耐克公司管理之道

耐克公司管理之道
孔德旭
（能源与动力工程学院热动1008班u201011598 周三晚）内容摘要：耐克公司自1964年成立到现在这将近50年的时间里以自己独特的经营理念，成功的企业管理使耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。

关键词：基本概况企业描述管理模式管理方法
1耐克公司基本概况及企业描述
费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。

本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。

在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。

他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。

同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。

简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志
创建初期: 60-70年代
提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。

奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。

1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。

公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。

当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。

70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。

不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。

随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。

此时，Nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。

为了降低生产成本，Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。

成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与行销活动。

Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。

Nike深知鞋的生产，必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势所难免，且毫无转圜
的空间。

尽管如此，海外代工仍有它的风险性，因距离及不同国家的文化落差，致使品管的困难度提高。

因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合Nike的品质水准。

这段期间，Nike的策略焦点完全集中于:1·建立最好的海外生产运作模式；2·为代工厂商说明新设计与款式；3·维护品质水准
面临困局与力图中兴: 80年代
80年代初，Nike大发利市，并持续扮演着美国运动鞋专业制造商的角色，却在美国本土未拥有任何一家自己的生产工厂。

不久，头号竞争对手锐步(Reebok)的叫阵对垒旋踵而至。

创立于1981年，由创办人兼CEO保罗.菲尔蒙(Paul Fireman)领军，以黑马姿态窜出，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。

到了80年代中，锐步在激烈的竞争中，已能与Nike分庭抗礼。

1987年，锐步更上一层楼，以9.91亿美元的销售额，30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元及18%的占有率殿后。

Nike与锐步的争霸战中，问题点与机会点完全在于目标市场的多变与设计导向的本质。

换言之，也就是年轻族群(青少年、年轻成人)所购买的已不光是运动鞋而已，还有鞋子本身所代表的「时尚感」。

两大鞋业巨头都体认到，如要扩大市场规模，就必须将原本的专业运动鞋概念，转移至更宽广的、「追求时尚」的青少年与年轻成人的市场。

锐步洞灼先机，率先进入这块黄金市场，以优越的产品及侵略性十足的公关活动，对Nike施予重击。

锐步CEO 菲尔蒙曾公开评击Nike: 「奈特只不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手」。

奈特则轻鄙回应: 「我之所以讨厌锐步，是因为它的研发系统根本就是个仿冒机器」。

为了反击锐步的挑衅，Nike痛下决心投注了巨额经费在新产品的研发设计之上，最脍炙人口的经典产品则是80年代末的「气体鞋」(The Nike Air Shoe)。

评论家约翰.何朗(John Horan)曾在美国运动产业的专刊上，针对Nike气体鞋发表了他的看法: 「其实它是个简单、容易理解的制鞋科技，只须将空气注入鞋底，即形成具有弹性的鞋垫，如此而已」。

Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并获得了空前的成功。

所以说，80年代是Nike面临困局与力图中兴的年代，这段期间，Nike在市场上蒙受了剧烈的竞争打击，也从中确立了未来新产品研发设计的策略主调。

攀上高峰: 90年代
Nike气体鞋上市的声势浩大，不惜重金以数百万美元礼聘NBA超级巨星迈克尔.乔丹(Michael Jordon)为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高第一例，举世惊羡。

广告诉求则以Nike气体鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。

此后，Nike在市场上逐步地收复失土，锐步迫于形势，仓皇推出「弹跃鞋」(Reebok Pump Shoe)应战，以NBA第二号当红球星夏奎尔.欧尼尔(Shaquille O’Neal)为代言人，惜大势已去。

这时Nike的占有率从1989年的25%，翻升至1990年28%，锐步则从24%下滑至21%。

这次的反扑行动出奇地成功，让Nike深切体认到，促销确是品牌最有力的法宝，因而在随后的几年当中，Nike不断地在这方面加大投资力度，例如: Nike于1995年的运动行销(Sports Marketing)花费即高达10亿美元，锐步则接近4亿美元。

Nike的运动行销
继迈克尔.乔丹的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎.伍兹(Tiger Woods)，1996年再与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约，创下世界足坛赞助活动
最高价码的历史记录，包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视权利。

此后，Nike 钩形标志如影随形的出现在许多世界高尔夫大赛、1998年世界杯足球赛、2000年悉尼奥运会的电视转播中。

运动行销固然是Nike的主力，但在品牌传播上亦十分重视。

80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目标市场的脉动–青春、性格及挑战现实的青少年，所有的Nike产品都特别彰显它的「钩形」品牌标志，同时发展出「Just Do It」传播主题，伴随着「以你的方式去赢」的广告口号，由世界顶尖的运动巨星代言背书，很快地就掳获了全球青少年的心。

Nike的产品并不便宜，在美国一双运动鞋的卖价可飙到100美元，这种高价策略为Nike打下不少江山，却也带来莫大的麻烦，一些美国民间团体发起了抗议活动，逼迫Nike必须提高海外厂制鞋工人的工资，尽管Nike非铁石心肠之流，但生意究竟还是生意，费尔.奈特并无意让步。

气体鞋在市场上取得了空前的成功之后，加深了Nike对新产品研发的力度，仅一年的光景，即有300多种新款式在美国市场上市。

Nike宣称: 「科技化的产品研发是Nike成功的重要关键因素之一，我们在发展新的制鞋材料、纤维及现代设计不遗余力」。

换个角度说，促使Nike全神贯注于新产品研发的动力，还是在于目标消费者求新求变的行为态度。

事实上，业界并非只有Nike一家特别重视新产品研发，许多知名品牌为了抓住年轻人追求时尚的心态，也只能让产品不断地推陈出新，别无他途。

90年代期间
Nike行销背后的支柱–针对青少年之市场研调的深度与广度，在运动鞋市场是其它品牌所望尘莫及的，这让Nike的占有率得以持续地成长，1996年攀升至43%(锐步16%)，单是美国市场的销售额就超过30亿美元。

迎接新纪元: 2000年
综观整个90年代，Nike的快速发展有两个主要方向: 1·扩张全球销售，且获致大幅成长；2·发展非鞋类运动用品，如: 运动服及体育器材等。

1996年Nike的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。

90年代末，Nike因青少年逐渐将运动鞋视为是一种时尚的休闲用鞋而蒙受短暂的挫折，此外，亚洲陷入经济萧条期，对Nike来说，亦是一项严重打击，致使库存过多，利润下降，不得不采取精简人事措施，但Nike当局对未来的发展仍持相当乐观的态度，费尔.奈特退居幕后任Nike集团总裁，CEO的棒子则交由汤姆.克拉克(Tom Clarke)接管。

新任CEO对公司未来的发展，亦有一番精彩的描述:
“Nike成长很快，一旦碰上了经济不景气，我们需要一段时间调整。

请别忘了，我们是一群自我要求很高的Nike人，公司的经营是长期永续性的，绝非仅是为了未来几年让大家拍拍手高兴一下而已。

”
确实，Nike的运动产品及服装，无论是研发技术，或是品牌行销，随时都有可能在全球市场再掀起另一波高潮，并持续保有世界第一的地位。

2耐克公司的管理模式和管理方法
在1982年耐克曾经经历过一个举步维艰的阶段，阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺，销售额大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。

耐克的应对是将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。

由原先的以篮球
鞋为主转变到近几年的
高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。

目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。

在管理战略的转变之下，公司用18个月的时间使局势稳定了下来，从1993年到1997年，耐克的销售额呈爆炸性增长，从20亿美元上升到90亿美元。

此外，和很多企业一样，耐克利用收购其他公司加速扩张，继1988年之后，耐克相继收购了Cole Haan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。

耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业，
并利用收购打压对手。

在现在耐克公司的业务结构中，Cole Haan的鞋已经实现销售额约3亿美元，而耐克最初买下该公司，只花了8000万美元；至于Converse公司，在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购后，反而出现了25%的增长。

不仅如此，Cole Haan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术，而如Bauer和Hurley International公司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse则恰好弥补了耐克在
帆布鞋领域的空白。

在并购的过程中，耐克也曾经犯下不少错误：在最初买下Cole Haan以后，耐克一厢情愿的把自己的想法贯穿到Cole Haan中，并沿用粗放型的管理模式，结果导致后者的强烈不满，在矛盾激化时，Cole Haan甚至要求耐克的管理人员“滚出工厂”。

在意识到自己的错误之后，耐克集团对并购的公司采取了开放的管理方式，并赋予其独立自主的权利。

公司适
时的反馈让耐克保证了重新获得市场的能力。

以并构作为企业扩张模式的同时，耐克继续在公司内部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，加快产品的开发进程。

对企业的整个运作链，耐克也在进行调整，尤其是存货控制体系和海外销售体系。

耐克要求经销商必须提前6-8个月就预定其总销量的80%，这样才给予10%的折扣。

这使得耐克可以对订货情况了如指掌，并有足够的时间来安排，避免过多的存货，保存证获得理想的出厂价。

此外，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。

将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。

虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。

一个企业自身资源有限, 组织结构功能有限, 为实现某一市场战略而组成的虚拟企业中, 每个成员只充当其中某部份结构功能, 通过信息网络, 支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作, 这样的企业结构和传统的组织结构相比, 有较大的结构成本优势, 大大提高了企业的
竞争力。

实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。

这种模式充分实现了优势互补的作用。

耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

剖析发展新产品策略的关键点-领导消费者，别让消费者牵着鼻子走
检视Nike发展新产品策略成功之道的第一步，仍脱离不了行销的基本原则–掌握市场脉动，了解顾客需求，创造迎合、满足需求的新产品。

但大家必须明白一点: 发展具创意的新产品时，最大的问题点乃在于消费者事前并不会主动要求该项新产品。

换言之，你必须领导消费者，别让消费者牵着鼻子走。

大家可以回想一下，70年代初，在针对新顾客需求进行研究调查之前，有多少消费者会主动要求录放机、传真机及微波炉等产品呢? 有创意的企业往往能善用他们丰富的想象力，将不明确的消费者需求发掘出来，走在消费趋势前端，而不是当一位人云亦云的跟随者。

发掘市场机会除了必须深度了解消费者的需求、生活型态及渴望之外，还得具备一些创意，方能水到渠成。

试问谁会认为针对观光客语文障碍需求的口袋型翻译机没有市场? 企业如何取得该需求最初的创意？答案是想尽办法接近与观察需求最殷切的顾客，并跟他们做进一步的接触，例如：日本三叶在伦敦展示音乐器材，让欧洲的杰出音乐家们能够亲身感受最先进的音乐硬体，其目的不光是藉此多了解顾客，还同时展现了先进的产品科技。

Nike因为能充分掌握年轻人对运动休闲鞋的需求、了解他们的生活型态与现实的心理渴望，发展出饶具创意的新产品、传播诉求及促销活动，从头到尾都是站在创造消费趋势的排头，Nike的世界。