房地产开发多项目管理体系
房地产管理中的多项目开发模式研究
房地产管理中的多项目开发模式研究摘要：随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入，房地产业正在迅速的成长壮大，已成为国民经济的支柱产业。
而随着房地产市场的日趋成熟，房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高，而在新的市场政策下，房地产项目开发的成本越来越高，而利润率却越来越低，房地产开发企业要想持续、稳定的发展，就必须在项目管理和开发上下功夫，追求规模效益。
多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
关键词：房地产管理；多项目开发；管理模式研究在新的地产市场形势下，房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头，应尽快确立产品模式和管理模式。
房地产多项目开发，作为当前形势下最有效的管理模式，各企业应根据自身特点，有效的开发和利用。
增强企业的竞争力、提高市场的占有率。
这也是企业实现战略目标的必然选择。
1多项目开发的必要性1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要当前，我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象，整个行业的发展处于比较松散的阶段，资源集中度低、抗风险的能力差，缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
所以，房地产只有扩大企业的经营规模，进行多个项目的开发，才能提高企业的抗风险能力，整合资源，必将有利与企业的长足发展。
1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求当前，我国房地产市场已经进入到了买方市场，消费需求正在不断变化，而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。
由于房地产市场竞争的不断加剧，房地产企业开发项目的风险不断增大，这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须投入大量人力、财力，同时进行开发和管理的创新，形成企业自身的竞争优势。
但没有一定的企业规模和资金实力，是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求房地产业是我国国民经济的支柱产业，为适应经济发展的需要，同时也为了实现产业的可持续发展，这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用，在为市场提供有效的市场供给的同时，根据市场的变化和政府宏观调控政策，及时调整企业的行为，确保市场稳定平衡。
房地产项目管理多项目开发模式的探讨 陈小军
房地产项目管理多项目开发模式的探讨陈小军摘要：本文对房地产项目管理多项目开发模式进行了全方位的分析，首先简要概述了房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵与必要性，再论述了房地产项目管理中的多项目开发管理模式，接着分析了当前我国房地产多项目管理中存在的问题，最后笔者在结合自身多年专业理论知识与实践操作技能的基础上提出了几点建设性的有效策略。
关键词：房地产项目；管理；多项目开发模式1.房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵近年来，房地产行业在我国经济实力迅猛增加与科学技术水平显著提升的基础上取得了长足的发展进步，但是仍然面临着严峻的激烈竞争环境，因此只有通过不断的转变管理模式与多项目产品开发模式，才能为房地产行业竞争力的提升奠定坚实的基础，并同时大幅度提升市场的占有率。
多项目管理主要是针对企业的各个项目统一进行的计划评估与控制筛选，也是由一个主要负责人来同时监管多个房地产项目的运营；不仅有利于将综合执行效果与资源分配达到最优化组合，还有利于缩减房地产项目的资金成本损耗，它从宏观上来讲就是由一个公司经理统领房地产领域内的各个阶层人员来实行开发模式的创新转变，可以更好的满足广大消费者需求，从而实现社会经济的可持续发展。
2.房地产项目管理多项目开发模式的必要性房地产项目管理多项目开发模式在我国的社会经济发展中具有深刻的意义，其必要性主要突出集中表现在以下几点上：第一，多项目开发可以最大化的满足国民经济及行业的发展要求，需要密切关注当前市场的经济发展态势与各项调控政策指标；第二，多项目开发可以迎合市场竞争的要求，选择多项目、多类型模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择。
企业要招聘高素质与高技能的人才队伍来逐步扩大房地产的市场占有率，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；第三，房地产企业的多项目模式是自身发展进步的必然选择，因为房地产项目的建设周期较长且市场环境繁琐复杂、资源集中度较高等诸多因素都会制约着房地产企业的发展进步；所以只有通过扩大经营规模、选择不同类型产品，才能使企业能够快速的发展；第四，多项目开发能提高资金利用率、投资利润率；因为单一项目开发建设，其融资困难、成本大且资金利用率低，会出现投资利润率低于预期利润率的后果。
房地产管理中多项目开发模式分析论文
房地产管理中的多项目开发模式分析【摘要】随着我国人口的不断的增加，经济的迅速发展，近几年，人们对于住房的需求量也越来越大。
这直接刺激了我国的房地产事业的进步。
最近几年房地产一直炙手可热，发展很迅速，令世界瞩目。
但是在其飞速发展的同时，也出现了一些不足之处。
房地产在以往的经营模式下，获得了相当可观的经济收入，但是目前的市场趋向饱和，房地产商家的经济利益值越来越小，这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务，以获得更高的经济利益。
因此多项目开发的模式应运而生，下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析，为房地产商家提供未来决策发展的依据。
【关键词】管理模式；房地产管理；多项目开发模式改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。
房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。
伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。
为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。
1 房地产企业多项目开发的必要性目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。
但事实上并非常人所看到的那样风光无限。
一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行是定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。
任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。
企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。
如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式（如万科），项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
房地产管理中的多项目开发模式分析
行业 的管理工作 。随 着人 们对住 房需 求的增 长 ， 我 国的房地 产行业 迎来 了一 个 飞速 发展 的时代 ， 为 了满足现 代人们 对住 房性 能要求 的需要 ， 房 地产 企业就 需要 选 用先进 的开发模 式 ， 来 实 现 其 项 目的科 学 管理 与控 制 ， 为此 本文房地 产 管理 中的 多项 目开 发模 式 做 了比 较 详 细 的 分 析 。 关键 词 ： 房地 产行业 ； 管理 模 式 ； 多项 目管 理 ； 分析 ３ 、选择多项 目开发管理模 式是房地 产企业提高投资利率 的 重要保证 。房地产企业 涉及 的投资成本较大 ， 如果在开 发中企 业 采取单一的开 发模式 ， 就不能实现资金的科学周转 ， 会使企业不能 适应市场经济 的发展需要 。而多项 目开发模式的选择 ， 能够实 现 几个项 目的同时进行 ， 还能有效的控 制资金 ， 实现企业项 目的统筹 协调发展 。多项目管理还能将某些项 目的资金流入直接为另一个 多项 目管理概述 项 目提供 资金的流出 ， 这样就实现 了各个项 目之 间资金的灵活周 多项 目管理是一种新兴的管理方 式 ， 这一管理方 式的运用能 转 ， 使得企业 能够用最少的资金获得更大的收益。 够对企业的全部项 目进行有效的选择 、评估、计划 与控制 。实践 中的多项 目管理是 由一个项 目经理来 同时负责多个项 目的管理工 三 房 地产在 多项 目开发 的管理 中所采 取的模式 作。这就能够实现项目之间的统筹协调 ， 达到资源的合理分配 ， 最终 随着 多项 目开 发管理模 式在房地产行业 的不断应用 ， 很 多房 实现项 目的综合执行效果 。广义上的多项目管理 ， 也可能是由一个 地产企业 已经将多项 目开发的管理模式成功运用 到企业的发展 战 公司经理统领公司 内部 的各个职能部门， 来对多个项 目进行管理与 略 目标中， 并取得了一定的成就 。 控制。单个项 目的管理并不能实现资源的最优组合 ， 而通过多项 目 １ 、矩阵式管理型 。矩阵式管理型的执行主体是项 目部 ， 在 项 管理 的实施 ， 就能通过一个项 目经理的统筹协调来实现企业资源的 目的执行 ， 企业集 团能够实现对 所属管辖 区域的直接监管 ， 还能实 合理利用 ， 实现资源利用的最优化 ， 取得项 目实施的科学管理实效。 现对项 目设计 、拓展和销售 的有效 指导。而一 般性 的业务项 目， 多数是由各 自区域 的公司直接 自行管理和运营。矩 阵式管理模 式 二 、房地 产管理 多项 目开发 的必要性 的采用能提高企业 的市场灵敏度 ， 使得项 目成员能够对外界环境 在 我 国城 乡一 体 化 发展 的 过 程 中 ， 房地 产 行 业 也 得 到 了 飞快 变化做 出迅速反应 ， 这样就能有效的实现资源的合理配置 ， 减少 了 的发展 ， 可 以说 房地 产 行 业 的 健 康 稳 定 发 展 关 系 着 国 民经 济 的 稳 不必要的浪费 。然而矩 阵式管理模 式也存在一 定的弊端 ， 在这一 定， 为此， 必须做好房地长企业 的控 制管理 ， 以实现建筑行 业的健 管理模 式下会存在双重的领导 ， 这就使得工作 中容易出现分歧 ， 如 康 良序发展 。我 国正处于市场 经济 发展 阶段 ， 房地产企业要想 在 果处理不好也会给企业的内部管理带来负面影响。 竞争 中获胜就必须不断创新企业 的管理模 式 ， 这样才 能使其 能够 ２ 、职能管理型。随着 项 目管理进入不同的发展 阶段 ， 其具体 适应激烈的市场竞争 ， 实现企 业经济效益的最终实现 。然 而在 我 的经营方式及管理任务也各不相 同， 为此房地产企业 的各职能部 国的很多房地产企业中 ， 仍存在 资金管理不科学 ， 楼盘营销不合理 门 ， 就要根据 自身的不同情 况适时的介入到项 目的管理 中去 。在 的现象 ， 为此导致很多房产开发项 目进行到一半被迫搁 置， 这会给 项 目管理 中， 总集 团只是监管区域一级 ， 具体任务则 由区域级直接 房地产企业带来 巨大 的经济损失 ， 也会造成资源 的极大浪费行管理 。这就能够通 此必须建立科学有效 的管理机制来实现房产企业 管理 的现代化 ， 过统筹发展来实现 内部资源 的合理利用 ， 使得在分工集 中的条件 这也是房地产管理发展多项 目开发模式的重要背景 。 下最大限度的实现资源的反复利用 。 １ 、选择 多项 目模式是房地产企业 自身发展 的必然选择 。现 ３ 、 项 目管理 型 。 项 目管 理 型 的管 理 模 式运 用 能 够 实 现 企 业 阶段 ， 我国的房地 产企业还存在资产规模小及资质等级较 低的现 对外部环境的迅速反映 ， 这一管理模式是指企业 以项 目公 司为项 状， 很 多企 业的经营能力 还不高 ， 还不 能实现资源的最优化利用 ， 目开发的主体 ， 通过设立 拓展 、工程 、设计及销售等职能 岗位来 这使得我 国的很多房地产企业的风险应对机制相对较差。为了有 实现管理 。项 目管理最 大的优点就是能够迅速 的对外部环境做 出 效解 决这些 问题 ， 房地产企业必 须做好企业的 内部管理 ， 这样才能 相应 的反应 ， 然而总部 门对项 目的控制如果得不到具体 的实施 ， 就 有效的保证企业的项 目能够最终完成 。然而 ， 房地产行业涉及 的 会造成资源的闲置 ， 影响资源的综合利用。 面 比较广 ， 加之其项 目的启动非常复杂 ， 还容易受各种不确定因素 的影响 ， 所 以只有通过科学的多项 目管理模式 的选择才能有效 的 四 ，结语 实现企业 的科学管理。房地产开发必须有 足够 的资金来作为开发 总而言之 ， 在房地 产行业 中通过多项 目开发管理模 式的运用 ， 后盾 ， 这也需要房地 产企 业要 通过多项 目管理的方式来实现资 金 能够 促进房地产企业 的发展 ， 使得房地产企业能够更加适合市场 的合理运用。 经济 的发展 。为此房地产企业要积极进行多项 目管理的研 究及应 ２ 、选择 多项 目模式是房地产企业 适应市场经济发展 的必 然 用， 以促进房地产企业管理水平的不断提高。四 选择 。在房地产行业的发展过程 中， 房地产企业的发展更为规范 ， 分 工也出现 了细化的趋势 ， 在 房地 产行业的快速发展 中不 同的企 参 考 文 献 业其 往往具有其独特的行业优势 ， 而房地产产品 的一个最大特点 ［ １ 】 吴 小琴 ． 房 地产 开 发企业项 目管理存 在 的 问题 及 对 策［ Ｊ 】 ． 中 ２ ０ ０ ９ （ ］ ９ ） 就是要具有均好性 ， 这就要求企 业必须扩大 自己的规模 ， 规模化 经 国科 技 信 息 ， ２ 】 张弘 ， 于洋 ． 浅 析 宏 观 调控 对 房 地 产 企 业 的 影 响 【 Ｊ 】 ． 黑 龙 江 科 营横 沟吸纳更多 的优秀人才 ， 以促进房地产企业能够通过核心竞 【
关于房地产管理中的多项目开发模式分析
矿
关于房地产管理 中的多项 目 开发模式分析
王 丽 颖
（ 五常市山河房地产管理处）
摘
要： 在科学技术 高速发展的当代， 我 国的房地产业也随之迅速发展 ， 尤其 是在改革开放 的近几十年， 随着 市场经济体制的改革 ， 是我 闻的房地产
业得到 了长足发展， 并且房地产业已经逐渐成 为了实现我 国的Ｇ ＤＰ 增长 的主要部分。然而随着 近几年 由于房价的大幅度提高， 给人们 的生活造成 了极大 的生活 负担 。这一现象 也己经得到 了政府机关的高度重视， 并且 也已经开始加大 了对房地产 的管理控制力度 。在现代 的房地产管理中通常会应用到多项 目开发模式 ， 随着多项 日开发模式 在房地产管理 中的应用 ， 使得房地产管理 的效率和质量得到了大幅度提高， 因此 为了提高房地产管理 的效率和质 量， 对 房地产 中的多项 目开发模式进行研究不仅迫在眉睫 ， 而且意义重大。本文通过对房地产管理 的研究 ， 然后对房地 产管理 ［ ｆ Ｊ 的多项 目丌 发模式进行 了深入 的分 析 ， 以供 同行 探 讨 。 关键词 ： 房地产 多项 目管理 开发模式
一
在 国家的新房地产政策 Ｆ，如果 业仍然采取单一开 发模式 ，在开 发前朗需要 大量 的周转 资金 ， 而完 工后 ， 销售 ＿ Ｊ 口 款之后 ， 又会有大最 的资 金闲散 ， 这样 的管理 模式显然不适 合企业在市场 经济体制 ＿ ｆ 】 的发 展。 当 企业采用 多项 日开发模 式时 ， 多个项 目同时进行 ， 某些 项 日的资金 流入 恰好 能够 为另 个项 目提供 资金 的流 出，只要 企业进 行合 理的统 筹安 排， 那 么资金 就能够在 各个项 目之 间迅速 周转 ， 食业不 用投 入太 多的资 金就能够创 造更 多的收益， 所 以说多项 目开发 管理模式是 房地产 企业提 高 投 资 利 率 的重 要 保证 。 三、 房地产在 多项 目开发 的管理 中所 采取的模式 １ 、 矩 陴 式 管 理 型 矩阵式管理 型是由项 目部为执行主体 ，企业集 团 接对所属 的管辖 区域实行 监管， 指导项 目的设计 、 拓展和销售 。而 ‘ 般营。这种管理模 式的优越性在 ＿ ｒ项 目成 员 能够对外界环 境的变化做 出迅速反应 ， 节省了资源 的配置和 浪费 。但 在这 样 的管理之 下， 每个成 员都要 面对 双重 的分配和 领 导， 在工 作 中容 易产 生分歧 ， 严重叫影 响内部团结和制约公司快速健康 发展 。 ２ 、 职 能管 理 型 在项 目的不 同发展 阶段， 冉不 同的管理任 务和经营方 式 ， 这样， 各 职 能部 门可 以根据 自身情况在不 同的开发阶段介入对项 目的管理 。总集 团
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析随着房地产市场的发展，许多企业开始采取多项目开发模式，这种模式通常是以多项房地产项目为基础，并在这些项目之间实行资源共享，以提高效率和降低成本。
多项目开发模式的优点显而易见，但是它也面临着许多挑战和难题。
本文将探讨房地产管理中的多项目开发模式。
多项目开发模式是指一家开发商同时开发多个房地产项目的方式。
这些项目可以是居住区、办公楼、商业物业或购物中心等。
在多项目开发模式下，开发商通常共享一些中央资源，如物业管理、营销和人力资源等，以提高效率和降低成本。
1. 提高效率多项目开发模式可以让开发商同时运作多个项目，从而节省时间和资源。
开发商可以将某些资源分配给不同的项目，这有助于提高整体效率，并减少浪费资源。
2. 降低成本多项目开发模式通常意味着更大的规模，这使得开发商可以更有效地谈判价格和使用优惠的供应商等。
此外，共享资源可以减少开销，例如物业管理和营销成本。
3. 转型具备可行性多项目开发模式可以为开发商提供壁垒，以避免受市场变化的影响。
当市场萎靡不振时，拥有多个项目可以帮助开发商转型，从而有效缓解市场压力。
多项目开发模式的挑战和难题1. 管理难度上升由于多项目开发模式通常覆盖多个项目，因此管理难度也会增加。
每个项目都需要专门的管理，以确保顺利进行。
此外，开发商需要高效的人力资源策略，以吸引和保留多个项目所需的员工。
2. 风险扩展多项目开发模式可以帮助开发商降低单个项目的风险，但在多个项目运作的情况下，面临的风险也会增加。
如果一个项目遇到麻烦，其他项目也可能受到影响，从而对整个公司产生负面影响。
3. 质量控制困难随着多个项目在不同地点的推进，开发商很难同时进行质量控制。
如果质量控制不严格，将会有严重的后果，包括投诉和赔偿等。
结论多项目开发模式是一种可以显著提高效率和降低成本的房地产管理模式。
然而，开发商需要注意管理难度上升、风险扩展和质量控制困难等问题。
虽然这些难题可能给多项目开发带来挑战，但只要开发商能够管理好这些问题，这种模式仍然可以为开发商带来广泛的好处。
房地产集团多项目运营管理探讨
房地产集团多项目运营管理探讨摘要国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的出台，预示着房地产行业开始进入市场化阶段，给房地产开发企业带来了更多的跨区域、多项目同步开发的机会。
房地产集团陆续进入多项目同步开发阶段。
于是，多项目管理成为房地严开发企业管理层面临的重大课题。
关键词房地产；运营管理；多项目中图分类号f270 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0020-01一、多项日同步开发面临的主要问题在同多家房地产开发公司交流过程中，都发现了类似的问题。
归纳起来，房地产开发公司在面临多项目管理局面时，主要存在以下四个方面的问题1 缺乏人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏。
人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2 缺乏清晰的战略定位。
战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。
当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
3 组织结构僵化。
在进人多项目管理阶段后，很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分，没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。
在职能型结构下，项目部在协调工作时难度加大，丧失效率；在充分授权的结构下，则又削弱了对项目部的指导和监控能力，风险激增。
4 欠缺标准化的产品和规范的流程。
一个项目就是一个产品，当产品没有标准时，就很难确立管理目标；如果再没有规范的流程，则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。
二、解决项目管理问题的思路与方法很多企业相信，向标杆企业学习是最佳的改进路径。
于是，大家争相向万科、金地学习，但往往无功而返。
原因何在7因为无论是万科，还是金地，其项目管理模式与组织结构都是同其战略相适应的，同时，又与企业文化融为一体的。
也就是说，企业战略、管理模式与组织结构、企业文化等三者之间是紧密关联的，而不是孤立的。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产行业的快速发展，房地产集团和开发商在建设多个项目的同时管理和协调各项目的工程施工、质量控制、成本控制和安全管理等工作，成为一项关键的挑战。
为了更好地应对这一挑战，各大房地产集团纷纷开始构建多项目群工程管理体系，并在实践中不断完善和应用。
本文将从房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用方面进行探讨。
一、多项目群工程管理体系构建在房地产集团管控下，需要构建一个健全的多项目群工程管理体系，以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制。
一个完整的管理体系应该包括以下几个方面的内容：1.组织结构和管理体系在多项目群环境中，房地产集团需要建立一套有效的组织结构和管理体系，以实现各项目之间的协同工作和资源整合。
组织结构应该明确各项目的职责和权限，管理体系应该具备快速决策和信息共享的能力。
2.项目管理流程和标准化为了提高工程管理的效率和质量，在多项目群环境中需要建立一套项目管理流程和标准化体系。
这包括工程施工、质量控制、成本控制、安全管理等方面的流程和标准，以确保各项目的管理工作得到规范和标准化。
3.信息系统和技术支持在多项目群环境中，信息系统和技术支持是非常重要的。
需要建立一套高效的信息系统和技术支持体系，以实现各项目之间的信息共享和协同工作。
这包括项目管理软件、数据中心、通讯设备等方面的建设和应用。
4.资源整合和协同化在多项目群环境中，资源的整合和协同化是非常关键的。
需要建立一套有效的资源整合和协同化体系，以实现各项目之间的资源共享和交换。
这包括人员、设备、材料、资金等方面的协同化。
1.项目管理和协同工作通过多项目群工程管理体系的应用，可以实现各项目之间的项目管理和协同工作。
可以通过信息系统和技术支持实现各项目之间的信息共享和协同工作，实现工程管理的统一化和标准化。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建和应用具有重要意义。
通过构建健全的管理体系和应用有效的管理方法，可以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制，提高工程管理的效率和质量，实现企业的可持续发展。
房地产集团多项目管理
使命及 战略而展开 的 ， 目管理是高效 多项 地完成一 系列房 地产项 目而使企业 的愿
景、 使命及战略得以实现的基 石。
二、 多项 目管理 的特点
房地产 多项 目管 理和单个 项 目管理 相互联 系 ， 但又有所 区别 。两者最大的不 同是 ， 房地 产多项 目管理不仅 仅注重计划
； 现既定战略 目标 ， 需要 同时建设 多 企业 中的大多数任 务都 以项 目形式 并实 ｄ 的项 目，不仅 每个项 目要 实现投 行项 目管理 ， 企业层 次的管理除需要适应 重
量和进度等 要求 ， 而且 所有项 目完 单个项 目实行项 目管理 的要求外 ， 从企业 立 能达到企业共 同的 目标 。 多项 目将 总体 战略 目 出发 ， 标 需要平衡企 业中多个 目 ℃ 多单一项 目管 理技术无 法解决 的 项 目间的资源和利益 ， 识别和评 估项 目管 助和监督企业所 有 的项 目经理 ，充 分利 题， 例如资 源竞争 、 通信 息量成 理的战略一致性 问题 。 沟 企业项 目管理 的制 用企业资源 管理好每一 个项 目，从 而提
和执行 并提交最终产 品 ， 重于具有竞 更侧
争
和
合 ！ 国家对房地 产业进行 连续调 控 的 计总谱 ，并帮助企业从全局的需要 出发 ，
，
我国房地产业 已形成多个 大型房 有效 整合项 目资源 ，使 其在统 一的平 台
团逐鹿的格局。 房地产集 团以雄厚 上 ， 协调一致地实 现总体 目标 。多项 目管 ， 基础 ， 利用资源 、 技术优势 ， 充分运 理是企业层面对多项 目的管理 ， 是企业战
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房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析摘要：随着我国人口的不断增多和经济的快速增长，房地产业得到了迅猛的发展，尤其是改革开放以后，我国的经济制度由计划经济转变为市场经济，极大的刺激和促进了我国房地产业的壮大，目前，房地产行业已经成为炙手可热的国民经济支柱行业。
近年来，由于房地产经济的快速发展加重了人们的生活负担，国家开始着手加大房地产行业的控制力度，再加上传统单一的房地产事业已经接近成熟，远远不能满足现代人们对住房性能要求的需要。
为了开拓房地产企业的发展前景，实行多项目开发的发展模式已经成为房地产行业的最新发展趋势。
以下本文就对房地产管理中的多项目开发模式进行分析探讨。
关键词：房地产多项目管理开发模式据调查显示，我国房地产行业的发展速度之快在世界范围内都属罕见，自改革开放以来，人们的生活水平得到很大提升，对住房条件开始逐渐增多要求，同时，市场经济的转型为房地产商带来了前所未有的机遇与发展条件，综合这些有利因素，致使房地产业的发展势不可挡，成为国民生产中的经济支柱。
然而同样是由于市场经济体制的作用，房地产业之间的竞争也越来越激烈，为了寻求发展以及获取更高的利润，房地产业必须不断改革创新，多项目开发的管理模式必将成为主流趋势。
一、多项目管理概述多项目管理是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。
这样能够很好的统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。
在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。
多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、房地产管理多项目开发的必要性在我国，房地产行业发展到今天，已经成为全国普遍的建设行业之一，几乎在全国各地都随处可见房地产企业以及正在施工的楼房建筑，看似我国的房地产行业正是一片红火现象。
关于房地产管理中的多项目开发模式分析
关于房地产管理中的多项目开发模式分析摘要：在科学技术高速发展的当代，我国的房地产业也随之迅速发展，尤其是在改革开放的近几十年，随着市场经济体制的改革，是我国的房地产业得到了长足发展，并且房地产业已经逐渐成为了实现我国的gdp增长的主要部分。
然而随着近几年由于房价的大幅度提高，给人们的生活造成了极大的生活负担。
这一现象也已经得到了政府机关的高度重视，并且也已经开始加大了对房地产的管理控制力度。
在现代的房地产管理中通常会应用到多项目开发模式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，对房地产中的多项目开发模式进行研究不仅迫在眉睫，而且意义重大。
本文通过对房地产管理的研究，然后对房地产管理中的多项目开发模式进行了深入的分析，以供同行探讨。
关键词：房地产多项目管理开发模式引言随着我国经济的飞速发展，我国各个领域和行业的发展速度也随之加快，尤其是我国的房地产行业的发展速度更是日新月异。
自改革开放以后，我国国民的生活水平不断提高，人们对生活物质条件也提出了更高的要求。
同时随着市场经济体制的改革，为现代的房地产行业发展奠定了坚实的基础。
并且随着房地产行业的发展，其已经逐渐成为了我国的gdp增长的主要部分。
然而，在市场经济体制改革的背景下，也使得市场竞争日益激烈，而房地产企业要想在激烈的市场竞争中快速稳步的发展，就必须要提高企业的管理水平，从而才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
多项目开发模式是当前房地产管理中一种重要的管理方式，随着多项目开发模式在房地产管理中的应用，使得房地产管理的效率和质量得到了大幅度提高，因此为了提高房地产管理的效率和质量，必须要加大对房地产管理中多项目开发模式的研究力度。
本文从多项目管理概述出发，对房地产管理中的多项目开发模式进行分析，并且对房地产在多项目开发的管理中所采取的模式进行了详细的阐述，希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国的房地产管理应用多项目开发模式时起到一定的参考作用。
浅谈房地产管理中多项目开发模式
集 中企业的员工力量 ， 提高工程项 目 行基础 ，由某一单一项 目管理经 理进 行管理可获取较好 的综合 有效的规划和 后期的建设， 管理效果 ，整合项 目实施 的过程 中，实现了资源利用率 的最大 的质量，用 口碑来吸引投资合作 ，保证 企业运行 的良性循环 发 展。 化， 而 单项项 目的累加管理执行则不具备此类特性。
够 有 机 结 合 才 能 保 证 企业 经 济 效 益 的 提 高 。
大企业规模 ， 而规模 的扩大就 意味着管理项 目的增多， 进 而多项 目开 发模 式 的选 择 成 为 了必 然趋 势 。
２ ． ２ 符合 市场 经济 发展适 应 的必然 选择
我 国市 场 经 济 的 发 展 ， 其 核 心 因 素 是竞 争 ， 现 阶段 内 ， 市 场 经 济 的发 展 速 度 迅 猛 ，房 地 长 行业 内 部 的 竞 争 局 面 也处 于 不 断 加 剧 的 状 态 ，企 业 运 行 风 险 的增 大 和 不 确 定 因 素 的增 多 都 是 企 业 管理者所需要面临 的挑战 。要想 在这样的市场环境下保 持生存
近几年来 ， 我国社会主义市场经济的发展进步速率在民众的 期的运行费用方面企业也要符合预 期估算，这种种迹象都 说明 关注 中的表现十分突 出，而房地产行 业在这样 的经济背 景下 日 了房地产企业要想使得 自身 的运 作运 转能够保持稳定 ，就 要扩 趋繁 荣， 两者之 间形 成 了“ 互惠互利 ” 的 良性循环模 式 。众所 周 知， 我 国 近 期 出 台了 相 关 政 策 ， 逐 渐 加 大 了 对 房 地 产 行 业 的 调 控 力度 ，市场竞争和开发项 目成本 的增大致使该行业 的利 润数额 呈现 出大幅降低的局面 。项 目管理是保证房地产企业平稳、 持续 发展 的关键 ， 规模效益的扩大是经济利益获 取的第一步 ， 而多项 项 目开 发 管理 模 式 则 是保 证 企 业 运 作 的基 础 ， 只有 两 者 之 间 能
房地产业多项目管控模式案例
房地产业多项目管控模式案例引言房地产业是一个涉及多个项目的行业，项目的规模和数量都很大。
在这样的背景下，有效的项目管控模式对于房地产企业的成功至关重要。
本文将介绍一个房地产企业采用的多项目管控模式的案例，通过该模式，企业实现了项目的协同管理和资源优化，取得了良好的运营效果。
背景房地产企业通常面临着多个项目同时进行的情况。
不同项目的规模、地理位置和开发阶段各不相同，因此需要一种有效的管控模式来统筹管理这些项目。
传统上，房地产企业往往采用分散式的项目管理方法，即每个项目独立管理，缺乏项目之间的协同和资源共享。
这种方法存在很多问题，例如资源浪费、信息不流通、决策效率低等。
为了改善这些问题，房地产企业开始尝试引入多项目管控模式。
模式介绍多项目管控模式是指在房地产企业内部建立一个集中化的项目管理机构，负责对所有项目进行统一的管理和协调。
该机构通常由项目经理和相关专业人员组成，拥有项目规划、资金管理、供应链管理、风险管理等职能。
项目规划多项目管控模式下，项目规划是一个重要的环节。
项目规划需要充分考虑各个项目的特点和需求，合理安排资源和时间。
通过项目规划，可以识别出项目之间的依赖关系和冲突点，从而更好地进行资源分配和优化。
资金管理在多项目管控模式下，对于资金的管理尤为重要。
通过集中管理的方式，房地产企业可以更好地把握项目的资金流动情况，及时调整资源分配以满足各个项目的需求。
此外，还可以通过统一的资金管理平台进行项目间的支付和结算，提高财务管理效率。
供应链管理房地产企业通常面临着大量物资的采购和供应，因此供应链管理成为一个重要的环节。
在多项目管控模式下，房地产企业可以统一管理物资的采购、运输和仓储流程，从而提高物资的利用率和降低采购成本。
同时，通过建立供应链协同平台，各个项目可以共享物资信息和资源，实现物资的跨项目共享。
风险管理在多项目管控模式下，风险管理是非常关键的一环。
房地产企业需要对各个项目进行综合风险评估，并采取相应的风险控制策略。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
房地产开发项目三级计划管理体系
二期09-7-30
进行成本测算 进行成本测算 提供工期
成本部 成本部 工程部
二期0909/7/10
09/6/16 09/7/4 09/7/4 2009/6/23 2009/7/4 2009/8/5
2009/6/5 2009/8/5 2009/7/10 2009/7/25 2009/7/10 2009/7/10 2009/8/25 2009/7/10 2009/8/20 2009/8/25 2009/7/25 2009/7/10
2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/8/10 2009/8/30 2009/8/10 2009/8/10 2009/8/10
1.1.4 ● 1.1.5
客户产品需求清单 产品定位 初步产品解决方案 样板区设置要求 项目经营测算
一级目标成本测算
开发计划 销售周期
★ ● 1.2
经营测算 编制《产品策划设计任务书》
1.2.1 客户分析
精准客户访谈 典型客户样本
产品测试
1.2.2 ● 1.3
1.4
产品策划设计任务书 营销方案审定 完成营销报告 完成营销方案评审 开盘前营销工作运营
负责/主办人
计划日期
开始
完成
已完成
已完成 已完成
实际进展跟踪
信息
前置工作
市场调研
配合工作内容
配合工作
主办人
配合要求
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大型房地产开发企业多项目群管控
浅析大型房地产开发企业多项目群管控摘要：在市场经济快速发展与住房需求迅猛增加的大背景下，房地产行业的发展迎来了无限广阔的前景。
需要重视的是机遇与挑战并存，各种新的挑战和房地产发展瓶颈也日益突出。
本文将从一名房地产项目经理的角度总结现阶段房地产开发存在的问题，针对房地产企业多项目群管理控制（管控）开展详尽的论述，并在此基础上提出看法和建议。
关键词:大型房地产开发企业；多项目群管控；现场管理中图分类号： f293.33文献标识码：a 文章编号：引言：房地产开发企业与其他行业不同，是最为典型的项目型企业。
其中项目的开发与管控是整个房地产企业赖以生存和维系发展的基础。
近年来在市场经济的自发调节和国家政府的持续宏观调控下，我国房地产市场目前己经基本形成多个大型房地产集团并行发展的格局。
为了在激烈动荡的市场竞争和异常紧缺的资源环境下谋求自身的生存和发展，各个房地产企业竞相开展改革使企业从单一项目向多项目群平稳过度以促进提高企业运营效率，改善项目管理绩效，在有限的空间内获得最大的发展，从而实现房地产企业的整体战略目标和发展规划。
1正确对多项目群管控的概念进行定位项目群管控指的是在当前的环境背景下为了实现组织的战略目标和项目群的长远计划，综合运用整合相关的房地产知识、技能、技术、方法和工具，对本来单一孤立的项目群进行综合性协调、系统最佳优化和统一性管控，以实现一加一大于二的最佳效果，获得单个项目所不能获得的最佳效益。
简而易之，房地产项目群就是指事关企业整体利益、建立在单个项目之上、旨在实现利益最大化的的多组项目的集合。
多项目群管控是一组项目群的集成管理模式，单个项目目标的简单相加无法实现多项目群的整体目标。
作为一名房地产公司的项目经理，必须运用哲学上联系的观点和系统优化论把单个存在、各自为政项目纳入一个集体群组中，以整体利益的实现与否来客观公正地评价各单个项目对企业整体开发的贡献。
2认识房地产工程项目现场管理存在的问题2.1从房地产现场管理部门的设计上看，由于目前市场竞争异常激烈，一些房地产开发项目盲目接单，通常是在非常短的时间段内匆忙绘图设计。
房地产多项目管理体系
房地产多项目管理体系引言随着房地产行业的发展，项目的复杂性与规模不断增加。
在这样的背景下，房地产企业需要建立一个高效的多项目管理体系，以确保项目按时、按质量、按成本完成。
本文将介绍房地产多项目管理体系的基本概念、重要组成部分以及实施步骤。
什么是房地产多项目管理体系房地产多项目管理体系是指在房地产企业内部建立的一套包含组织结构、流程、方法和工具的体系，用于协调和管理同时进行的多个项目。
它的目标是通过统一管理、资源协调和风险控制，提高多项目的整体绩效。
房地产多项目管理体系的重要组成部分1.多项目组织结构：房地产企业在实施多项目管理时，需要建立一个适应多项目的组织结构。
通常，多项目组织结构包括项目管理办公室、项目经理和项目团队。
项目管理办公室负责制定项目管理政策、提供培训和支持，项目经理负责具体项目的规划和执行，项目团队协同工作，共同完成项目目标。
2.项目选择和优先级管理：在房地产多项目管理体系中，项目选择和优先级管理是一个关键环节。
房地产企业需要根据战略目标、市场需求和资源限制等因素，选择适合的项目，并确定项目的优先级。
通过合理的项目选择和优先级管理，可以最大化资源的利用和项目的整体绩效。
3.项目规划和控制：在房地产多项目管理体系中，项目规划和控制是确保项目按时、按质量、按成本完成的重要环节。
项目规划包括确定项目目标、制定项目计划和分配资源等工作；项目控制包括监控项目进度、管理项目风险和问题解决等工作。
通过有效的项目规划和控制，可以确保项目的顺利执行和目标的实现。
4.知识管理和经验积累：在房地产多项目管理体系中，知识管理和经验积累是提高项目整体绩效的重要手段。
房地产企业需要建立一个知识库，记录和分享项目管理经验和最佳实践。
通过共享知识和经验，可以避免重复工作和错误，提高多项目的管理水平和效率。
实施房地产多项目管理体系的步骤1.建立项目管理办公室：房地产企业需要建立一个专门负责多项目管理的项目管理办公室。
房地产开发项目管理
设计单位进度控制
监
施工单位进度控制
理 单
位
施工总进度计划
进 行
控
单位工程施工进度计划
制
分部分项工程作业计划
任务单或承包任务书
作业进度实施
第四节：房地产项目成本管理
1.概念
房地产项目成本管理：具体来说就是在投资决策阶段、设计阶 段、开发项目发包阶段和建设实施阶段，把开发项目的投资控 制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保开发项 目投资管理目标的实现，力求在开发项目中合理使用人力、财 力、物力，以获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。
格 ？
报
验
申
请
表
进行下道工序 整改
项
承
目
包
监 理 机 构 检
单 位 提 交 报 验
查
申
验
请
收
表
项
承
包
分 部 分 项 工 程
单 位 完 成 单 位 工
程
或
目 监 理 机 构 签 署 报 验 申 请 表
3.项目工程质量管 理的主要途径和方
法
三．1房地产开发项目在施 工阶段进行质量控制三 种途径
○ 审核有关技术文件、报告或报 表
第四节：房地产项目成本管理
一． 概念 房地产开发项目成本：是指项目建设、销售过程中所花费的全部费用，包括开发成本和销
售成本。
○ 开发成本主要包括土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费、财务费用等。 ○ 销售成本主要包括销售房屋的广告、代理等费用的支出，一般为总销售额的2～4%。
5.项目进度 管理控制方 法—网络图 法
基本原理：
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析在当今的房地产市场中，多项目开发模式正在成为一种趋势。
随着城市化进程加快，人口增长和经济发展，市场需求也变得越来越多样化和个性化。
房地产开发商需要通过创新和多样化的项目开发模式来满足市场需求。
在这种情况下，多项目开发模式成为了一种行之有效的发展方式。
多项目开发模式是指开发商同时或连续开发多个项目，以满足不同类型的需求。
这种模式可以包括不同类型的房产，如住宅、商业、办公等，也可以包括不同规模的项目，如小区、综合体、甚至是城市规划。
通过多项目开发模式，开发商可以更好地利用资源，提高开发效率，降低开发成本，实现规模化经营。
多项目开发模式的优势1.降低风险。
通过同时或连续开发多个项目，开发商可以分散风险，避免对某一个项目的过度依赖。
在市场波动或项目失败的情况下，其他项目可以起到平衡作用，降低整体风险。
2.提高效率。
多项目开发模式可以实现资源共享和复用，提高开发效率。
开发商可以统一设计和采购，节省人力、物力和财力。
同时可以通过规模效应降低成本。
3.满足多样化需求。
随着城市化进程加快，人口增长和社会发展，市场需求变得越来越多样化和个性化。
多项目开发模式可以满足不同类型、不同规模的需求，提高市场竞争力。
4.提升品牌形象。
通过多项目开发，开发商可以提高市场份额，扩大知名度，提升品牌形象。
在市场竞争激烈的情况下，品牌形象是至关重要的，可以吸引更多购房者和投资者。
1. 充分市场调研。
在实施多项目开发模式之前，开发商需要进行充分的市场调研，了解市场需求和消费者偏好。
只有深入了解市场，才能找准发展方向，选择适合的项目类型和规模。
2. 统一规划设计。
多项目开发需要统一规划和设计，确保项目之间的衔接和协调。
这样可以在规划、设计、造价等方面实现资源共享，提高效率和降低成本。
3. 确保项目品质。
尽管在多项目开发模式下需要提高效率和降低成本，但开发商也不能忽视项目品质。
项目质量是开发商的信誉和口碑所在，只有确保项目品质，才能够长期立足市场。