人员综合素质测评的五力模型

人员综合素质测评的五力模型

无论何种测评理论都是从多个维度将指标分解，根据一定的体系，定量的分析后得出分值，最后将分值加总得出的总分即为该员工的综合素质得分。

本理论也遵循此种指导思想，略有区别的是：将原有的惯用的“百分制”稍加改动，变为“五个维度总分500”的全方位模型。一则可以更加精确的定义每个维度，二则在更加全面直观的反映出员工的基本面的同时又可以避免百分制惯性思维中的“分数不高，面子上过不去”的尴尬。

下面就具体介绍一下五力模型的实施原理和操作方法。

一、指标体系的定义：

1.工作能力：

工作能力是所有组织中的首要考量的因素，良好工作能力的直接反应就是工作的结果和质量。

2.协作精神：

现代化的企业分工越来越细，要成为专家型人才，每个人就必须将全部精力专注于自己狭窄的领域。各专业之间紧密配合，主动补位，就显得越来越重要。

不仅是专家型人才，通才更需要彼此协作。假设的前提为：一个人的精力是有限的。若要覆盖面广，必定深度有所欠缺。唯有紧密协作，才能取得1+1>2的效果。

3.方式方法：

良好的沟通与和谐的人际关系也是一种生产力。在中国五千年的文明历程中，说话做事讲求方式方法可以看作国人智慧的集大成之作。无论员工处于组织的哪一层级都会涉及到水平和垂直两个沟通方，若方法得当，则事半功倍；若不

考虑沟通的对象和所处的客观环境，则很有可能事倍功半。

4.进取精神：

想要加入一个组织，是有一定门槛的。很多情况下这个门槛会是学历，特别是对于没有工作经验的员工（如应届毕业生或初次就业人员）。所以学历在社会中很重要，它的高低不仅标志着受教育程度，更直接反映出为了追求更高的学术造诣而付出的努力。

学历同时又不是那么重要。对于“第一学历”（全日制最高学历）来说，这是“一锤子买卖”。也许有人在高学历的光环下前程无忧了；也许有人高考发挥失常、也许有人考研时功败垂成，难道名落孙山的结果要伴随他们走过连自己都不确定时间长短的艰辛历程吗？

作为一个积极创新、努力求变、以发展的眼光对待新形势题的组织，更应该重视员工入职后努力。例如各种执业资格证、专业技术资格的取得和对更高学历的追求。这些都是不满足于现状，积极进取的标志。一个对自己的人生和职业生涯有要求的员工，更应该的到组织的重视和鼓励。反观安于现状，以不出问题就万事大吉为指导思想的员工，应该采取个性化的激励手段，锐其斗志，以期爆发出更大的能量。

5.原则性：

岗位说明书或者叫工作说明书中，都会对岗位中的红线进行清晰地界定。什么原则是不可违反的，是没有商量余地的，如果违反了是要收到严厉惩罚的。例如：工作习惯大于工作创新性的岗位，操作标准是原则性；高危行业中，安全是原则性；涉密性质的工作，纪律是原则性。在面对诱惑、胁迫或两难境地中的抉择时，是否会妥协、是否能坚持原则显得尤为重要。

二、指标体系的分数赋值：

1、工作能力：总分99分。

2、协作精神：总分99分。

3、方式方法：总分99分。这五个维度可以按实际情况继续细分。

4、进取精神：总分99分。

5、原则性：总分99分。

以上五项合计总分为495分。之所以各指标体系的上限均为99分是因为，100分这个完美状态只存在于理论中，若上限定义为100分恐对测评对象有误导的嫌疑。

三、评分方法及分数区间解读：

在Excel表中设定五个维度的指标，通过对表格的操作将每个指标的分数值限定在50-99之间。超出规定范围内的分数将无法输入。

如下表：

XX员工综合素质五力模型测评分数

（表-1）

评价人基于客观事实在各个单元格中通过下拉箭头填入一个分数值，通过Excel的图标功能生成直观的雷达图。如下图：

（图-1）

雷达图的面积大小由各项指标的分数决定，指标分数越高，雷达图中间绿色区域会越接近于外围五边形的面积，就代表被测评对象的综合能力越强。

如下表：

分值区间定义表

（表-2）

四、评价结果的微调：

结合实际工作和组织的特点，对于不同岗位是有侧重的。例如：总分同为410分的销售人员、研发技术人员和行政管理人员，不能简单的因其总分数落在400~425这个分数段内就得出结论：“能较好的完成岗位赋予的职责。”而更要看对岗位影响较大的某些因素是否达到并超过一个硬性分数。

这一点类似于研究生英语考试的中对写作的要求。前半部分客观题即使分数再高，哪怕总分超过了及格线，若作文分低于规定分数，同样判定为不合格。

举例来说，销售人员、研发技术人员和行政管理人员三者之间对于同样的评价体系来说显然在指标的侧重上有所不同。

销售人员：侧重于能力、方式方法和进取心。对于这三个指标，最低分值不能低于一个既定分数，具体数值不同组织的标准不一。

研发技术人员：侧重于能力、协作精神和进取心。原因同上。

行政管理人员：侧重于工作能力、方式方法和原则性。原因同上。

五、评价结果的应用

通过对结果的微调，不仅仅是应用在人才测评或是考核方面，更重要的是能对人才的发展有个动态的掌握过程。

从新员工加入组织起，可以定期（以月或者季度为测评周期）启动测评工作。将每次生成的雷达图作为基础数据留存，比对个人在不同年龄段、不同岗位等条件下能力的发展情况，及时纠正偏差，以起到对职业生涯发展的指导作用。

也可以通过雷达图，比较相同年龄段、相似背景或条件下的员工各方面能力的差异。通过这种差异化比对，能让组织搜索到特殊能力人才，及时的补充到各个岗位中，促进组织的可持续发展。

进一步的运用可以将每位员工的在不同测评周期内的五方面能力（即五个测评维度）单独绘制成折线图或散点图，详细掌握不同人才在职业生涯发展的不同时期内具体情况，总结归纳出规律性的东西。这一点类似于曝光直方图中对三原色分离的精确显示。

如下图：