供应商管理常见问题
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供应商的策略
A.非单一零件来源， B.主要供应商特质分析， C.依平时交易实绩(品质/成本/交期)，每年对供应商策略 另作修正，甚或决定“优先给单”，“考虑给单”或“自生自灭”因应等 。
一开始就必须慎选供应商
A 尽可能选定有“客户至上”理念的大型公司， B 选定有通过品质&管理体系认证的公司， C 到供应商进行QPA&QSA实地评鉴, D 交易的供应商必须是合格供应商。
向供应商反映的问题，得不到解决
二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、 E-mail、文件等
A、要有足以令人信服文件报告，提出抱怨、要求， B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚)，对驱动此大 型供应商较有效。
三、持续的跟催，直到有问题解决
A、过程中对进度主动的了பைடு நூலகம்与询问， B、完成时间将到前的提醒。
数据归档(3)
实地评鉴(4) 评审会(5)
OK NG
不合格供应商(6)
签订合约书(8) 列入合格供应名册(9) 送样(10) 样品确认 (11)
OK NG
数据归档(7)
5. 6. 7. 8. 9. 10.
11.
订单交易(12) 供应商月绩效考核(13) 定期的辅导与稽核(14) 供应商奖惩(15) 数据归档(16)
新供应商或新产品导入时品质不稳定
A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训
12. 13. 14. 15. 16.
供应商的品质一直很差，得不到改善
与供应商签定合约
A.《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》， B.《品质保证合约》、《品质目标合约》 《保密合约》，
制定品质目标并定期检讨
A 每年与供应商签定全年的品质目标， B 重要材料供应商制定目标达成计划， C 每月或每季度与供应商检讨目标达成状况，及计划完成进度。
供应商的品质一直很差，得不到改善
让供应商相信“优胜劣败”法则，及建立比较和竞争的 环境，
A.制定供应商绩效考核程序， B.从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分等
级，
C.考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案， D.依考核成绩对供应商实施奖罚，
1、1级供应商增加定单分配比例，新产品优先考虑， 2、2级供应商维持定单量，并要求供应商提供改善计划， 3、3级供应商要求限期改善，减少定单，新产品不考虑， 4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年)，除名或扣款， 5、4级供应商减少定单或扣货款，SQE现场辅导。
供应商管理常见问题
一、供应商的品质一直很差，得不到改善，
二、同供应商反映的问题，得不到解决，
三、新供应商或新产品导入时品质不稳定，
四、国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决， 五、供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品 ,” 六、供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。
供应商的品质一直很差，得不到改善
A.制定每月供应商品质排行榜，并依得分级， B.制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨， C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。
供应商的品质一直很差，得不到改善
重要材料供应商的管理
A.要求供应商派品保人员驻厂， B.资源共享，提供SIP给供应商，给供应商培训检验员，并发证书， C.让责任部门参与品质检讨， D.专案改善， E.经常性的沟通与跟催， F.树立共荣，共存，共识的中心理念。
供应商的品质一直很差，得不到改善
特定品质问题检讨会
A.检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核， B.效果的确认：现场确认、提供佐证资料， C.不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录， D.同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款， E.供应商品保人员随货到我司共同检验。
定期的品质问题检讨会
一般供应商的管理流程
流程图 新供应商资料收集(1) 初审(2)
OK NG
作业说明 1. 2. 3. 4. 采购收集新供应商相关资料，外包供应商由生管负责。 采购召集评鉴小组，评鉴是否通过新供应商评鉴表之必要项目。 采购将初评NG将其数据归档，初评OK的进行实地评鉴。 采购召集评鉴小组人员，依《供应商评鉴调查表》对新供应商进行实地评鉴。 需对所有的供应商进行 Green 管制评鉴，内容应包括：制造过程，生产设备， 测试或监控设备，产品危害物质第三方测试报告(如ICP等)， 采购召开评审会，汇总评鉴结果。 评鉴结果不合格的列为不合格供应商。 将不合格之供应商的数据归档。 评鉴结果合格的供应商，由采购与供应商签定《有关产品中所含物质的规格通 告书》、《产品环保声明书》。 已签定合约书之供应商，采购将其列入合格供应商名册。 被列入合格供应商的，由采购主导新供应商/外包厂送样，送样由工程确认。供 应商根据工程对送样的要求送样承认，承认书中必须有SGS或ITS的检测报告和 材料成分分析表或MSDS 所有供应商送样必须先经过公司XRF实验室进行四大重金属和溴类有害物质测试， 经测试合格后方可进行样品承认。工程跟据图纸、客户样品对送样进行确认， 样品确认NG的供应商重新送样。 样品经工程确认OK后，采购方可下单与其交易。 正常交易之供应商，品保部每月对品质状况进行公开绩效考核，根据得分状况 评为A、B、C级，并在供应商排行榜上公布。 根据每月考核的结果及重大品质异常、交货异常或Green对应异常对供应商进行 定期或不定期的辅导与稽核。 如果经辅导或限期改善无效者则考虑取消期合格供应商资格。 被除名之供应商的资料由采购将其资料存盘。
向供应商反映的问题，得不到解决
一、对“能解决问题的人”提出要求
当我们执行提升供应商品质时，向何人提出要求最适当，品管 主管? 开发部门主管? 厂长? 工程师? 营销主管? 营销代表? 那一个对象较好?其实都不是！为求最大效果要“因时制宜”， 其答案是“谁能解决问题”就向谁提出，纵使只有总经理能解 决，也必须直接找他！这是事务“跟催”的对象 (或称为“管道”)，其执行可考虑下列几种方式： A.传统正常路径-业务 B.架空路径-业务 C.超越路径-高层 D.寻找公司内其它部门配合-采购 E.循线向上反映，要求答案
A.非单一零件来源， B.主要供应商特质分析， C.依平时交易实绩(品质/成本/交期)，每年对供应商策略 另作修正，甚或决定“优先给单”，“考虑给单”或“自生自灭”因应等 。
一开始就必须慎选供应商
A 尽可能选定有“客户至上”理念的大型公司， B 选定有通过品质&管理体系认证的公司， C 到供应商进行QPA&QSA实地评鉴, D 交易的供应商必须是合格供应商。
向供应商反映的问题，得不到解决
二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、 E-mail、文件等
A、要有足以令人信服文件报告，提出抱怨、要求， B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚)，对驱动此大 型供应商较有效。
三、持续的跟催，直到有问题解决
A、过程中对进度主动的了பைடு நூலகம்与询问， B、完成时间将到前的提醒。
数据归档(3)
实地评鉴(4) 评审会(5)
OK NG
不合格供应商(6)
签订合约书(8) 列入合格供应名册(9) 送样(10) 样品确认 (11)
OK NG
数据归档(7)
5. 6. 7. 8. 9. 10.
11.
订单交易(12) 供应商月绩效考核(13) 定期的辅导与稽核(14) 供应商奖惩(15) 数据归档(16)
新供应商或新产品导入时品质不稳定
A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训
12. 13. 14. 15. 16.
供应商的品质一直很差，得不到改善
与供应商签定合约
A.《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》， B.《品质保证合约》、《品质目标合约》 《保密合约》，
制定品质目标并定期检讨
A 每年与供应商签定全年的品质目标， B 重要材料供应商制定目标达成计划， C 每月或每季度与供应商检讨目标达成状况，及计划完成进度。
供应商的品质一直很差，得不到改善
让供应商相信“优胜劣败”法则，及建立比较和竞争的 环境，
A.制定供应商绩效考核程序， B.从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分等
级，
C.考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案， D.依考核成绩对供应商实施奖罚，
1、1级供应商增加定单分配比例，新产品优先考虑， 2、2级供应商维持定单量，并要求供应商提供改善计划， 3、3级供应商要求限期改善，减少定单，新产品不考虑， 4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年)，除名或扣款， 5、4级供应商减少定单或扣货款，SQE现场辅导。
供应商管理常见问题
一、供应商的品质一直很差，得不到改善，
二、同供应商反映的问题，得不到解决，
三、新供应商或新产品导入时品质不稳定，
四、国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决， 五、供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品 ,” 六、供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。
供应商的品质一直很差，得不到改善
A.制定每月供应商品质排行榜，并依得分级， B.制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨， C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。
供应商的品质一直很差，得不到改善
重要材料供应商的管理
A.要求供应商派品保人员驻厂， B.资源共享，提供SIP给供应商，给供应商培训检验员，并发证书， C.让责任部门参与品质检讨， D.专案改善， E.经常性的沟通与跟催， F.树立共荣，共存，共识的中心理念。
供应商的品质一直很差，得不到改善
特定品质问题检讨会
A.检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核， B.效果的确认：现场确认、提供佐证资料， C.不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录， D.同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款， E.供应商品保人员随货到我司共同检验。
定期的品质问题检讨会
一般供应商的管理流程
流程图 新供应商资料收集(1) 初审(2)
OK NG
作业说明 1. 2. 3. 4. 采购收集新供应商相关资料，外包供应商由生管负责。 采购召集评鉴小组，评鉴是否通过新供应商评鉴表之必要项目。 采购将初评NG将其数据归档，初评OK的进行实地评鉴。 采购召集评鉴小组人员，依《供应商评鉴调查表》对新供应商进行实地评鉴。 需对所有的供应商进行 Green 管制评鉴，内容应包括：制造过程，生产设备， 测试或监控设备，产品危害物质第三方测试报告(如ICP等)， 采购召开评审会，汇总评鉴结果。 评鉴结果不合格的列为不合格供应商。 将不合格之供应商的数据归档。 评鉴结果合格的供应商，由采购与供应商签定《有关产品中所含物质的规格通 告书》、《产品环保声明书》。 已签定合约书之供应商，采购将其列入合格供应商名册。 被列入合格供应商的，由采购主导新供应商/外包厂送样，送样由工程确认。供 应商根据工程对送样的要求送样承认，承认书中必须有SGS或ITS的检测报告和 材料成分分析表或MSDS 所有供应商送样必须先经过公司XRF实验室进行四大重金属和溴类有害物质测试， 经测试合格后方可进行样品承认。工程跟据图纸、客户样品对送样进行确认， 样品确认NG的供应商重新送样。 样品经工程确认OK后，采购方可下单与其交易。 正常交易之供应商，品保部每月对品质状况进行公开绩效考核，根据得分状况 评为A、B、C级，并在供应商排行榜上公布。 根据每月考核的结果及重大品质异常、交货异常或Green对应异常对供应商进行 定期或不定期的辅导与稽核。 如果经辅导或限期改善无效者则考虑取消期合格供应商资格。 被除名之供应商的资料由采购将其资料存盘。
向供应商反映的问题，得不到解决
一、对“能解决问题的人”提出要求
当我们执行提升供应商品质时，向何人提出要求最适当，品管 主管? 开发部门主管? 厂长? 工程师? 营销主管? 营销代表? 那一个对象较好?其实都不是！为求最大效果要“因时制宜”， 其答案是“谁能解决问题”就向谁提出，纵使只有总经理能解 决，也必须直接找他！这是事务“跟催”的对象 (或称为“管道”)，其执行可考虑下列几种方式： A.传统正常路径-业务 B.架空路径-业务 C.超越路径-高层 D.寻找公司内其它部门配合-采购 E.循线向上反映，要求答案