人力资源管理中存在的主要问题及解决对策

1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题

开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。

2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。

3、评估未社会化现行的人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式(包括培训中的权力影响)极易导致形式主义，其实并得不到实际的成绩。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估，从而更真实的反映受训者的实际能力水平。

（二）人员考评中存在的主要问题1、考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同且没有统一的考评制度,致使考核标准极不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上只是流于形式。

2、考评方法单一在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位采取了单一的年终考评方法,忽视了平时考评,群众考评也多流于形式,我局采用的就是年终考评方法。在年终考评中,领导考评占有极大权重,这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作;另外,由于缺乏平时考评和绩效考评,群众考评,更多体现的是群众关系的考评结果。

3、忽视定量考评注重定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。

4、考评结果与使用脱钩目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职

一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。在某些企业,优秀等次人才成了“干活受累”的专门人才。

（三）、国有企业人员选用中存在的问题1、国有企业人员选用权力过分集中缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,

视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任

人唯亲的弊端。

2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导

者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。

3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白优劣错位,严重挫

伤广大国企人员的积极性。4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行缺乏法制化规范

和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才, 承担机构,实行国有企业人力资源开发时,应向开发承担机构招标,与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承担机构的行为,使开发服

务质量受到强制性约束。购买培训的引入,使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。

2、加强内部交流,提高岗位转移能力

一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达的交流面。

3、打破开发费用由单位承担的惯例,确保开发实效对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负的形式,以示警戒。在是否由被培训人员承担培训费用方面,我单位进行了积极的探索,但更多注重是否取得培训证书,对于培训所取得的实际效果,则缺少必要的考评。

4、建立学习型组织,促进持续开发在国有企业内建立学习型组织,就是要实现人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业员个人的发展意志,让其有自由发展的空间和可性,又要从整体的利益出发来考虑和观察问题,形组织的凝聚力和向心力,培养国企人员的系统思习惯,实现组织的开发。

1.如何客观公正地评价部门和个人的工作绩效？

2.如何合理地分配奖金？

3.如何通过绩效考核与薪酬调整鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员

工的才能？

4.如何才能让管理者和员工高高兴兴地接受考核？

5.能不能让年终考核在卓有成效的同时还富有乐趣？

第1章岗位分析与任职资格

1．1 如何正确运用扁平化管理

1．2 怎样解决部门间的扯皮

1．3 如何实现人与岗的完美匹配

1．4 怎样用职位渗透应对职位垄断

1．5 岗位评价和以岗定薪有什么区别