(产品管理)新产品导入管理程序
IATF16949-2016新产品导入管理程序
新产品导入管理程序(IATF16949-2016 )1. 目的1.1为有效执行新产品的开发工作，确保产品达到客户指定的要求与品质，特制定此程序；1.2使新产品开发流程标准化，作为新产品开发小组中各部门成员作业依据；1.3通过新产品开发过程中的各项技术资料、文件的完善和经验累积，逐步形成公司的核心竞争力。
2. 范围适用于新产品从策划到设计开发到量产的全过程的各个阶段的验证与控制•在现有系列产品的基础上衍生零件而增加的新规格产品。
3. 规范性引用文件GB/T13914-ST6、FT74. 定义新产品：指采用新技术原理、新设计构思研制生产或在结构、材质、工艺等某一方面有所突破或较原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能，并对提高经济效益具有一定作用的产品，一般具有新原理、新结构、新技术和新材料等特征。
衍生产品开发：指在公司现有产品的基础上，通过零件的组合、增加或变更，从而衍生出一种新规格的产品的开发。
5. 职责5.1总经理职责5.1.1负责配置新产品所需的生产物资、工艺设备、人员、作业环境等资源；5.1.2负责样品、小批量试制、批量生产各阶段物料的采购5.1.3负责新产品生产过程中工艺、检验文件的审批5.1.4负责量产之前产品验证质量信息传递及跟踪5.1.5负责新产品开发项目推进工作的验收5.2办公室职责521负责制作新产品工艺流程图与作业指导书；5.2.2负责新产品相关知识培训与考核工作；5.2.3负责相关表单、标识的制作、跟踪5.3技术部职责5.3.1负责新产品、新工艺的研发、验证、申报等；5.3.2负责新产品模具开发与制作，试生产过程中的技术、工艺指导；5.3.3负责推进技术革新、工艺改造等。
5.4生产车间主任职责5.4.1负责新产品样品、小批量试制、批量生产的全面工作，制定整体生产计划、人员设计和监督流水线运行规则；5.4.2负责配置新产品所需的生产物资、工装夹具、作业环境等资源；5.4.3负责生产的相关报表及设备点检做好记录；5.4.4负责新产品项目的跟进，配合相关人员处理好异常。
新产品导入流程程序
新产品导入流程程序新产品导入流程程序指的是企业在引进新的产品时，根据一定的流程和程序进行管理和操作的一种方式。
该流程程序包括市场调研、产品评估、供应链管理、营销推广、销售预测、上市发布等多个环节。
下面将详细介绍新产品导入流程程序。
第一阶段：市场调研为了了解市场上是否存在需求和新产品的潜在市场规模，企业需要进行市场调研。
市场调研可以通过问卷调查、焦点小组访谈、观察竞争对手等方式进行。
调研的目的是了解目标市场的消费者需求、竞争对手的产品特点、价格策略等信息，从而为后续的产品评估和推广制定相关策略。
第二阶段：产品评估产品评估是企业对新产品进行技术、质量、市场和经济等方面的评估。
在技术评估方面，企业需要评估产品的技术可行性、开发和生产成本、研发周期等。
在质量评估方面，企业需要评估产品的质量标准、可靠性、产品测试等。
在市场评估方面，企业需要评估产品的市场潜力、竞争力、目标市场的需求等。
在经济评估方面，企业需要评估产品的预计销售额、利润率、回收期等。
通过产品评估，企业可以判断是否值得引进和进一步开发。
第三阶段：供应链管理供应链管理是指在新产品导入过程中，企业需要与合作伙伴建立供应链关系，确保产品的顺利生产和流通。
供应链管理包括与原材料供应商的谈判和签约、物流配送的安排、生产计划的制定等。
通过供应链管理，可以达到优化资源配置、提高效率、降低成本的目标。
第四阶段：营销推广营销推广是指为了让新产品得到市场认可和销售，企业需要通过多种渠道进行产品宣传和推广。
营销推广活动可以包括线上推广如电子商务平台的搭建、社交媒体的运营，线下推广如展会、广告等。
通过营销推广活动，可以提升产品的知名度和影响力，吸引消费者的关注和购买。
第五阶段：销售预测销售预测是指企业对新产品的销售量和销售额进行估算和预测。
销售预测可以基于市场调研数据、历史数据、竞争对手数据等进行分析，采用定性和定量的方法进行预测。
通过销售预测，企业可以制定合理的生产和销售计划，避免库存积压和供应不足的问题。
新产品导入项目管理流程
新产品导入项目管理流程一、项目立项阶段1.项目立项申请：a.定义项目背景和目标；b.分析项目相关风险和机会；c.评估项目可行性和商业价值；d.制定项目立项申请文档。
2.项目立项审批：a.提交项目立项申请文档给相关审批人员；b.审核项目的可行性、商业价值和预期收益；c.决定是否批准项目立项。
二、项目规划阶段1.项目范围定义：a.确定项目的目标和范围；b.与相关利益相关者讨论，并获取他们的需求和期望。
2.资源评估和分配：a.评估并确定项目所需的人力、物力和财力资源；b.分配资源给项目团队成员。
3.项目时间计划：a.确定项目的关键里程碑和交付时间；b.制定项目时间计划。
4.成本估算和预算：a.估算项目的成本，并制定预算计划；5.风险评估和管理：a.识别项目的风险，并进行评估；b.制定相应的风险管理策略。
6.建立项目团队：a.确定项目团队的组织架构和角色；b.分配任务给团队成员。
7.制定项目沟通计划：a.确定项目沟通的渠道和频率；b.制定相应的沟通内容。
三、项目执行阶段1.监控项目进展：a.监测项目执行情况，确保项目按计划进行；b.及时发现并解决项目中的问题和风险。
2.管理项目变更：a.评估项目变更的影响和风险；b.决定是否批准项目变更。
3.关注质量控制：a.确保项目的成果符合质量标准和要求；b.建立和执行相应的质量控制措施。
4.管理项目资源：a.监控项目资源的使用和消耗情况；b.确保项目团队和资源的协调和配合。
5.沟通与协作：a.固定开展项目例会和报告；b.沟通项目进展和问题。
四、项目收尾阶段1.项目验收：a.根据项目目标和交付物要求进行验收；b.确定项目的结束时间和成果。
2.总结和归档：a.对项目的整体过程和经验进行总结和归档；b.为以后的类似项目提供参考和借鉴。
3.项目评估：a.对项目的成本和收益进行评估；b.评估项目的执行情况和效果。
4.项目审计：a.对项目的过程和结果进行审计；b.发现并改进项目管理中存在的问题和不足。
新产品导入流程管理制度
新产品导入流程管理制度新产品导入流程是企业推出新产品的重要组成部分，它涉及到研发、生产、销售等多个环节，对于企业的发展至关重要。
为了确保新产品导入的顺利进行，企业需要建立一套科学合理的管理制度，以规范各个环节的工作流程。
下面是一份示例的新产品导入流程管理制度，供参考。
一、制定新产品导入计划1.确定新产品导入的目标和时间表。
2.成立新产品导入团队，明确团队成员的职责和权限。
3.开展市场调研，收集相关信息，包括市场需求、竞争对手、消费者反馈等。
4.制定新产品导入计划，明确各个环节的工作内容和时间节点。
二、新产品研发和设计1.设立研发项目组，明确研发目标和任务。
2.研发人员进行技术研究和设计，确保产品的技术先进性和市场竞争力。
3.进行样品制作和测试，进行产品功能和质量的验证。
4.完善产品规格和设计，确保产品能够满足市场需求和消费者期望。
5.相关部门进行技术培训，确保生产操作人员能够熟练操作新产品的生产设备。
三、生产准备1.制订生产计划，确定生产数量和交付时间。
2.采购原材料和零部件，确保生产所需资源的供应。
3.设立生产团队，明确生产任务和工作要求。
4.进行生产设备的调试和维护，确保设备正常运行。
5.建立质量控制体系，进行产品检验和质量控制。
四、市场推广和销售1.制定市场推广策略，包括广告、促销活动、渠道拓展等。
2.进行市场推广活动，提高产品知名度和美誉度。
3.培训销售人员，提高销售技能和产品知识。
4.制定销售计划，设立销售目标和绩效考核机制。
5.和渠道商进行合作，建立销售网络，确保产品能够顺利进入市场。
五、市场反馈和改进1.收集市场反馈和消费者意见，了解产品的优点和不足。
2.进行产品改进和优化，提升产品的竞争力。
3.与研发团队和市场部门沟通，共同制定改进计划。
4.定期评估新产品的市场表现，进行市场调整和产品定位的优化。
六、新产品导入总结和评估1.撰写新产品导入总结报告，包括新产品研发和设计、生产准备、市场推广和销售等方面的情况。
新产品导入程序
1.目的：此流程定义了如何将客户新产品需求转化为公司批量生产的过程。
通过对新产品导入整个流程有效的控制，从而确保全面并充分的理解客户需求，并能客户提供高质量的产品。
2.范围：公司所有产品。
3.定义：新产品：客户导入的新设计一件或一类产品，此产品在公司内部从未生产过或从未生产过与客户要求相近或相似产品。
新产品导入分样品阶段和批量生产阶段。
设计输入：与产品和过程设计相关的标准、技术要求、客户要求、资料等。
设计输出：符合设计输入要求的设计结果，如技术文件、工艺图纸、BOM等；4.职责：业务部：负责与客户接洽，向技术部门提供产品开发、工艺设计及产品变更的相关资料；跟踪新产品进程；协助其它部门与客户建立沟通渠道。
技术部：主导新品导入全过程；负责组织新产品工艺设计和变更实施，负责组织相关部门新产品技术分析，技术资料转换；组织产品的工艺设计、评审、验证、确认及样品的验收工作；批量生产前后的技术支持；工夹和检具设计。
采购部：负责采购样品试制过程中所需的物料，如原材料，加工设备，工装以及外协加工等。
计划部：样品生产讲度计划跟进及控制。
生产部：参与并协调打样，并负责依技术要求落实、管控样品生产过程中所需的参数和方法，同时向技术和质量反馈生产过程中的问题点。
质量部：协助打样过程中的相关质量特性检查；客户样品检查确认；收集并整理送样文件；协助生产部进行批量生产释放。
文控中心：负责新产品相关资料、技术规范、标准化受控管理。
5.新品导入过程：5.1设计输入及评审5.1.1技术部应根据业务部提供的资料、及产品和过程的相关要求，组织相关人员对相关信息进行评审，并将评审结果记录于《技术评审表》中；如客户对技术评审有特殊要求时，按客户要求进行评审。
5.1.2经技术部设计输入评审，客户需求资料不清晰，或我司不能满足客户需求时，将信息反馈给业务部，由业务部于客户处获取必要的资料及协助。
5.1.3经技术部设计输入评审，客户需求资料完整，我司可以满足客户需求，由技术部门展开新产品BOM、生产工艺图等技术资料的设计与策划。
新产品导入管理制度
新产品导入管理制度第一章总则第一条为了规范公司新产品导入流程，提高公司新产品导入的效率和质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司所有新产品的导入过程。
第三条公司新产品导入管理制度遵循科学、规范、公正、透明的原则。
第四条所有涉及新产品导入的部门和人员都应当遵守本管理制度的规定。
第五条公司负责制定和更新本管理制度，不断完善和提高公司新产品导入的管理水平。
第二章新产品导入流程第六条公司新产品导入流程包括以下几个环节：1.市场调研：通过市场调研分析市场需求，确定新产品导入的市场定位和目标。
2.产品研发：根据市场需求和公司战略规划，确定新产品的设计方案和开发计划。
3.产品测试：对新产品进行工艺、性能、质量等方面的测试，并对测试结果进行评估。
4.产品认证：完成产品测试后，向相关部门申请产品认证，确保新产品符合国家标准和行业要求。
5.市场推广：确定新产品的推广方案和营销策略，促进新产品在市场上的推广和销售。
6.市场反馈：及时收集市场反馈信息，根据市场需求不断优化和改进新产品。
第七条公司各部门按照新产品导入流程的要求，分工合作，密切配合，确保新产品导入的顺利进行。
第八条公司负责制定新产品导入计划，并监督各部门按照计划执行，及时发现和解决问题。
第九条公司应当建立健全新产品导入管理制度，规范新产品导入流程，提高新产品导入管理的效率和质量。
第十条公司应当重视新产品导入过程中的风险管理，确保新产品导入的安全和可靠性。
第十一条公司应当建立完善的信息化系统，提高新产品导入管理的智能化和数字化水平。
第三章新产品导入管理责任第十二条公司领导应当充分重视新产品导入管理工作，明确新产品导入的重要性和紧迫性。
第十三条公司各部门负责人应当认真履行新产品导入管理的责任，组织并指导部门全员参与新产品导入管理工作。
第十四条公司应当建立健全新产品导入的内部管理团队，明确各成员的职责和权限，有效协调和推动新产品导入工作。
第十五条公司应当加强对新产品导入管理工作的监督和检查，定期评估和总结新产品导入管理工作的情况，及时纠正和改进工作不足。
某公司新产品导入管理程序
某公司新产品导入管理程序简介某公司是一家专注于开发和销售新产品的企业。
随着业务的扩大和产品线的增加，公司面临着如何高效管理新产品导入的挑战。
为了解决这个问题，公司决定开发一个新产品导入管理程序，以提高产品导入的效率和准确性。
本文将介绍某公司新产品导入管理程序的设计和实现，包括主要功能、使用方法和技术栈等。
主要功能某公司新产品导入管理程序具有以下主要功能：1.新产品信息录入：允许用户输入新产品的基本信息，包括产品名称、型号、规格、价格、供应商等。
该功能通过表单界面实现，用户可以逐步填写相关字段，并在最后确认提交。
2.数据验证：在新产品信息录入过程中，程序会对用户输入的数据进行基本的验证，确保数据的合法性和完整性。
例如，程序会检查产品名称是否已存在、价格是否为正数等。
3.供应商信息管理：在导入新产品时，用户需要选择供应商。
程序提供了供应商信息管理功能，允许用户添加、编辑和删除供应商信息。
4.导入数据存储：程序会将用户输入的新产品信息存储到数据库中，以便后续的查询和管理。
数据存储使用关系型数据库管理系统，例如MySQL。
5.新产品查询：程序提供了新产品查询功能，允许用户根据不同的条件进行产品搜索。
用户可以根据产品名称、型号等关键字进行模糊搜索，也可以根据价格、供应商等字段进行精确搜索。
使用方法下面是使用某公司新产品导入管理程序的简单步骤：1.打开程序：双击程序图标或输入命令行命令打开程序界面。
2.新产品信息录入：在程序界面中找到新产品信息录入功能入口，点击进入表单界面。
3.填写产品信息：按照表单要求，逐步填写产品的基本信息，包括产品名称、型号、规格、价格、供应商等。
确保所有字段都填写完整。
4.数据验证：在填写产品信息的过程中，程序会对输入数据进行验证。
如果出现错误或不完整的字段，程序会提示用户进行修正。
5.选择供应商：在新产品信息录入界面，用户需要从已有的供应商列表中选择供应商。
如果供应商列表中没有所需的供应商，用户可以先进行供应商信息管理。
新产品导入流程规范
新产品导入流程规范1.产品开发：确定新产品的研发目标、功能特点等，并与研发团队合作进行产品研发与设计。
2.市场调研：对目标市场进行调研，了解竞争对手、市场需求以及消费者的反馈意见等。
3.商业计划书：编制新产品的商业计划书，包括市场分析、销售预测、竞争策略等，为产品导入提供决策参考。
4.技术验证：对新产品进行技术验证，并与相关部门合作进行样品测试和验证，确保新产品符合技术要求。
5.生产准备：基于市场需求和销售预测，制定生产计划，并与生产部门合作进行生产准备工作，包括原材料采购、设备调整、生产线布置等。
6.包装设计：与包装设计部门合作进行产品包装设计，确保包装与产品相匹配，同时能够满足市场需求和消费者的喜好。
7.质量控制：与质量控制部门合作，制定新产品的质量标准和检验方法，确保新产品的质量符合要求。
8.市场推广：与市场部门合作制定市场推广方案，包括广告宣传、促销活动、渠道建设等，以提高新产品的知名度和销售。
二、新产品导入流程具体步骤1.产品开发(1)确定新产品的研发目标和功能特点。
(2)进行产品原型设计和模型制作。
(3)测试原型并进行改进。
(4)确定最终产品设计。
2.市场调研(1)调查目标市场的需求和竞争对手情况。
(2)分析目标市场对新产品的需求程度。
(3)收集消费者的反馈和需求意见。
3.商业计划书(1)编制商业计划书，阐述新产品的市场分析、销售预测、竞争策略等。
(2)提供商业计划书给上级管理层进行评审和决策。
4.技术验证(1)对新产品进行技术验证，包括样品测试和验证。
(2)确保新产品的技术要求得到满足。
5.生产准备(1)制定生产计划，包括生产数量和生产周期等。
(2)采购原材料、调整设备配置，并进行生产线布置。
(3)分配生产任务给各个生产环节，并追踪生产进度。
6.包装设计(1)与包装设计部门合作，进行新产品的包装设计。
(2)确保包装与产品相匹配，同时满足市场需求和消费者的喜好。
7.质量控制(1)与质量控制部门合作，制定新产品的质量标准和检验方法。
新产品导入管理流程
1.目的：确保诺普信生物科技有限公司各基地厂新产品导入处于受控状态。
2.范围：凡导诺普信生物科技有限公司各基地厂制造的新产品，均依本程序文件的规定；新产品导入包括新产品开发和新产品转移。
3.责任3.1 IE：3.1.1 在项目开始的时候设定与制造准备相关任务的计划时间表，提交给新产品导入领导人。
这个计划时间表应该包含可衡量的指标；3.1.2在每个本地周会前按时提交进展周报，参与周会时讨论现在的状态；3.1.3出席与研发中心的周会；3.1.4在准备阶段与研发讨论一切和制造相关的问题；3.1.5检查工程BOM，包括属性，结构和数量精准，特别是工程变更时，提供给BOM维护人员修改属性，和提供研发修改错误；3.1.6取得样品如果必需的话；3.1.7和QE工程师一起创建生产指导书，并在试生产过程中完善，最后在批量生产前正式发放；3.1.8创建生产线布局，流程图，以及工作站和人员的分配计划；3.1.9和设施工程师，设备工程师一起完成生产线布局的设计、安装。
为生产线准备一些特殊的工具和夹具；3.1.10在新产品导入期间指导和培训线长和操作人员；3.1.11 在试生产后最多三个月之内向生产部移交所有的职责；3.1.12创建和汇总爬坡生产的每日报告；3.1.13计算工作负荷(人工小时，人工成本)，提供给BOM维护人员；3.1.14在每次试生产后提交生产问题报告。
并领导项目小组成员解决这此问题；3.1.15和产品工程师、测试工程师和品质工程师一起完成NPD/NPT（新产品开发/新产品导入）数据库中的品质计划；3.1.16完成NPD数据库中要求的文件和步骤，包括操作人员培训，制造流程审核，试生产报告，制造标准报告等。
3.2 设备工程师3.2.1制定测试设备/测试工装的到达计划3.2.2估计和改善测试生产能力3.2.3在试生产之前安装测试设备硬件设施。
3.2.4在量产前创建测试操作指导书3.2.5和维修技术员一起收集和分析问题3.3设施工程师3.3.1和设备工程师一起完成生产线的布局建立，特别是电，气和防静电系统。
新产品导入流程管理制度
新产品导⼊流程管理制度⽬录⼀、⽬的⼆、适⽤范围三、定义四、职责五、管理内容六、其它补充管理规定七、相关记录⼋、附件变更申请履历表⼀、⽬的为规范产品从开发设计、打样、试产及向量产转移各阶段的管控流程，明确各部门职责和权限，确保新产品顺利导⼊量产阶段，满⾜客户要求特制订该⽂件。
⼆、适⽤范围本制度适⽤与裕同集团各BU⼯⼚新产品导⼊。
三、定义3.1 NPI（New Product Introduction）:即“新产品导⼊”，指把研发设计的产品通过打样、试产制造出来，再将验证成功后的新产品，由研发部门交接给后段的⽣产⼯⼚进⾏量产，同时发⾏产品批量性⽣产的认可⽂件的全过程3.2 PDT(Product Development Team)：与新产品导⼊有关的⼀组新产品项⽬评估⼈员，包括营销、研发设计、⼯程、计划、品质、⽣产、采购、⼈⼒资源、供⽅和客户代表等3.3DFM（Design for Manufacturing）：可⽣产（制造）设计3.4 BOM(Bill of Material)：物料清单3.5 QCP（Quality Control Plan）：品质控制计划3.6 PFD（Process Flow Diagram）：⼯艺流程图3.7 WI（Work Instruction）：作业指导书3.8 SOP（Standard Operation Procedure）：标准作业程序3.9 SIP（Standard Inspection Procedure）：标准检验作业程序3.10 DFMEA（Design Failure Mode And Effect Analysis）：设计失效模式与影响分析3.11 PFMEA（Process Failure Mode And Effect Analysis）：过程失效模式与影响分析3.12 PM（Project Manager）：项⽬经理3.13 CQE（Customer Quality Engineer）：客户质量⼯程师3.14 SQE（Supplier Quality Engineer）：供应商质量⼯程师四、职责4.1营销部（PM/业务经理/商务代表）：a.新产品导⼊过程与客户端沟通回复客户咨询，了解客户需求，包括潜在的需求信息；b.接收客户新产品需求信息后，负责组建新产品导⼊项⽬⼩组；c.负责与客户就新产品项⽬进⾏信息沟通，并将客户新产品项⽬信息、资料及时反馈给内部⼯程、品质、⽣产、研发设计等部门；d.负责与客户端产品交货时间的沟通，并协调⼯⼚确保准时交付；e.负责新产品导⼊过程⼈员、设备、物料、⽣产场地等资源的协调，确保；f.按照客户量产订单需求，组织相关部门开展订单评审；g.负责协调内部各部门，确保项⽬正常开展所需资源得以提供；h.负责与客户保持有效沟通，并及时向⾼层汇报项⽬进度，以及资源需求及改进建议；i.负责根据客户交期制定打样、试产阶段产品的出货计划。
PR-026新产品导入管理程序
1.0目的为使相关部门及时了解﹑掌握新产品的特点和生产技朮,能够迅速地制造出符合客户要求的产品。
2.0适用范围适用于本公司制造的所有新产品。
3.0定义无4.0权责4.1 新产品相关技术资料的提供：客户4.2 相关技术资料的接收：业务部、开发部、品保部4.3 相关技术资料的审核：开发部4.4 新产品开发、试模、试产、发表：开发部主导，相关部门协助4.5 新产品承认：开发部、品保部、客户5.0内容5.1 业务接到客户新产品开发信息后，开立《新品承接审查表》，相关单位对新产品的承接进行汇判。
如该客户是新客户则需建立该客户之《客户资料表》。
5.2 相关单位汇判通过后，业务发出《报价单》。
5.3 客户确认报价后，业务单位要求客户提供相应的技术资料。
并由开发部对起进行审核。
5.3.1由客户设计，本公司开模生产，客户需提供：5.3.1.1 产品设计图面5.3.2 由客户设计，交其他公司开摸，本公司生产，客户需提供：5.3.2.1 模具图5.3.2.2 模具线切割图5.3.2.3 产品设计图面5.3.2.4 产品样品5.3.2.5 其他各项生产所需之相关数据5.4 业务开立《业务联络既施工单》给开发部。
5.5 开发部依据《业务联络既施工单》开立《请购单》购买开模材料。
5.6 开发部进行开模，并详细记录于《业务联络既施工单》中。
5.7 新产品试模新产品模具完成后，由工程部主导，各相关部门协助，进行试模，填写《尺寸检测表》，评估模具及产品。
5.8 新产品试作5.8.1工程部依据客户或移转的技术资料或样品，制定BOM发放给生管﹑采购﹑制造﹑仓储﹑品保等部门。
5.8.2 工程部依据客户或移转的技术资料或样品，进行新产品的制程规划。
5.8.3 进行新产品试作，实测印证制程规划，对相关作业标准作出合理的修正。
5.9 新产品发表5.9.1 对通过工程部试作，并确定可以进行试产的新产品，由工程部主导，召集各相关部门，进行新产品说明会。
新产品导入管理程序
3.3本文件中SMT事业部的SMT生产简称SMT生产；组装事业部的生产部简称组装生产；SMT生产、组装生产合称为生产
3.4试产：为了验证产品的相关性能并为量产积累相关经验的生产。试产分为小批试产和中批试产：小批试产的数量范围为8-30PCS，中批试产的数量范围为31-100PCS。
5.1.2资料准备
NPI接到《生产制令单》后开始试产相关资料的准备
5.1.3物料准备
PMC根据客户的试产信息的要求组织试产所需物料的核对，并且按照试产的需求以套料单的形式通知仓库备料，仓库和生产落实试产物料的发放和领用。
5.1.4试产线准备
生产领到试产的物料后由生产主管人员组织进行试产前的准备工作，准备工作包括：
4.3工程：根据试产的状况汇总出相关的问题，并在试产完成后24小时内发试产报告给NPI进行总结。
4.4测试部：负责试产过程中的测试技术支持，生产夹具调试（下载夹具，校准测试夹具，功能检测夹具等）、软件调试、软件下载、校准测试、功能测试等并在试产完成后24小时内提供测试试产报告给NPI进行总结。
4.5品质部：负责主导产品品质检验规范要求的制定，试产的物料检验，组织品质要求及物料检验的培训，汇总物料制成等过程的不良现象和试产状况结果，稽核各环节作业规范，提出纠正改善要求。同时负责相关项目和阶段的确认工作以保证试产达到预期要求，并在试产完成后24小时内提供品质试产报告给NPI进行总结。
7.8客户订单
7.9生产制令单
5.3试产流程
5.3.1试产跟踪单流程：按常规生产流程及常规时间约束对生产进度及状态进行管控，记录各段所耗费时间是否超过要求，若超过要求则注明原因，由生产部发出，最终由品质文员存档。
新产品导入管理程序
编制：
审核：
批准：
序号
修改日期
修订内容
版次
修订人
审核人
批准人
为了规范新产品从订单接收、模具开发设计、打样、试产及向量产转移各阶段的管控流程，明确各部门职责和权限，确保公司新产品顺利导入量产阶段，满足客户要求。
适用于本公司新产品从订单接收到样品完成转量产的全过程。
3.术语
PMC:生产及物料控制。
6.6.2 SMT：工艺工程根据客户提供的《BOM表》、《GERBER文件》、《贴片CAD文件》作成相关SOP、贴片程序、治工具、料站表等。
6.7 项目评审
6.7.1项目部组织模具、PMC、品质、采购、注塑、SMT等部门召开项目评审会议
6.7.2评审有疑问，则由项目总结相关问题点继续跟客户沟通，直至问题解决
4.8.3对供应商进行品质管理，跟进供应商对异常物料处理，负责推动供应商进行品质改善。
主导
部门
执行
部门
流程图
输出相关文件/记录
业务部
《市场信息输入表》
项目部
《项目管理表》
业务部
《合同评审记录》
业务部
《产品报价单》
业务部
《合同审批记录》OA流程
项目部
《BOM清单》
项目部
SMT
《项目计划进度表》--模具/注塑
6.10 试模/试产
6.10.1试模（模具注塑）：项目部填写《试模申请单》给到注塑部，由注塑部安排机台进行试模打样，并输出《试模报告》。具体流程参考《工装模具管理程序》。根据试模打样结果，相关部门输出相应的SOP、SIP、PDS、POP。
6.10.2试产（SMT）：SMT工艺工程现场异常确认，不良信息收集、记录。并形成《SMT试产确认总结报告》。根据试产结果，相关部门输出相应的SOP、SIP、POP。
ISOIATF16949新产品导入管理程序
1、目的Purpose确保新产品能顺利导入, 并为大量生产做好充分准备2、适用范围Scope新投产之所有产品﹑衍生性产品以及/或设计变更后之产品3、职责Responsibility3.1 业务部: 负责客户图纸或样品的提供、报价，以及相关部门所需信息的供给。
协助公司内部各职能单位与客户的联系交流，相关信息、要求的传递、沟通与处理，新产品导入的需求性的参加等3.2 研发部: 负责工程资料的建立, 产品流程的制订，提供相关部门的技术资源服务, 主导项目小组成员完成整个试产工作，负责新产品相关文件和资料的管理及收发管制，负责样品的制作与管理3.3品质管理部: 负责依照客户要求的质量、环境及有害物质管控标准, 监督生产部作业, 确保产品符合要求3.4生产部: 确保所排定的试产计划准时试产，并按照工程所制订的作业方法, 顺利完成试产工作3.5资材部采购课: 负责新产品的材料成本报价, 新产品之材料的跟催，材料供应商的开发,并协助内部项目成员从供应商取得必要的资源3.6工程部：新产品量产前的导入，生产现场产品质量、工艺制程与方法改进，产品作业方法改善，产能提升等4、定义Definition无5、程序内容Procedure Process5.1 业务作业内容5.1.1当业务部接获打样之新项目, 经初审客户相关资料后首先发出[样品制作申请单], 提供客户图纸及相关材料呈报总经理或业务主管批准5.1.2从原材料、生产工艺、成本、环境及有害物质管控等方面考虑，总经理或业务主管确认样品制作的可行性；如不可行，则将[样品制作申请单]退回业务承办人，由业务或业务助理与客户沟通处理；如可行，业务助理将批准后的申请单连同相关资料交给研发工程部主管安排样品制作5.1.3 业务需Pass出客户联络窗口,对产品的特殊要求,或出货包装方式等资料5.1.4将试产后的样品与承认书送达客户端，并追踪承认结果(除为网上承认外，须要客户签回承认书或样品，承认资料由研发工程部存档)5.2 研发部作业内容5.2.1研发部项目工程师接到总经理或业务主管批准的[样品制作申请单]及相关资料后,首先必须认真详细研读客户提供的所有资料,尽量找出特殊之处，及需要注意的地方5.2.1.1确定图纸尺寸是否正确，尺寸标示是否全面，如有疑问应向业务部门反映或向客户询问5.2.1.2确认样品材料是否具备，材料是否满足环保要求或客户要求，如客户对材料无要求时，则向客户举荐材料(工程设计新产品使用的材料必须符合[环境管理物质一览表]中规定的标准，即材料的禁用物质含量标准必须符合有害物质控制管理及其它客户的要求)5.2.1.3确认图纸尺寸规格、材料等相关信息资料无误情况下，可编拟绘制公司内部产品、工装、模治具等图档，并依其相关需求参参照相应的操作管理规范进行作业管制5.2.2 研发部根据所提供的信息及相关文件,对生产工艺较复杂或新客户的产品发出会议通知, 召集相关部门(品保、生管、生产线组长等，必要时可提请顾客代表或客户参加)召开新产品导入会议,明确责任人、目标日期及时间,新产品导入会议主要有以下项目5.2.2.1客户名称,机种名称5.2.2.2生产数量、机台、操作人、试产时间5.2.2.3产品工艺制程流程5.2.2.4工装、刀模或辅助用治工具等5.2.2.5各制程注意事项及质量、环境有害物质管控要求5.2.2.6同类系列产品之差异5.2.2.7包装注意事项及出货包装方式5.2.2.8协同品质管理部PASS出客户的要求(如: 尺寸﹑外观﹑材质、环境有害物质管控等)5.2.2.9重点说明客户特殊要求, 如:可否采用洗板水清洁,颜色偏差度, 标示标签的粘着性及方向性, 外箱的抗爆破强度,必须符合相关环境管理物质要求等等5.2.2.10对于该项目相关事项全部List出来, 并明确出责任人及目标完成日期5.2.2.11会议内容记录于[会议记录]中5.2.3 新产品试产前，研发部人员制作试行版[作业指导书](作业指导书中明确说明客户之所有特殊要求,如:外观检验标准,辅助材料是否给出特别规定,以及生产注意事项，试用版SOP发行一份)，经工程部主管审核后，加盖“试用文件”印章并注明“发行日期”与“回收日期”发放至生产单位，收发记录由研发工程部负责登记与保管；研发部在文件基准中须明确定义辅助材料禁止使用一级环境管理物质5.2.4研发部制作客户承认书（同一产品所需份数与承认书格式依照客户要求而定）时，需严格依照客户要求作业，若客户无特殊要求(如:附带样品、承认书样版等)，参照我司要求供应商提供承认书样版作业，客户承认书经过相关部门会签与审核后，连同样品由业务送达客户端承认5.2.5研发部负责承认的产品资料进行存档，且有电子档备份；客户图纸由文控中心按[外来文件管理规范]中客户图纸进行管控5.2.6 试产（打样）5.2.6.1 无论新客户或老客户之新产品,量产前必须由研发部安排试产，否则不可量产；当客户认为此次打样不理想,根据客户要求选择重新打样或者结案处理5.2.6.2 试产用材料如是常用料件，须经过IQC检验；新料则由研发部项目工程师以客户图纸上的要求、及供应商提供的环境物质检测报告与我司的[环境管理物质一览表]进行确认，只有符合要求时方可投入试产5.2.6.3试产量产前应由研发部项目工程师向工程部移交新产品技术、要求等资料5.2.6.4 试产由工程部负责主导,安排专人跟踪，在试产过程若有严重异常出现, 跟踪的专案人员应立即反应上级主管,当部门主管协调处理仍无法马上解决, 则立即停止试产，必要时将问题点及时知会到业务(甚至客户)5.2.6.5试产人力及机台由生产部主管调遣, 试产时研发部项目工程师、品检员、工程部人员、生产线组长须亲临现场, 做出必要的协助和支持5.2.6.6 项目工程师需对新产品进行全尺寸检测，并记录于[样品尺寸检验报告]中5.2.6.7 项目工程师根据试产当中的问题点及试产状况, 会同生产部及品质管理部对新产品打样过程中存在的问题进行评定，评定结果作为制作正试版[作业指导书]与客户沟通的依据5.2.6.8研发部跟催业务请求客户对新产品承认进度，若承认合格的样品要求客户回签承认书与样品，若客户采用网上承认的方式，研发部须留存样品一片，使用项目工程师袋包装后加贴“产品标签”后与客户图纸一同存放归档5.2.7经过客户承认的样品，研发部项目工程师在量产前制作正试版的[作业指导书]，文件上须详细写明：材料名称、材料规格、生产工序、作业手法、包装方式、品质要求、产品实物图、尺寸图或环境有害物质管控要求等，文件经工程主管审核后加盖“受控文件”发送至生产单位，研发部须有电子档备份5.2.8研发部对送样承认合格后的多余样品，由生产线入库人员协助打印“其它入库单”(须备注:研发部多余样品入库)及加贴物品标签(标签的备注栏位须有研发部签名)交给FQC依据SIP检验，检验OK的产品，由入库员送达成品仓办理入库5.3品质管理部作业内容5.3.1品质管理部参照技术资料对各生产工序进行监督,并协助工程执行首件品质确认5.3.2 主导产后检讨事宜, 主要检讨项目有：外观检查不良, 治工具之问题点,刀模、治具等问题点,工程文件/作业指导书的问题点,流程安排的问题点, 材料品质, 环境有害物质管控异常，人员技巧, 各相关组员配合状况,等等5.3.3依照研发部的[生产工艺文件]及客户图纸制作[制程检验单]及[出货检验标准]，作为品检员的检验标准5.4生产部作业内容5.4.1 依照工程安排的试产时间进行生产.5.4.2 若为新产品试产, 相关作业员(含设备操作员)必须熟悉该产品的特殊要求，第一次由工程教导作业员(及组长),再由作业员自行操作(由研发部项目工程师或组长从旁监督), 视作业者熟练程度再逐步提升生产速度5.4.3 若为衍生性产品试产, 首先作业员必须熟悉该产品的特殊要求, 由品质管理或工程部人员监督作业5.4.4 生产部遵循研发部制订的作业方法生产, 调配适当的人力与机台,做好刀模调试、包装等工作, 使试产产品在短时间内能被连续生产完毕5.5 资材部采购课作业内容5.5.1 当业务部接收到客户端新产品有报价(含材料成本)的需求时, 资材部采购课需于自己承诺的时限内完成材料成本之报价工作, 并PASS到业务人员手中5.5.2 当客户有原型样品制作(或试生产)的需求时, 采购单位需积极配合业务人员需求, 进行供货商开发﹑收集样品﹑索取材质报告, 以及提供相似产品协力厂交货品质状况统计表或情报等6、应用文件Reference Procedure无7、应用表单Reference Form7.1[样品尺寸检验报告]7.2[样品制作申请单]7.3[生产工艺文件]7.4[客户承认书]7.5[作业指导书]7.5[制程检验单]7.6[出货检验标准]8、流程图Course Drawing如下页。
新产品导入项目管理流程
新产品导入项目管理流程1.项目准备阶段在项目准备阶段，需要明确项目的目标和范围，并成立项目团队。
团队成员包括项目经理、相关部门负责人和项目组成员。
项目经理负责协调项目的各项工作，部门负责人负责提供支持和协调资源，项目组成员则负责具体的工作任务。
2.项目启动阶段在项目启动阶段，需要进行项目启动会议，明确项目的范围、目标、时间和资源约束等。
同时，制定项目计划，并确定项目的关键路径和关键节点。
并制定项目的沟通和协调机制，确保项目的信息流畅和协调顺畅。
3.项目执行阶段在项目执行阶段，首先需要进行产品需求分析和市场调研，明确产品的市场定位和目标用户。
然后，根据产品需求和市场调研结果，制定详细的产品规划和开发计划。
确定产品开发的流程和时间节点，并分工合作，逐步推进产品的开发。
在产品开发过程中，需要进行设计、研发、测试和验证等环节。
设计阶段主要包括产品外观设计、产品结构设计和产品功能设计等。
研发阶段主要包括软件和硬件的开发、工艺和材料的选择等。
测试阶段主要对产品进行功能测试、性能测试和可靠性测试等。
验证阶段主要通过市场测试和用户反馈进行产品改进和完善。
4.项目收尾阶段在项目收尾阶段，首先需要进行产品的量产准备。
包括生产工艺的优化、原材料的采购、生产设备的安装和调试等。
然后进行产品的市场推广和销售。
通过市场推广活动和渠道建设等，将产品推向市场，并实施销售计划，根据市场反馈及时调整销售策略。
最后，进行项目总结和评估。
评估项目的成果和效果，总结经验教训，并提出改进意见和建议。
总结：新产品导入项目管理流程是一个复杂而严密的过程，需要经过项目准备、项目启动、项目执行和项目收尾等阶段的精心管理。
在每个阶段中，都需要明确目标、制定计划、协调资源和沟通协作，以确保项目的顺利推进。
同时，还需要根据市场需求和用户反馈进行产品的改进和完善，以满足市场的需求。
通过有效的项目管理流程，可以提高新产品导入的成功率和效率，为企业带来可观的经济效益和市场竞争力。
新产品导入管理程序
新产品导入管理程序新产品导入管理程序1.目的对新产品导入全过程进行控制，确保新产品导入结果能满足顾客的需求、期望及有关标准、法律、法规的要求，保障量产的顺畅进行，落实产品质量前期策划的理念。
1.范围适用于从新产品订单的接收，到样品完成转量产的全过程管理。
本程序产品的设计与开发适用于ISO9001、ISO14001、QC080000的所有条款，不适用于ISO13485标准中7.3产品设计开发章节。
2.职责2.1业务部工程组：根据客户需求，向设计人员提供产品开发、工艺设计及产品变更的相关资料，并负责在新产品导入和客户变更过程中，与客户联络及沟通；设计工程师负责组织自主研发项目的立项论证、过程策划、实施、进度掌控至结案；2.2工程部：主导本程序的全过程，负责组织新产品工艺设计和变更实施，协调跨部门技术攻关和协作活动；组织产品的工艺设计、评审、验证、确认及产品的鉴定和验收工作；新产品导入实际进度的掌控；工装夹具设计；2.3工程部样品组：负责样品的生产计划和物料控制、制造、组装，记录所有打样过程中的问题点。
2.4采购部：负责制作样品所需物料的采购，新物料的开发。
合适供应商、协力厂商的开发；2.5品质部：根据工程部给出的标准、制作相关检验作业指引，实验室负责样品检验和检具的设计；2.6生产部：协助样品制造，并负责依工程图纸制作样品生产过程中所需的工装治具、检具；负责模具的设计与制造。
2.7文控中心：负责新产品相关资料、技术规范、标准的受控管理3.定义新产品：有异于公司批量生产过的，及有特殊要求的产品，下文中以“样品”称呼；设计输入：与产品和过程设计相关的标准、技术要求、客户要求、资料等；设计输出：符合设计输入要求的设计结果，如技术文件、图纸、BOM、Flow chart等；4.程序4.1市场调查与客户需求4.1.1客户需求获得的途径：A、可以由市场调查获取；B、客户、客户群的定制需求获取；C、业务部对外业务员在同客户交流时获取；D、业务部工程组在与客户直接交流时获取。
NPI管理流程范文
NPI管理流程范文NPI (New Product Introduction) 是指新产品导入过程，是将新产品从概念设计阶段引入到量产阶段的过程。
在NPI过程中，需要协调各个部门和团队的工作，确保产品的质量和交付时间。
下面是一个常见的NPI管理流程：1.项目立项：确定新产品的研发目标和计划，包括产品功能、规格要求、预算等。
建立项目团队，明确各个成员的责任和职责。
2.提供设计：在设计阶段，进行产品的原型设计、细节设计等工作。
通过与客户和供应商的沟通，获取反馈和修改意见，确保设计的可行性和符合需求。
3.零件采购：根据设计的要求，进行零部件的采购工作。
选择合适的供应商，并与之建立稳定的合作关系。
同时，对供应商进行评估和管理，确保零部件的质量和交货时间。
4.工艺开发：根据产品设计要求，进行相应的工艺开发工作。
这包括制定工艺流程、设备选型、制定标准作业程序(SOP)等。
同时，也需要进行工艺的验证和改进，确保工艺可行性和产品质量。
5.试制生产：在NPI过程中，通常会进行小批量的试制生产。
通过试制生产，可以验证产品设计和工艺的可行性，并进行必要的修改和改进。
同时，也需要进行产品的严格测试和检验，确保产品符合各项标准和要求。
6.量产准备：在试制生产阶段，需要积累相关的生产经验和数据，并进行相关的分析和总结。
根据试制生产的结果，进行量产的准备工作，包括生产设备的准备、员工培训、物料供应链的建立等。
7.量产生产：在量产阶段，需要进行全面的生产管理和控制。
包括生产计划编制、生产进度跟踪、品质管理、成本控制等。
同时，也需要建立相应的质量管理体系和持续改进机制，确保产品的质量和交货时间。
8.产品发布：在产品量产后，需要进行相应的销售和市场推广工作。
包括营销策略的制定、市场推广活动的执行等。
同时，也需要进行用户反馈的收集和分析，不断改进和优化产品。
9.项目总结：在NPI过程完成后，需要进行项目总结和评估。
包括项目成本、时间、质量等方面的评估和分析，并总结经验教训，为今后的项目提供参考。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（产品管理）新产品导入管理程序新产品导入管理程序新产品导入管理程序1.目的对新产品导入全过程进行控制，确保新产品导入结果能满足顾客的需求、期望及有关标准、法律、法规的要求，保障量产的顺畅进行，落实产品质量前期策划的理念。
1.范围适用于从新产品订单的接收，到样品完成转量产的全过程管理。
本程序产品的设计和开发适用于ISO9001、ISO14001、QC080000的所有条款，不适用于ISO13485标准中7.3产品设计开发章节。
2.职责2.1业务部工程组：根据客户需求，向设计人员提供产品开发、工艺设计及产品变更的关联资料，且负责于新产品导入和客户变更过程中，和客户联络及沟通；设计工程师负责组织自主研发项目的立项论证、过程策划、实施、进度掌控至结案；2.2工程部：主导本程序的全过程，负责组织新产品工艺设计和变更实施，协调跨部门技术攻关和协作活动；组织产品的工艺设计、评审、验证、确认及产品的鉴定和验收工作；新产品导入实际进度的掌控；工装夹具设计；2.3工程部样品组：负责样品的生产计划和物料控制、制造、组装，记录所有打样过程中的问题点。
2.4采购部：负责制作样品所需物料的采购，新物料的开发。
合适供应商、协力厂商的开发；2.5品质部：根据工程部给出的标准、制作关联检验作业指引，实验室负责样品检验和检具的设计；2.6生产部：协助样品制造，且负责依工程图纸制作样品生产过程中所需的工装治具、检具；负责模具的设计和制造。
2.7文控中心：负责新产品关联资料、技术规范、标准的受控管理3.定义新产品：有异于公司批量生产过的，及有特殊要求的产品，下文中以“样品”称呼；设计输入：和产品和过程设计关联的标准、技术要求、客户要求、资料等；设计输出：符合设计输入要求的设计结果，如技术文件、图纸、BOM、Flowchart等；4.程序4.1市场调查和客户需求4.1.1客户需求获得的途径：A、能够由市场调查获取；B、客户、客户群的定制需求获取；C、业务部对外业务员于同客户交流时获取；D、业务部工程组于和客户直接交流时获取。
客户需求信息最终应归到对外业务员统壹管理，形成《客户需求反馈表》。
4.1.2业务部于获取客户需求时，应展开市场调查、分析。
参照《市场开发和调研程序》。
4.2客户需求的评审4.2.1已经量产和计划订单产品的客户需求评审，依《订单评审程序》执行。
4.2.2新产品需求的评审：4.2.2.1业务部关联人员接到客户的需求，应将关联信息及《客户需求反馈表》统壹给业务工程组做技术和成本分析，必要时业务部应组织关联人员进行客户需求评审；4.2.2.2客户需求评审应通过《新产品导入评审表》展开；新项目评审的结论考虑以下情况：A.我们现有技术力能否满足客户需求；B.目前国际、国内技术是怎样的水平，有无其他公司的产品能够满足这些需求；C.我们能否通过自己的努力或者其他渠道的帮助来解决问题；D.如果遇到不可克服的困难是否应该放弃等。
通过评审的文件及结果，应由业务工程组汇总。
4.2.3属自主研发项目，须有研发工程师参和产品设计开发。
由研发项目负责人制定《设计方案书》交客人审核通过后实施；《设计方案书》应包括以下方面的内容：A.产品名称（型号规格）、功能描述、主要性能指标（包括外型尺寸及主要零部件结构要求）；B.使用的关联标准、法律法规、顾客的特殊要求、国家强制性标准；C.必要时可包括：有害物质控制、环保节能要求、医疗器械行业要求等；4.2.4客户需求评审通过，由工程部指定产品项目负责人、工程师、及关联人员，成立项目组。
由业务工程将评审后汇总的关联客户需求资料、《设计方案书》、《客户需求反馈表》、客供样办或色板移交给工程部项目组，作为设计输入资料。
客供样办移交品质部实验室管理。
客供色板由工程部文员管理。
4.3产品和过程的设计和开发4.3.1设计输入及评审4.3.1.1工程部应根据业务工程提供的资料、及产品和过程的关联要求，组织关联人员进行产品和过程的设计输入评审，填写《设计输入评审方案》，以确保客户的需求被完全识别和满足，且输入到设计工作中4.3.1.2经工程部设计输入评审，客户需求资料不清晰，或我司不能完全满足客户需求时，工程部将信息反馈给业务工程组，业务工程必须和客户保持联络以获取必要的资料及协助；4.3.1.3经工程部设计输入评审，客户需求资料完整，我司能够满足客户需求，由产品项目负责人根据《设计方案书》、《客户需求反馈表》、《设计输入评审方案》制订《样品项目进度跟进表》，展开新产品BOM、展开图、组装图、工艺卡等工程资料的设计和策划。
4.3.1.4产品项目负责人负责管控新产品导入的全过程，定期检查项目进展情况，向业务部和工程部负责人汇报。
参和且组织技术研讨，负责跨部门之间的协调和沟通，直至样品转量产。
4.3.2设计输出及评审4.3.2.1产品项目负责人组织设计开发工作，应输出壹整套针对新产品的工程资料，且列出清单。
同时保证设计输出能满足设计输入的要求；4.3.2.2当评审过程中发现关联设计输出不能满足输入要求时，产品项目负责人应组织关联人员，进行设计修正，关联改善完毕后，对设计开发的关联阶段进行评审，直至设计结果符合要求。
4.3.2.3设计输出的图纸、工程规范整套资料应通过关联人员评审，使用《设计输出评审方案》进行记录，工程资料经工程部负责人批准，原件由工程部保存，复印件交工程部文员盖“壹次性有效章”下发：A、客户原图、ECN、客户标准、BOM、展开图、工序卡分发生产部；B、仅ECN分发计划部；所有文件分发壹份给工程部样品组；C、外协图纸、外购零件图（纸档由文员负责、电子档由产品项目负责人负责）发给采购部；D、客户原图、ECN、客户标准、展开图、工序卡、外购零件图发给品管部实验室。
4.4产品和过程的验证4.4.1样品需求的确认4.4.1.1接到客户样品需求时，将样品需求信息转达给业务工程汇总确认，确认后，由业务工程填写《样品制作通知单》交由对内业务员分发给工程样品组、品质部实验室。
4.4.2样品需求的展开和策划4.4.2.1工程师根据研发的产品出具BOM，BOM所涉及的新物料参照《物料编码规则》，进行编码且加入BOM中，计划部结合工程部提供的新产品BOM表和现有库存情况，展开物料计划给采购部，安排样品制作物料的采购，采购作业参照《供应商管理程序》及《采购管理程序》；4.4.2.2如需开模的产品参照《工装模治具管理程序》执行；4.4.2.3新物料进行采购时，采购工程师要求供应商提供《样品承认书》，工程部根据试样情况签署承认书，参照《样品承认管理程序》执行；4.4.3厂内样品制作4.4.3.1工程部样品组根据生产部生产情况做出样品制作时间计划，编制《样品项目进度跟进表》。
4.4.3.2生产部根据《样品项目进度跟进表》和设计输出的工程资料，进行样品制作准备，内容包括：A：生产设备、工装夹、治具、检具等准备情况；B：生产流程图、工艺卡、品质要求等文件的准备；4.4.3.3由工程部样品组开始制作样品，且负责样品的组装和包装。
必要时协调其他部门协助。
样品制作过程中，实际制作样品的工程人员须填写《新产品过程异常记录表》。
4.4.3.4品质部根据工程部提供的关联资料，制作关联检验标准，且实施样品制造过程的检验；样品制作完成后，由品质部实验室进行检验和测试，且制作《样品检验方案》（电子档保存于服务器）。
如客户需要提交样品进行承认，由品质部制作《样品承认书》依《样品承认管理程序》执行。
4.5产品和过程确认4.5.1产品和过程确认可通过以下几种方式进行：A：样品测试合格后由业务部门交客户使用确认；B：工程部组织召开新产品“样品总结会议”，邀请关联部门人员进行评审确认。
4.6样品转量产4.6.1样品交付后，客户确认样品合格，由对内业务员填写《样品转量产通知单》经业务部经理批准后，分发工程部、计划部、品质部；4.6.2接到样品转量产的通知后，关联部门准备资料作为“样品总结会议”的输入，提交评审。
A．产品项目负责人提取样品开发的电子档资料，或填写《文件申请单》从文控中心提取电子档资料，于打样资料的基础上编制适用量产的技术文件，新增SOP/SIP，包装图等；B．品质部完善SIP和检具设计；C．必要时生产部进行模治具、检具的制作。
4.6.3产品项目负责人组织召开“样品总结会议”输出《试产总结方案》。
同时品质部和工程部需将样品阶段出现问题点总结及《新产品过程异常记录表》附于《试产总结方案》后面，结论有三种：A.评审未通过，产品项目负责人应分析原因，重新修订技术文件直到通过评审；B.如有样品制作过程引起的质量问题，产品项目负责人应协调关联部门进行改进；C.经评审确定样品转量产条件成熟，可根据业务部订单进行批量生产。
4.7产品资料的受控管理4.7.1样品交付后，壹个月内如果客户没有任何回复，由工程部制作整理样品开发的整套资料，填写《文件申请单》（主要包括指导采购、生产、品质、包装正常使用等活动的关联文件，如：BOM单、展开图、组装图、包装图、丝印图、结构图、生产工艺要求、出货技术要求等）交文控中心归档保存。
4.7.2样品交付后壹个月内，客户于确认样品期间，关联工程资料由产品项目负责人负责管理。
4.7.3样品总结会议之后，输出经工程部负责人批准的整套量产技术资料，和客户色板壹起，使用《文件申请单》附要受控的资料清单、资料纸质原件和电子档，交由文控中心受控，原件和电子档由文控中心保存，复印件盖“受控文件印章”下发：A.所有文件分发壹份给工程部、品质部、生产部；仅ECN分发计划部；B.ECN、外购零件图、包装图和外协加工图，发纸档给采购部；展开图、表面处理SOP授权采购部于服务器查见电子档。
6关联文件6.1《市场开发和调研程序》FLD-COP-156.2《产品报价程序》FLD-COP-16 6.3《订单评审程序》FLD-COP-17 6.4《变更管理程序》FLD-COP-23 6.5《工装模治具管理程序》FLD-COP-306.6《样品承认管理程序》FLD-COP-347记录7.1《新产品导入评审表》FM21-01-017.2《设计方案书》FM21-02-01 7.3《样品项目进度跟进表》FM21-03-017.4《设计输入评审方案》FM21-04-017.5《设计输出评审方案》FM21-05-017.6《样品制作通知单》FM21-06-01 7.7《样品转量产通知单》FM21-07-017.8《试产总结方案》FM21-08-01 7.9《新产品过程问题记录表》FM21-09-017.10《客户需求反馈表》FM15-01-01 7.11《BOM表》FM02-11-017.12《文件申请单》FM02-02-01。