高用人质量和员工满意度。
综上所述，人事测评理论和方法为企业提供了科学而可靠的员工评价和选拔工具，有助于提高用人质量和组织绩效。
五力模型分析应届生就业（精简篇）
五力模型分析应届生就业五力模型分析应届生就业一、大学生就业能力基础能力:适应能力、自学能力、分析与解决问题能力、表达能力、自我表现及自信等。
核心能力：特殊素质和能力：1. 开拓创新能力;2.个性能力，如组织管理能力、领导能力;3.专业知识应用能力，如应用专业知识解决实际问题能力。
二、大学生就业能力背景及现状今年随着大学大量扩招，大学生供过于求，于是出现了大学生就业难问题。
但深入分析后不难发现，导致大学生就业难的直接原因其实是大学生就业能力并不随着和市场一起成长的企业需求同步增长。
高等教育平均质量下降导致专业能力不强，部分高校教育模式落后使得大学生实践能力欠缺，就业培训不充分更是造成大学生求职技巧缺失以及就业市场信息不充分等等一系列影响学生求职的阻碍因素。
三、五力模型简介当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威、哈佛大学工商学院著名教授迈克尔波特于20世纪80年代初提出了“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，四、五力模型理论对大学生就业能力的分析产品市场定义为就业市场，将各大高校作为商品供应商，应聘单位作为购买方，该专业往届求职失败的待业人士作为替代品，应届硕士、博士，高职类院校的毕业生作为新进入者，应届毕业生之间的竞争作为同行业之间的竞争。
则当前竞争主要来源为：应届生求职要求，招聘单位的要求以及应届生之间的竞争。
我们先以五分制指标来进行分析概要。
购买者还价能力：5 总的来说还价能力非常强，个体产品对于用人单位而言，处在非常不利的位置。
任何一个单位，从PG、IBM这样的外企大鳄，到国家公务员这样的用人大户，再到几十上百人的民营企业，都有充分的压价和挑选能力，这直接导致了人才高消费和低工资的盛行。
能力素质模型
能力素质模型在现代社会中，人们对于职业能力和个人素质的要求愈发严格，企业和组织也越来越注重人才的选拔与培养。
为了更科学地评估个人的能力和素质，许多学者提出了各种不同的能力素质模型。
一、综合能力模型综合能力模型是对个人的综合能力进行全面评估的一种模型。
它将技术能力、团队合作能力、沟通能力、领导能力等方面综合考虑，以全面展现一个人的整体素质。
二、领导力能力模型领导力能力模型是针对领导者而设计的评估模型。
它注重领导者在领导思维、沟通能力、团队激励、决策能力等方面的表现，以描绘一个优秀领导者的素质特征。
三、创新能力模型创新能力模型关注个人在创新领域的能力表现。
除了创造力和想象力之外，还包括解决问题的能力、跨界思维能力、团队协作等方面的素质，以评估一个人在创新领域的综合表现。
四、学习能力模型学习能力模型评估个人在学习和适应新知识新技能方面的能力。
这包括快速学习能力、自主学习能力、知识整合能力等素质，以评价一个人在不断学习和适应变化中的表现。
五、适应力模型适应力模型专注于评估个人在快速变化环境下的适应能力。
这包括对不确定性的接受度、应变能力、团队协作等方面的素质，以评估一个人在动荡、多变环境下的适应性表现。
六、沟通协调能力模型沟通协调能力模型注重评估个人在沟通能力、协调能力、人际关系处理等方面的表现。
这些素质对于一个人在团队合作、领导管理中的表现至关重要。
七、责任担当能力模型责任担当能力模型评估个人在承担责任、解决问题、承压处理等方面的表现。
这些素质展现了一个人在困难和挑战面前的处理能力和责任感。
在现代社会的激烈竞争环境下，各种能力素质模型的提出为人才选拔和培养提供了更科学、更系统的评估分析工具，帮助企业和组织更好地理解和发展人才。
通过建立合适的能力素质模型，个人也能更好地了解自己的优势和劣势，有针对性地提升自身素质能力，适应社会的快速发展和变化。
人员综合素质测评的五力模型
人员综合素质测评的五力模型无论何种测评理论都是从多个维度将指标分解，根据一定的体系，定量的分析后得出分值，最后将分值加总得出的总分即为该员工的综合素质得分。
本理论也遵循此种指导思想，略有区别的是：将原有的惯用的“百分制”稍加改动，变为“五个维度总分500”的全方位模型。
一则可以更加精确的定义每个维度，二则在更加全面直观的反映出员工的基本面的同时又可以避免百分制惯性思维中的“分数不高，面子上过不去”的尴尬。
下面就具体介绍一下五力模型的实施原理和操作方法。
一、指标体系的定义：1.工作能力：工作能力是所有组织中的首要考量的因素，良好工作能力的直接反应就是工作的结果和质量。
2.协作精神：现代化的企业分工越来越细，要成为专家型人才，每个人就必须将全部精力专注于自己狭窄的领域。
各专业之间紧密配合，主动补位，就显得越来越重要。
不仅是专家型人才，通才更需要彼此协作。
假设的前提为：一个人的精力是有限的。
若要覆盖面广，必定深度有所欠缺。
唯有紧密协作，才能取得1+1>2的效果。
3.方式方法：良好的沟通与和谐的人际关系也是一种生产力。
在中国五千年的文明历程中，说话做事讲求方式方法可以看作国人智慧的集大成之作。
无论员工处于组织的哪一层级都会涉及到水平和垂直两个沟通方，若方法得当，则事半功倍；若不考虑沟通的对象和所处的客观环境，则很有可能事倍功半。
4.进取精神：想要加入一个组织，是有一定门槛的。
很多情况下这个门槛会是学历，特别是对于没有工作经验的员工（如应届毕业生或初次就业人员）。
所以学历在社会中很重要，它的高低不仅标志着受教育程度，更直接反映出为了追求更高的学术造诣而付出的努力。
学历同时又不是那么重要。
对于“第一学历”（全日制最高学历）来说，这是“一锤子买卖”。
也许有人在高学历的光环下前程无忧了；也许有人高考发挥失常、也许有人考研时功败垂成，难道名落孙山的结果要伴随他们走过连自己都不确定时间长短的艰辛历程吗？作为一个积极创新、努力求变、以发展的眼光对待新形势题的组织，更应该重视员工入职后努力。
五项素质评估模型
五项素质评估模型引言：在现代社会中，人们对于个人素质的要求越来越高。
为了更好地评估一个人的综合素质，五项素质评估模型应运而生。
这一模型通过对个体的能力、品德、知识、健康和创新能力进行综合评价，为我们提供了一个全面了解一个人的方式。
本文将详细介绍五项素质评估模型，并探讨其在实际应用中的意义。
一、能力能力是指个体完成特定任务所需要具备的技术和技巧。
在五项素质评估模型中，能力是其中之一，并且被认为是最基础也最重要的一项指标。
无论是工作还是生活中，我们都需要具备相应领域内所需的专业知识和技术才能胜任工作。
，在现实生活中，并非所有人都具备相同领域内所需的专业知识和技术水平。
在进行个体能力评估时需要考虑到不同领域之间存在差异性，并根据不同岗位或任务制定相应标准。
二、品德品德被认为是衡量一个人道德水平的重要指标。
在五项素质评估模型中，品德是其中之一，并且被认为是一个人的基本素质。
一个人的品德决定了他在社会中的形象和声誉，也影响着他与他人之间的关系。
良好的品德包括诚实守信、勇于担当、尊重他人等方面。
这些品德不仅体现了一个人对自己和社会负责任的态度，也体现了其对待工作和生活中遇到问题时所采取行动方式。
三、知识知识是指个体所具备的各种学科知识以及实践经验。
在五项素质评估模型中，知识被认为是个体综合素质评估中不可或缺的一项指标。
无论是学业还是工作，在不同领域内都需要具备相应领域内所需专业知识才能胜任工作。
，在快速变化和发展的社会背景下，个体需要不断更新自己所掌握领域内最新最全面信息，并将其应用于实践当中。
在进行个体综合素质评估时需要考虑到个体对于新事物接受能力以及学习能力。
四、健康健康是指个体身体和心理方面的状况。
在五项素质评估模型中，健康是其中之一，并且被认为是个体综合素质评估中不可或缺的一项指标。
一个人只有身心健康，才能更好地发挥自己的潜力和能力。
在现代社会中，由于工作压力大、生活节奏快等原因，很多人都面临着身心健康问题。
人力资源五力模型
人力资源五力模型Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源五力模型企业所使用的资源有多种，但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”，因此，“人”才是其中最宝贵的资源，这一点已经得到了普遍的认同。
基于这样的共识，人们已经认识到，“管理的本质就是管人”，从而，以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势，人力资源管理成为企业管理最核心的内容。
那么，人力资源管理的最终目标是什么？一句话，就是使人成为资源。
事实上，人并不都是资源，对企业来说，只有能为本企业创造价值的员工才是企业真正需要的资源。
那么，如何使员工成为企业真正需要的资源？一句话，使企业的员工更有力量。
怎样使员工更有力量？同样是一句话，以外力打造内力。
何谓以外力打造内力？企业需要的是员工自身具备更好的为企业创造价值的能力和内驱力，但企业并没有办法把这种力量直接给他，企业能做的就是通过施加外力，来促使员工发挥和提升他的内力。
企业可以施加的外力有四种：第一种是推力，就是推动和激励员工不断提高自己的能力，持续努力地工作，相当于有人在后面推动他前进。
第二种是拉力，就是牵拉和引导员工有方向、有目标地努力工作、提升能力，相当于有人在前面牵引他前进。
第三种是控制力，就是监督和检查员工努力的程度、工作的效果，约束前进的路径，修正员工前进的方向。
相当于有人在旁边督促和导正他前进。
第四种是压力。
就是施压和鞭策员工，淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工。
上面四种外力构成了全方位打造员工内力的完整系统，这五种力量一起就形成了人力资源管理的“五力模型”：内力、推力、拉力、压力、控制力。
从人力资源管理的技术手段上实施这五种力量，已经具备了比较成熟的体系和方法：推力的实施，主要靠激励机制，核心是薪酬激励体系的设置，另外还有授权设置、职业生涯管理等。
拉力的实施，主要靠牵引机制，核心是企业文化体系和培训开发体系，另外还有岗位说明书、任职资格标准、职业生涯体系等。
五力模型分析毕业生
五力模型分析毕业生五力模型是由麦可·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争力的工具，它包括供应商力量、买家力量、替代品力量、竞争对手力量和进入障碍力量五个方面。
对于毕业生来说，他们可以利用五力模型来分析毕业生就业市场的竞争力。
首先，供应商力量指的是供应毕业生就业机会的各种渠道和机构。
这可以包括招聘网站、招聘会、公司和机构的招聘部门等。
在目前的就业市场上，供应商力量较为弱势，因为大量的毕业生和有限的就业机会之间存在不平衡，导致就业竞争激烈。
因此，毕业生需要积极主动地利用各种渠道来寻找就业机会，并提高自身的竞争力。
其次，买家力量指的是雇主对毕业生的招聘要求和条件。
在就业市场上，买家力量相对较强，因为雇主可以选择最合适的候选人。
因此，毕业生需要了解雇主的需求，并提前做好准备来满足这些需求，增加自己被雇主选择的机会。
第三，替代品力量指的是其他与毕业生具有相似背景、技能和经验的人，也是雇主的备选选项。
在竞争激烈的就业市场中，替代品力量也是相对较强的。
为了突出个人优势并与其他候选人区分开来，毕业生需要通过提升自身的综合素质，包括学历、实习经验、技能和专业知识等方面，以与其他候选人形成差异化。
第四，竞争对手力量指的是与毕业生具有相似背景和能力的其他毕业生。
根据五力模型，竞争对手力量在就业市场中较为强大，也是毕业生需要直面的挑战。
为了在竞争中脱颖而出，毕业生需要充分发挥自己的优势，找准自己的定位，并通过不断学习和提升来保持竞争优势。
最后，进入障碍力量指的是毕业生进入某些领域或行业的难度和门槛。
这与行业的特点、资质要求、行业发展状况等有关。
毕业生需要了解目标行业的就业前景和发展趋势，并做好充分的准备，提前获取行业相关的证书、实习经验等，增加进入障碍的突破机会。
总之，五力模型是一个有助于毕业生分析就业市场竞争力的工具。
通过对供应商力量、买家力量、替代品力量、竞争对手力量和进入障碍力量的综合分析，毕业生可以更好地了解就业市场的竞争环境，并采取相应的应对策略，提高自己的竞争力。
五力班组评价-概述说明以及解释
五力班组评价-概述说明以及解释1.引言1.1 概述五力班组评价作为一种管理工具，旨在评估和提升班组的综合素质和工作效能。
通过采用五力模型进行评估，可以对班组的组织能力、沟通协作能力、学习创新能力、执行力和领导力进行综合评估和分析。
五力班组评价的概念和背景来源于对班组管理的不断探索与总结，旨在帮助企业和组织提高班组的整体素质和绩效。
在现代企业管理中，班组作为整个生产和工作流程的基础单元承担着重要的角色。
班组的团结协作、高效执行和良好的管理能力对于企业的发展至关重要。
然而，在实际工作中，一些班组可能存在着管理薄弱、沟通不畅、学习创新不足、任务执行不力以及领导力缺失等问题。
因此，为了更好地改进班组的绩效和素质，五力班组评价应运而生。
通过对班组在组织能力、沟通协作能力、学习创新能力、执行力和领导力等方面进行评估，可以帮助班组发现问题、找到改进的方向，并采取相应的措施来提升整体素质和绩效。
五力班组评价的应用范围广泛。
不仅可以应用于制造业、服务业、教育机构等各个领域的班组管理，还可以应用于政府机关、非营利组织等各类组织的班组评估。
通过对不同班组的五力评价结果进行比较和分析，可以发现不同班组之间的差异和优劣，并有针对性地进行改进和提升。
本文将从五力班组评价的概念和背景、重要性以及应用场景等方面进行论述。
通过对五力班组评价的全面分析和研究，旨在为企业和组织提供更好的班组管理方法和策略，促进班组素质的提升和绩效的改进。
1.2文章结构文章结构是指文章的组织框架和逻辑分布，它对于文章的整体表达和阐述起着重要的作用。
本文的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先要概述本篇文章的主要内容和研究对象，简要介绍五力班组评价的背景和意义。
接着，明确文章的结构和各部分的内容安排，为读者提供一个整体的框架。
接下来是正文部分，主要包括三个方面的内容。
首先，对于五力班组评价的概念和背景进行详细的介绍，包括其起源、定义和相关理论基础等。
胜任力通用“五力”模型
评价 结果
备注
必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
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人员综合素质测评的五力模型
无论何种测评理论都是从多个维度将指标分解，根据一定的体系，定量的分析后得出分值，最后将分值加总得出的总分即为该员工的综合素质得分。
本理论也遵循此种指导思想，略有区别的是：将原有的惯用的“百分制”稍加改动，变为“五个维度总分500”的全方位模型。
一则可以更加精确的定义每个维度，二则在更加全面直观的反映出员工的基本面的同时又可以避免百分制惯性思维中的“分数不高，面子上过不去”的尴尬。
下面就具体介绍一下五力模型的实施原理和操作方法。
一、指标体系的定义：
1.工作能力：
工作能力是所有组织中的首要考量的因素，良好工作能力的直接反应就是工作的结果和质量。
2.协作精神：
现代化的企业分工越来越细，要成为专家型人才，每个人就必须将全部精力专注于自己狭窄的领域。
各专业之间紧密配合，主动补位，就显得越来越重要。
不仅是专家型人才，通才更需要彼此协作。
假设的前提为：一个人的精力是有限的。
若要覆盖面广，必定深度有所欠缺。
唯有紧密协作，才能取得1+1>2的效果。
3.方式方法：
良好的沟通与和谐的人际关系也是一种生产力。
在中国五千年的文明历程中，说话做事讲求方式方法可以看作国人智慧的集大成之作。
无论员工处于组织的哪一层级都会涉及到水平和垂直两个沟通方，若方法得当，则事半功倍；若不
考虑沟通的对象和所处的客观环境，则很有可能事倍功半。
4.进取精神：
想要加入一个组织，是有一定门槛的。
很多情况下这个门槛会是学历，特别是对于没有工作经验的员工（如应届毕业生或初次就业人员）。
所以学历在社会中很重要，它的高低不仅标志着受教育程度，更直接反映出为了追求更高的学术造诣而付出的努力。
学历同时又不是那么重要。
对于“第一学历”（全日制最高学历）来说，这是“一锤子买卖”。
也许有人在高学历的光环下前程无忧了；也许有人高考发挥失常、也许有人考研时功败垂成，难道名落孙山的结果要伴随他们走过连自己都不确定时间长短的艰辛历程吗？
作为一个积极创新、努力求变、以发展的眼光对待新形势题的组织，更应该重视员工入职后努力。
例如各种执业资格证、专业技术资格的取得和对更高学历的追求。
这些都是不满足于现状，积极进取的标志。
一个对自己的人生和职业生涯有要求的员工，更应该的到组织的重视和鼓励。
反观安于现状，以不出问题就万事大吉为指导思想的员工，应该采取个性化的激励手段，锐其斗志，以期爆发出更大的能量。
5.原则性：
岗位说明书或者叫工作说明书中，都会对岗位中的红线进行清晰地界定。
什么原则是不可违反的，是没有商量余地的，如果违反了是要收到严厉惩罚的。
例如：工作习惯大于工作创新性的岗位，操作标准是原则性；高危行业中，安全是原则性；涉密性质的工作，纪律是原则性。
在面对诱惑、胁迫或两难境地中的抉择时，是否会妥协、是否能坚持原则显得尤为重要。
二、指标体系的分数赋值：
1、工作能力：总分99分。
2、协作精神：总分99分。
3、方式方法：总分99分。
这五个维度可以按实际情况继续细分。
4、进取精神：总分99分。
5、原则性：总分99分。
以上五项合计总分为495分。
之所以各指标体系的上限均为99分是因为，100分这个完美状态只存在于理论中，若上限定义为100分恐对测评对象有误导的嫌疑。
三、评分方法及分数区间解读：
在Excel表中设定五个维度的指标，通过对表格的操作将每个指标的分数值限定在50-99之间。
超出规定范围内的分数将无法输入。
如下表：
XX员工综合素质五力模型测评分数
（表-1）
评价人基于客观事实在各个单元格中通过下拉箭头填入一个分数值，通过Excel的图标功能生成直观的雷达图。
如下图：
（图-1）
雷达图的面积大小由各项指标的分数决定，指标分数越高，雷达图中间绿色区域会越接近于外围五边形的面积，就代表被测评对象的综合能力越强。
如下表：
分值区间定义表
（表-2）
四、评价结果的微调：
结合实际工作和组织的特点，对于不同岗位是有侧重的。
例如：总分同为410分的销售人员、研发技术人员和行政管理人员，不能简单的因其总分数落在400~425这个分数段内就得出结论：“能较好的完成岗位赋予的职责。
”而更要看对岗位影响较大的某些因素是否达到并超过一个硬性分数。
这一点类似于研究生英语考试的中对写作的要求。
前半部分客观题即使分数再高，哪怕总分超过了及格线，若作文分低于规定分数，同样判定为不合格。
举例来说，销售人员、研发技术人员和行政管理人员三者之间对于同样的评价体系来说显然在指标的侧重上有所不同。
销售人员：侧重于能力、方式方法和进取心。
对于这三个指标，最低分值不能低于一个既定分数，具体数值不同组织的标准不一。
研发技术人员：侧重于能力、协作精神和进取心。
原因同上。
行政管理人员：侧重于工作能力、方式方法和原则性。
原因同上。
五、评价结果的应用
通过对结果的微调，不仅仅是应用在人才测评或是考核方面，更重要的是能对人才的发展有个动态的掌握过程。
从新员工加入组织起，可以定期（以月或者季度为测评周期）启动测评工作。
将每次生成的雷达图作为基础数据留存，比对个人在不同年龄段、不同岗位等条件下能力的发展情况，及时纠正偏差，以起到对职业生涯发展的指导作用。
也可以通过雷达图，比较相同年龄段、相似背景或条件下的员工各方面能力的差异。
通过这种差异化比对，能让组织搜索到特殊能力人才，及时的补充到各个岗位中，促进组织的可持续发展。
进一步的运用可以将每位员工的在不同测评周期内的五方面能力（即五个测评维度）单独绘制成折线图或散点图，详细掌握不同人才在职业生涯发展的不同时期内具体情况，总结归纳出规律性的东西。
这一点类似于曝光直方图中对三原色分离的精确显示。
如下图：
（图-2）
该方法简便易行，仅利用Excel就能完成，不需要引入价格昂贵的测评软件。
不仅如此，如果通过二次开发，甚至能做成企业个性化的软件直接兼容到ERP 系统中。
以上仅仅为理论体系，若要成为完备测评方法乃至于基于数据库的支持开发为测评软件，仍需巨大的后期分解细化工作。
诚然，任何测评理论和方法都有其前提和局限性。
组织在不同发展阶段和不同外部环境的条件下，要根据自身实际并结合大环境灵活的选择测评方法。
没有不好的方法，只有不合适的运用。
这一点也正类似于对人才的理解：每个人都是人才，就看是否做到了能岗匹配。
SZMC-HR
Saseamorra。