煤矿人力资源管理存在的问题及对策

煤矿企业人力资源管理存在的问题及对策
从煤炭企业的发展趋势来看,无论是改革管理体制,还是引进煤炭深加工技术,最需要的是人才。

谁拥有了优秀的人才谁就会在竞争中占有优势,并立于不败之地。

人才将是企业成功的关键。

而人力资源管理体制落后,人才结构不合理,人才匮乏正是制约煤炭企业发展的重要因素。

当前，在激烈的人才竞争中，处于人才竞争劣势的煤炭企业，形势不容乐观。

从总体上看，煤炭企业现有人才状况已无法适应企业发展的需要，人才总量少、结构不合理、整体素质偏低；高层次、高技能、创新型和复合型人才短缺；人才开发机制不够健全；人才的积极性、创造性还没有得到充分发挥；人才外流严重，人才断档，特别是关键岗位人才流失已经影响到企业的正常建设和进一步发展。

煤炭主体专业技术人才短缺，已成为制约企业发展的瓶颈。

梨园坝煤矿应清醒的认识到在没有技术、资金和产品优势的情况下,搞好企业内部管理,重视人才和对人才的妥善管理是形成企业核心竞争力的重要途径。

一、煤矿人力资源管理存在的问题
（一）机制不健全，管理体制僵化。

大部分煤炭企业缺乏人力资源规划和相应的政策措施，对人才缺乏整体管理和自主开发。

有些企业在人才管理上大多延用组织配置、任命的单一模式，在调节人才供求上还沿袭着计划经济的行政运作模式，竞争机制、供求机制在人才配置中还没有起到主导作用，人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥，优秀人才脱颖而出的环境尚未真正形成。

（二）人才引进困难，流失严重。

煤炭企业工作环境艰苦，劳动强度大，加上世俗偏见，造成人才引进困难，而工资待遇低使人才引进更是难上加难。

据有关资料显示，近年来，原煤炭部所属的十几所煤炭院校因生源紧张，纷纷改名，并压缩煤炭主体
专业设置，压缩招生数量，每年的主体专业毕业生除部分考研、改行外，能够从事本专业的毕业生平均到每个煤炭企业(指企业集团公司)还不到2人。

在社会对人才的重视程度越来越高，人才竞争激烈的形势下，煤炭企业尤其老煤炭企业，由于资源枯竭，矿井相继衰老报废，煤炭产量逐年减少，人员多、包袱重，企业经济效益不好，员工工资低、增长缓慢，导致人才竞争处于劣势，吸引不来人才成为必然。

而人才引进困难的背后还面临着现有人才“跳槽”外流的境遇，使人才特别是煤炭主体专业人才呈现负增长的态势。

（三）缺乏激励机制。

目前,大部分煤炭企业仍然缺乏完整有效的激励机制。

由于长期的计划管理,煤炭企业人力资源管理体制留有深刻的行政管理的烙印,工人和干部之间有严格的界限,在管理人员中实行比照政府机关的级别制,专业技术人员地位、待遇与之不相匹配,这种模式强化了技术人员的“仕途”观念,使许多专业技术人员去追求管理职位以获得较高的收益。

这就使企业大部分技术人员失去发展空间,企业对技术人员的激励不足,从而影响企业技术进步,降低企业的竞争力。

近年来,部分企业改革了单一制的职务结构而实行职务双轨制,即将职务分为职业管理人员和专业技术人员两个系列,给专业技术人员以发展的空间。

但在实际操作中存在许多问题,未能从根本上解决对专业技术人员的激励问题。

企业没有创造留人的优越环境，薪酬待遇相对较低，贡献和报酬不对等，同岗位、同管理层面，存在分配不合理、平均主义、大锅饭现象；有的企业想在人才激励上有所作为，因求稳怕乱，放不开手脚，不是不敢作就是没力度，因此，煤炭企业的低待遇不但留不住人才，相反影响和挫伤了人才的积极性；人才发展空间不足，煤炭企业多年来的用人制度使得一部分人的优势难以发挥，价值不能体现，在晋升无望的情况下，许多人为
了个人的发展纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的新环境，跳不了槽的，也因此意志消沉、不思进取，对人才及员工成才危害深重；有的企业虽然重视了对人才的开发和引进，但在情感留人方面做的还不够，对人才的学习、生活等相关问题没有给予足够的关注，导致他们与企业的感情淡薄，不能与企业荣辱与共。

（四）教育培训工作基础薄弱，体系不健全。

梨园坝煤矿作为新井建设，为满足企业生产、经营和发展的需要，不得不把注意力转向企业内部，加强企业人力资源开发，实施员工培训教育，利用各种形式，采取多种渠道，开展高、中等学历教育、自学考试、继续教育、岗位培训、文化技术教育培训等，取得了较好的成效。

但是，问题依然存在：一是经费投入不足。

即使是员工工资总额1.5％的规定标准，不少企业也难以保证；二是缺乏与企业发展战略目标相适应的人力资源教育培训规划，没有形成一套完整的人才需求分析预测、培训规章制度、教育培训网络、教育培训质量和效益评价体系；三是机制不灵活。

企业员工教育培训没有形成良性循环，不利于员工成才和人才的升级上档；四是质量不高。

企业的培训走过场，往往是声势浩大，不见效果，特别是培训后质量效果如何，工作、技能、水平有没有提高，无人问津。

二、煤矿人力资源管理对策
（一）做好职务分析,以工作为中心设置岗位。

要改变专业技术人员激励机制缺乏的情况,首先必须做好职务分析与设计,通过职务分析,以工作为中心设置岗位,从根本上改变因人设岗的情况。

在进行职务分析与设计时必须注重责任与权力的统一,在双轨制的基础上,分权才是解决专业技术人员激励问题的根本办法,没有分权,职务双轨制就是空谈。

国有企业中管理职位的权力过于集中,而专业技术职务几乎没有任何对人、财、物的支配权力。

因此,在重新进行职务分析的过程中应根据
职务的需要合理分配权力,权力与工作内容、工作责任相匹配是建立完善的激励机制的前提条件。

（二）加大员工培训力度。

由于难以吸引外部人才,只有依靠自主培养才能保证企业发展对人才的需求,同时培训也是留住人才的一种手段。

煤炭企业应认识到人员培训关系与企业的生存与发展,给予高度重视。

作为严重缺乏人才的煤炭企业,在保证培训资金充足和按时到位的前提下,应建立有本企业特色的培训计划,培养对企业有认同感的员工,只有这样才能从根本上解决人才流失的问题。

在培训内容上可以减少学历学习,而向本企业急需的专业技术倾斜,尤其应重视对专业技术人员和特殊人才的培养。

许多煤炭企业的专业技术人员由于工作繁忙很少接受专业培训,知识老化严重,极大的影响了企业的发展,对他们要定期轮训,形成制度并与个人收入挂钩。

为了保证培训的效果,必须有严格的人员选拔制度和培训考核指标,尽量避免走过场和混文凭的现象发生。

在培训形式上可以采取在职培训、进修、委托培养等多种多样的形式,应尽量做到培训计划具有特色,能反映本企业的风格、特点和文化,努力建立有特色的内部培训体系。

（三）实行灵活的分配制度。

煤炭企业一方面面临人才短缺,外部的人才不愿到煤炭企业来工作,另一方面现有专业技术人员不满现状,大量流失的问题,必须建立健全针对专业技术人员的激励机制。

为了解决专业技术人员的激励问题,除了认真做好工作分析与设计,做到责任和权力统一外,还要改变专业技术人员现有的分配制度,实行向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度。

在专业技术人员中可以实行科研成果的利润比例提成、节约成本奖励等多种分配制度。

（四）建立和完善长效激励机制、分配机制、和绩效考核办法。

人力资源管理的一项重要任务就是要建立一套行之有效的薪酬激励机制,激发和调动员工的工作积极性。

一方面,煤矿要拓宽传统工资概念,建立全方位的激励机制,突出薪酬多元化的特点,实行适合煤炭企业特点的岗位、绩效工资制,工资分配向苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜,真正做到按岗位责任绩效、考核结果来确定薪酬,合理拉开各类人员的收入差距。

另一方面,对企业经营者实行合理的激励性薪酬,合理确定其薪资水平,建立短期激励和长期激励相结合的分配办法,充分调动经营者积极性,促进企业改革发展。

三、结论
煤矿面临人才短缺、结构不合理、激励制度缺失等问题,迫切需要建立新的人力资源管理制度。

只有认真进行职务分析,建立内部培训体系,实行灵活的分配制度,才能解决煤炭企业存在的人力资源管理问题。