浅谈主力店作用和商业地产运营难点
商业地产如何成功实现主力店招商是项目整体成功的关键
商业地产如何成功实现主力店招商是项目整体成功的关键1、主力店对商业项目运营影响至关重要在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。
一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。
主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况：第一种情况就是成功运营，一荣俱荣；另一种情况就是运营失败，一损俱损。
如果主力店失灵，或者经营不善，那么项目应该怎么办呢？大多数项目显然缺乏应对这一变化的考虑。
主力店经营不善，最终的结果只能是撤场。
主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，从而连带地产生了整个商业经营体系的崩溃。
原来设想将主力店引入，是要利用主力店旺场的，没想到运用不当的结果却走向了反面。
主力店经营不善而撤场对市场、商户造成的信誉损失难以弥补。
因主力店经营不善而让整体商业几近崩溃的案例并不鲜见，如广州珠江新城广场，2001年下半年开始招商，成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，拟将其打造成以建材、家居、生活为主题的大型购物中心，然而最后经营的结果却不尽如人意。
2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，在北京华联超市撤场前前后后一段时间内，原先招入的建材、家居、生活等经营商户相继离去，使珠江新城广场的商业经营体系几近崩溃，最后仅剩下上海美好家建材超市和为数极少的商家仍在经营。
由此可以看出，由于主力商家的撤场而引起的商业经营危机，其造成的不良后果是非常巨大的。
2、主力店招商并不能解决所有商业难题主力商家并不能解决所有问题。
如果项目本身是存在问题的，则主力商家的引入并无助于问题的解决。
同样，任何主力商家都有可能失败，都有可能因经营不善而撤场。
购物中心如果指望着主力商家来雪中送炭，解决商业项目所面临的一切困难，甚至把主力商家当做解决一切问题的灵丹妙药，最后的结局只能是幻想。
一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才有可能使主力店发挥应有的作用。
浅议商业地产的投资运作
∥7瓢企业经贸【摘要】招商先于设计与建设是商业地产成功运作的经验。
主力店的确定某种意义上对项目的成败具有重要的作用。
能在前确定主力店不仅可以降低项目风险。
关键还可以根据主力店的经营要求进行项目设计，使商业建筑满足零售商的需求。
商业地产也能最大限度的聚集人气。
所以本文对商业地产的投资运作进行了分析。
【关键词】商业地产投资运作盈利模式一、商业地产的项目运作程序1、产品定位必须在充分分析目标市场特征和目标客户偏好基础上的确定差异化产品。
绝不能忽视客户群的分布和其购买力。
因为商业地产产品定位侧重于商业业态的选择和商业地产的功能定位。
2、经营管理商业地产是开发商、商业经营者和小业主三者利益的共同体。
商业经营好的地产才能得到最大增值，否则一钱不值。
因为商业经营管理可是说是商业地产的命脉。
商业地产中商业是灵魂，地产仅是载体。
商业地产与住宅营销的最大不同在于，住宅仅是开发商与购买消费者之间发生关系。
而商业地产不仅涉及物业购买者更关系到商业经营者。
因此，如果开发商急于追求短期回报，售完走人，则项目售得越快，死得越快。
对于商业地产项目而言，前期开发只是向预期的市场努力，而进入经营是项目运作的真正开始。
3、运作策略运行策略指在定位之后，对项目的具体运作思路。
招商先于设计与建设是商业地产成功运作的经验。
主力店的确定某种意义上对项目的成败具有重要的作用。
能在前确定主力店不仅可以降低项目风险，关键还可以根据主力店的经营要求进行项目设计，使商业建筑满足零售商的需求。
包括招商前寻找和确定主力店客户、商店规划、商品规划和商户组合等。
商业地产也能最大限度地聚集人气。
另外，规划设计中必须充分顾及项目的空间尺度。
如项目广场既不能小，也不能过大。
而商品组合设3D<当代经济)2010#-11月(下)计中除了考虑一般的购物消费外，还应充分考虑展示j表演、休闲、娱乐、餐饮等体验式消费。
体验式消费是现代商业地产开发的主要动力之一。
4、选址商业地产对地段和区位的敏感性远远超过其他类型的房地产。
主力店的功能与作用分析
主力店的定义及功能分析□秀才前些日子看到一些商业的朋友在讨论对主力店的看法，我也来谈谈自己的观点。
个人认为，主力店应是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
我们先看看主力店的作用，举几个例子来说明。
上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京的金源燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
金源燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌。
金源燕莎购物中心成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
金源燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
我们都知道，购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金必须先让商户赚取高额的销售额。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策随着经济的飞速发展，商业地产开发和经营管理在中国已经成为一个热门的行业。
随之而来的问题也是不容忽视的。
在商业地产开发和经营管理中存在着一系列的问题，例如土地资源的有限性、市场需求的变化、经营管理的挑战等。
为了有效应对这些问题，业内人士需要认真分析并制定对策，以确保商业地产项目的顺利运营和健康发展。
一、土地资源有限性商业地产开发的首要问题在于土地资源的有限性。
随着城市化进程的不断加快，可供商业地产开发的土地资源变得更加紧张。
尤其是一些一线城市和热门城市，土地供应持续偏紧，导致商业地产项目的开发和投资成本不断攀升。
土地开发过程中还面临着政府政策的调整、土地使用权的变更等一系列不确定因素，增加了开发商的投资风险。
针对土地资源有限性带来的问题，可以采取以下对策：1. 优化土地利用：通过深化城市更新和土地开发，充分利用城市存量资源，实现土地的多元化利用，提高土地利用效率。
2. 推动土地整合：政府可通过整合闲置地块或城中村改造等方式，为商业地产项目提供更多的发展空间。
3. 引导资本合理进入：政府可以通过土地资源出让和金融政策等手段，引导社会资本合理进入商业地产领域，促进资源的有效配置。
二、市场需求的变化另一个商业地产开发和经营管理面临的问题在于市场需求的变化。
随着经济发展和消费升级，人们对商业地产的需求也在不断变化。
线下零售业受到电商的冲击，传统商业综合体的运营和发展面临着新的挑战；消费者对于商业地产的功能和服务需求也日益多样化，对商业地产项目的发展提出了更高的要求。
1. 创新商业模式：商业地产开发者可以结合市场需求，创新商业模式和业态，提升商业地产的吸引力和竞争力。
2. 加强服务功能：商业地产项目可加大对文化娱乐、休闲旅游等服务功能的投入，满足不同消费群体的需求。
3. 强化数字化转型：加强数字化建设和数据分析，深度挖掘消费者行为和需求，为商业地产的经营管理提供有效的参考依据。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策随着城市化进程的加快和商业发展的需求，商业地产开发及经营管理成为了现代城市发展中的重要组成部分。
商业地产涵盖了购物中心、写字楼、酒店、零售店铺等各种商业用途的地产，这些地产的开发和管理对城市经济的发展有着重要的影响。
随着市场的竞争加剧和经济环境的变化，商业地产开发及经营管理也面临着一系列问题和挑战。
本文将从商业地产开发及经营管理的角度出发，探讨其存在的问题并提出对策。
一、问题分析1. 市场竞争激烈随着商业地产市场的扩张和多元化发展，市场竞争日益激烈。
在同一个区域内，购物中心、写字楼和酒店等商业地产项目相互竞争，争夺客源和租户。
市场竞争激烈导致了商业地产项目的运营难度加大，租金下降，投资回报率下降。
商业地产项目的建设成本和运营成本也在不断增加，加剧了经营压力。
2. 租户招商难随着市场的多元化和个性化发展，商业地产项目需要吸引各种类型的租户，如餐饮、零售、娱乐等。
租户招商难成为了商业地产开发及经营管理的一大难题。
一方面，租户对商业地产项目的位置、规模、配套设施等有着较高的要求，租户的投资与运营风险也增加了商业地产开发商的谈判难度。
租户招商难不仅影响了商业地产项目的运营，也降低了项目的市场竞争力。
3. 经营管理不规范商业地产项目的经营管理对于项目的长期发展至关重要，然而许多商业地产项目存在着经营管理不规范的问题。
这主要体现在两个方面：一是运营管理水平参差不齐，导致了服务质量参差不齐，租户满意度降低；二是物业管理不善，导致了设施维护困难，安全风险增加。
经营管理不规范不仅会影响商业地产项目的运营效率和盈利能力，也会造成品牌形象和市场口碑的下降。
二、对策建议1. 提升品牌形象面对市场竞争激烈的环境，商业地产开发商需要通过提升品牌形象来增强项目的竞争力。
一方面，可以通过精心规划和设计，打造独特的商业地产项目形象，吸引更多的投资者和租户；可以通过提供优质的服务和管理，树立良好的品牌口碑，吸引更多的消费者和游客。
商业地产运营管理缺点
商业地产运营管理缺点商业地产运营管理是指对商业地产项目进行有效运营和管理的过程。
尽管商业地产运营管理在提高项目效益、增加租赁率和维护商场形象方面发挥着重要作用，但是也存在一些缺点和不足之处。
本文将重点分析商业地产运营管理的一些常见缺点，并提出相应的改进方案。
1. 缺乏租户多样性商业地产运营管理中一个常见的缺点是缺乏租户多样性。
在很多商业地产项目中，租户往往是同行业或类似经营模式的商户，导致了竞争加剧和市场冲突。
这种缺乏租户多样性的问题可能会限制商业地产项目的吸引力和市场份额。
改进方案：推动租户多样化。
商业地产运营管理方应积极引入不同行业、不同特点的租户，以提供多样的产品和服务，满足不同消费群体的需求。
同时，可以通过积极开展市场调研和分析，了解市场需求和竞争环境，有针对性地招商引资，实现租户多样性的目标。
2. 环境维护不足商业地产运营管理还存在环境维护不足的问题。
随着消费者对整体环境质量的重视，商业地产项目不仅需要提供良好的购物环境，还需要关注公共区域的维护和环境保护。
改进方案：加强环境管理。
商业地产运营管理方应注重公共区域的清洁和维护，定期检查并修复设施和设备，确保商业地产项目的整体环境质量。
此外，可以积极推动环境保护措施，如节能减排、垃圾分类等，以提高项目形象和吸引力。
3. 缺乏市场营销创新商业地产运营管理中的另一个缺点是缺乏市场营销创新。
一些商业地产项目在市场推广方面缺乏差异化策略，过于依赖传统的推广手段，导致市场竞争力不强。
改进方案：注重市场营销创新。
商业地产运营管理方应积极探索新的市场推广方式和策略，如社交媒体营销、线上线下结合等，通过创意的活动和促销策略吸引消费者的关注和参与。
同时，定期进行市场调研和分析，了解消费者需求和市场趋势，及时调整营销策略。
4. 人员管理不善商业地产运营管理中的人员管理不善也是一个常见的缺点。
一些项目管理人员对员工培训和激励不够重视，导致员工士气低下、流失率高。
主力店运营方案
主力店运营方案一、前言随着市场竞争的不断加剧，主力店的运营管理已经成为了商家们亟需解决的难题。
如何有效地吸引顾客，提升销售额，提高品牌知名度，成为了商家们所面临的重要挑战。
因此，制定一套科学有效的主力店运营方案，是每一位商家所必须要面对的课题。
在本文中，我们将就主力店运营的一些关键要素进行分析，提出一些切实可行的运营方案。
二、主力店运营的重要性主力店通常是一个品牌的核心门店，它承载着品牌形象与产品的销售职能。
主力店的运营不仅关系到品牌形象的塑造，还关系到销售目标的实现。
因此，主力店运营的重要性不言而喻。
一个优秀的主力店运营方案，可以在一定程度上提升品牌的知名度，增加销售额，提高用户的购买体验，从而为品牌的发展奠定坚实的基础。
三、主力店运营的关键要素1. 店铺形象主力店的店铺形象对顾客产生了直接的影响，一个好的店铺形象可以吸引顾客的光顾。
因此，首先我们需要重视主力店的整体形象。
要保持店铺的整洁，布局合理，装修精致。
店内的陈列需要符合品牌形象，并能够吸引顾客的眼球。
此外，提供给顾客一个舒适的购物环境也是十分重要的。
2. 商品管理主力店的商品是直接面对顾客的，商品管理的好坏直接关系到销售额的高低。
因此，我们需要对商品进行分类管理，保证商品的陈列整齐有序。
同时，需要根据不同的季节和销售情况灵活调整商品的种类和数量。
此外，还要保证商品的质量和价格合理，符合顾客的购买需求。
3. 人员管理主力店中的员工是直接面对顾客的，员工的素质和服务态度直接影响到顾客的满意度。
因此，我们需要对员工进行培训，提升员工的服务意识和业务水平。
要求员工有良好的服务态度，能够解答顾客的问题，并主动提供购物建议。
同时，需要对员工进行绩效考核，激励员工提升工作效率。
4. 营销策略营销策略是主力店运营的重要组成部分，它关系到顾客的购买欲望和品牌的销售情况。
因此，我们需要制定一系列的营销策略，包括促销活动、会员优惠、品牌联合推广等。
营销策略需要根据店铺的定位和顾客的需求进行精准定位，不断创新，提高营销的效果。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策商业地产开发和管理是一个非常复杂的过程，需要涉及到多个方面的知识和技能。
在这个过程中，可能会面临一些问题和困难。
本文将探讨商业地产开发和管理中可能会面临的问题，以及解决这些问题的对策。
1. 需求不确定性商业地产开发需要考虑市场需求，但市场需求存在不确定性。
开发商需要根据目前的市场条件和趋势来制定开发计划，但这些条件和趋势可能在开发的过程中发生变化。
对策：了解市场趋势和可能的变化，制定合理的开发计划。
可以通过市场研究、竞争分析和趋势预测等方法来获取相关信息，做出准确的决策。
同时，开发商还需要保持灵活性，能够及时调整开发计划以适应市场变化。
2. 高成本和低利润商业地产开发需要大量的资金投入，但市场竞争激烈，价格战也会导致利润率降低。
因此，开发商可能会面临高成本和低利润的问题。
对策：降低成本和提高利润率。
可以采取优化开发流程、缩短开发周期、降低材料成本、精简人员等措施来降低成本。
同时，可以注重产品品质、增加附加值、采取差异化战略等措施来提高利润率。
3. 管理难度大商业地产的管理涉及到多个方面，如物业管理、租赁管理、卫生管理、安全管理等。
每个方面都需要专业知识和技能，因此管理难度比较大。
对策：建立健全的管理体系和管理流程。
可以聘请专业的物业管理公司来负责物业管理，租赁管理可以建立合理的合同制度，卫生和安全管理可以设立专门的责任部门。
同时，需要建立完善的信息系统来支持管理工作，提高工作效率和管理水平。
4. 法律风险商业地产涉及到众多法律问题，如土地使用权、合同纠纷、知识产权等。
一旦出现法律问题，将会对开发商造成巨大的影响和损失。
对策：加强法律意识和法律风险管理。
在开发过程中，需要遵守有关法律法规和规定，积极与政府部门沟通，获取相关批文和许可证。
同时，需要建立健全的合同管理和风险控制机制，避免出现合同纠纷和知识产权问题。
5. 社会责任商业地产开发会对社会造成一定的影响，如环境污染、交通拥堵、居民投诉等。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策商业地产开发和经营管理是一个复杂的过程，往往会面临一些问题。
以下是一些常见的问题以及相应的对策。
1. 选址问题：一个好的地理位置对商业地产的成功非常重要。
选址过程可能存在一些困难，如高昂的土地成本、缺乏基础设施和交通便利性等。
开发商需要仔细研究市场需求、人口密度和竞争情况，以确定最适合的地理位置。
对策：开发商可以与相关部门合作，寻找策略性位置，并利用市场研究和数据分析，评估潜在地段的价值和可行性。
2. 管理问题：商业地产经营管理面临着租户管理、设备维护、安全管理等多方面的挑战。
由于商场和购物中心通常是大型复合项目，管理难度较大，往往需要一个高效的系统来管理租户和解决问题。
对策：建立一套完善的管理系统，包括租赁管理、设备定期维护、安全监控等。
建立良好的合作关系和沟通渠道，与租户保持良好的合作关系，及时解决他们的问题。
3. 客户需求变化：商业地产发展的过程中，客户的需求和喜好会发生变化。
商业地产经营管理需要不断适应市场变化，并提供符合客户需求的产品和服务。
对策：开发商可以通过市场调研和数据分析来了解客户需求的变化趋势，并相应调整产品和服务。
不断创新和提升产品品质，以满足客户的不同需求。
4. 竞争压力：商业地产是一个竞争激烈的市场，竞争对手众多，价格战和促销活动层出不穷。
对策：为了在竞争中取得优势，开发商可以通过提高产品质量、提供独特的体验和服务、加强品牌宣传等方式来吸引顾客。
建立与竞争对手合作的合作伙伴关系，可以共同开展推广活动和提供优惠，增强市场竞争力。
5. 环境责任：商业地产对环境的影响较大，如能源消耗、废物排放等。
开发商需要承担环境责任，并采取措施减少对环境的影响。
对策：开发商应该在设计和建设阶段考虑可持续性和节能环保的原则，例如使用可再生能源、建立废物管理系统等。
加强社会责任感，推动绿色建筑和生态保护，为社会和环境做出积极贡献。
商业地产开发及经营管理过程中常见的问题有选址、管理、客户需求变化、竞争压力和环境责任等。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策商业地产业是指以商业、零售、办公为主导的地产业，是城市经济和社会生活的重要组成部分。
在商业地产的开发和经营管理过程中，存在着诸多问题。
本文将针对这些问题提出一些应对策略。
问题一：市场需求变化快，导致租客流失商业地产的业态、消费习惯、人口流动等因素的变化，往往会带来市场需求的变化。
若开发商不能及时应对，就会导致商业地产的租客流失。
解决策略：及时更新经营策略。
开发商可以通过对市场变化的分析，调整商业地产的经营策略，引入新的业态和服务，吸引更多租客。
比如，随着消费升级和年轻人消费观念的变化，商业地产可以引入新兴的体验型消费业态，打造更有吸引力的消费场所。
问题二：品牌效应不够强，影响商业地产的吸引力在商业地产开发和经营管理中，品牌效应非常重要，一个有名气、良好声誉的商业品牌，可以吸引更多的租户和客户。
解决策略：加强品牌营销。
开发商应该注重品牌形象的打造和宣传，形成自己的品牌效应。
同时，加强合作伙伴关系，与知名品牌建立合作，引入品牌商户，提高商业地产的品质和吸引力。
问题三：租户粘性不足，导致租户流失率高商业地产业的一个重要难题就是如何让租户保持住，以尽量减少租户流失率。
如果租户粘性不足，就会导致商业地产的收益下降。
解决策略：提高服务质量。
开发商可以在服务、管理等方面下功夫，提高商业地产的整体服务水平，增加租户对商业地产的信赖感和归属感，从而提高租户粘性。
此外，开发商还可以加强沟通、投诉处理等服务态度和方法，及时解决租户的问题和需求。
问题四：劳动力成本高，导致经营成本上升商业地产的经营成本包括人力成本、物料成本、租金等各种费用。
其中，人力成本往往是最主要的一项，劳动力成本高，导致商业地产的经营成本大大上升，影响企业的盈利能力。
解决策略：提高管理效益。
为了降低劳动力成本，商业地产开发商应该加强人员管理，控制人员数量。
另外，商业地产还可以通过引入自动化、智能化设备，减少人力成本。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策商业地产开发及经营管理是一个多方面的复杂领域，包含了许多不同的问题和挑战。
本文将探讨商业地产开发及经营管理存在的问题，提出对策并分析其影响。
一、存在的问题及原因1. 市场需求不稳定商业地产开发及经营管理存在着市场需求的不稳定性。
随着消费者需求和市场变化，商业地产需求会发生变化，这使得商业地产开发及经营管理面临风险。
2. 管理难度大商业地产开发及经营管理的管理难度较大，因为涉及到多方面的事务，包括租赁管理、财务管理、工程管理等。
管理团队需要具备多方面的专业知识和技能，才能有效地开发和经营商业地产项目。
3. 市场竞争激烈商业地产市场竞争激烈，项目开发者需要不断创新，在设计、营销、服务等方面保持竞争力，以吸引更多的租户或购房者。
4. 成本控制难度大商业地产的开发和经营成本高，包括土地成本、建筑成本、运营成本等。
成本控制难度大，需要通过有效的管理和经营手段来降低成本，提高盈利能力。
5. 法律法规的变化商业地产开发及经营管理面临着法律法规的不断变化，需要及时了解和适应最新的法规，以避免出现风险和损失。
二、对策措施1. 稳定市场需求商业地产开发者需要更加注重市场调研和前瞻预测，根据市场需求和趋势来确定项目的定位和规划，以确保项目的长期稳定发展。
2. 提升管理水平商业地产管理团队需要不断提升自身的管理水平，包括学习最新的管理知识和技能，引进先进的管理方法和工具，以提高管理效率和质量。
3. 加强品牌建设在激烈的市场竞争中，商业地产开发者需要加强品牌建设，提升自身的知名度和美誉度，以吸引更多的租户或购房者。
4. 提高成本控制能力商业地产开发者需要通过采用节能环保的建筑设计、优化物业管理等方式，降低运营成本，提高盈利能力。
1. 稳定市场需求通过稳定市场需求，商业地产开发者能够更好地把握市场动向，降低项目开发的风险，提升项目的盈利能力。
2. 提升管理水平提升管理水平可以提高项目的运营效率和质量，实现良好的运营业绩，同时为企业的可持续发展提供保障。
论商业地产经营管理存在的问题及应对策略
论商业地产经营管理存在的问题及应对策略近些年来，各个城市为了不断增强自身影响力，常常都会选择在城市核心商业圈的打造方面下功夫，试图通过各種形态的商业地产来达到吸引更多投资的效果。
但是在商业地产的经营管理中，普遍存在着一些问题，从而很大程度制约了商业地产应有作用的发挥。
文章正是基于此，试图就此展开研究探讨，并提出相应的应对策略，以供参考。
标签：城市;商业地产;经营管理商业地产其实是商业和地产这两个概念组合而成的新概念，其中商业主要是指有组织的为顾客提供他们所需要的各种服务或商品的行为，而地产主要是指在一定的土地所有制关系下从事的土地开发和地上物建设行为[1]。
如果从功能、用途和经营模式上而言，商业地产通常指的是以提供各种商业、贸易、酒店、餐饮、健身、娱乐、休闲为目的而从事商业综合体或房地产商业业态的投资开发建设行为。
商业地产的规模和投资比例一定程度上代表着一个城市的繁荣程度和经济发展水平，是一个城市实现经济繁荣的核心产业和主要驱动力。
1、商业地产经营管理存在的问题1.1规划设计不匹配市场定位商业地产既涉及到商业经营，又涉及到地产开发，所以需要经过系统科学的规划设计，才能够与市场定位相匹配。
然而现实是大多数商业地产企业在对商业地产项目进行规划设计的时候，并没有站在未来的经营管理角度来开展充分深入的市场调查，仅仅着眼于商业地产的开发和建设上，片面追求建设成本最低、使用面积最大、好租、好卖，意图借此实现自身利益的最大化，然而这却给后期的经营管理带来的诸多问题。
具体表现在市场定位不够科学合理，脱离了当地市场情况，管理成本高，出租率却低，而且在目前的经营管理状态下，税率也没有相应的优惠，从而加剧了问题的存在。
1.2开发建设脱节于经营管理受土地所有制性质的影响，国外商业地产的经营管理模式更多是只租不售型，更加关注长期持有所带来的经济效益。
而国内商业地产受经营思路、资金以及利润的综合影响，往往在开发建设节奏上讲究“短、平、快”，不关注后期的经营管理、只关注开发、建设和出售，希望循环周期越短越好，对“开发、出售、再开发”过度追求，意图通过资金流转的加快来实现更多利润的赚取，从而使得开发建设脱节于经营管理。
购物中心主力店的经营与发展1416484044
购物中心主力店的经营与发展一、概念定义主力店应是购物中心中能独立依靠自身的特点吸引消费者，对整体或者局部商业起到吸引客流的作用，并对其他店铺产生重要影响的一个或多个店铺，从而对购物中心起到至关重要的作用。
从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。
二、主力店在购物中心、卖场中的基本特点1.主力店提供强有力的客流支撑上海是走在国内商业前沿的城市，商业的繁华程度非常高。
正大广场坐落于上海浦东陆家嘴黄金地段，总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，超过250家店铺，日均人流量达18万人次。
客流量比较大的店铺有B2的卜蜂莲花超市、1F的ZARA、2F的H&M和C&A、3F 的无印良品、4F的玩具反斗城、5F的名店运动城、麦当劳和KFC、8F的冰场等。
这些店铺吸引了相当一部分前来购物中心的消费者，甚至许多消费者专程来这些店铺消费。
也正是由于这些店铺的存在，为正大广场提供强有力的客流支撑。
北京的金源燕莎购物中心位于北京西三环与西四环之间，总建筑面积68万平方米。
金源燕莎购物中心集中了休闲、娱乐、餐饮、购物等多种业态，容纳超过1600个品牌。
金源燕莎购物中心成为北京西边最重要的商业场所，吸引周边区域及海淀区的消费者前去光顾。
金源燕莎购物中心的主力店铺有居然之家、燕莎商城、贵友百货、卜蜂莲花超市、星美影院等。
这些店铺满足了大部分消费者的消费需求，每天能吸引巨大的消费群体前往购物中心消费。
从这两个例子可以看出，类似超市这样的店铺，几乎是消费者每天都会光顾的场所，这样就会形成一些固定的客流。
另外，KTV、影院、冰场、健身房等娱乐业态的存在，让消费者延长了停留于购物中心的时间。
这样一来，不但使得整个项目的客流得到有效保证，还有利于增加消费者产生消费的几率。
我们都知道，购物中心是通过租金等收入获得利润，购物中心想要赚取高额租金必须先让商户赚取高额的销售额。
销售额除了产品价格等因素之外，最重要的是需要客流量的支撑。
商业地产运营管理中的5大难点【最新版】
商业地产运营管理中的5大难点对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。
这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域'即将倒下的那一批'中的成员，该如何去迎战这'五难'呢？通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着'客户满意-商家满意-开发商满意'的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大痛点。
痛点1:预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以'万元'计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。
在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。
1.预算目标可控商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。
其中'租金收入预算目标'和'运营成本预算目标'的编制及过程控制显得尤为重要。
标杆企业L企的解决思路，（1）一是基于合同的租金预算管控体系。
首先，基于合同的预算编制思路。
L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过'预计合同'的方式解决。
其次，预计合同服从整体租金规划。
空铺所对应的'预计合同'租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。
再次，四个维度把关预算目标。
各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。
浅谈主力店作用——商业地产运营难点分析
浅谈主力店作用——商业地产运营难点分析浅谈主力店作用——商业地产运营难点分析商业地产发展至今正由非理性向理性过渡。
随着一线城市中一系列商业地产开发项目的失利，更多的开发商认识到，专业化的操作是商业项目成功的基本保障。
由此购物中心内的主力店作为大型商业项目的重要组成部分被越来越多的管理者所重视。
那么什么是主力店，我们认为主力商店应该具备以下几个要件：1、主力商店在购物中心（shopping mall，下同）中占有较大规模，并自身统一经营管理的品牌商业企业；2、主力商店的经营形态决定着整个购物中心经营性态，如以大卖场为主力商店，就是社区型、地区型购物中心；以百货商店为主力商店，就是都会中心、区域中心；3、主力商店除其内部运营外，必须纳入整个购物中心运营管理，所以主力商店最好是向购物中心租赁商业物业；4、主力商店从品牌上、规模上、功能上能带动购物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服务市场需求弹性较大；5、主力商店的市场功能在购物中心所处的区域内一般短时间内无法取代；6、主力商店因购物中心所处的区域、规模的不同，可设立一间或多间。
从以上所述的主力商店介绍，我们不难了解主力商店在购物中心市场作用。
但，我们还要注意主力商店在购物中心内和其他商业业态的协同性原则，注意处理好主力店、次主力店、一般商店（寄生店）的空间关系。
由于主力商店在购物中心内的意义较易理解，所以大多数商业地产项目做法是：不惜血本地吸引主力店的进驻项目，然后再利用主力店的品牌影响加大宣传，推动购物中心内其他商铺的销售，实现地产开发的收益目标。
但是商业地产特别是购物中心运营状况并非如此：如万达购物广场，均选择在大城市的中心地段，又以定单模式邀请沃尔玛入住，项目想象空间巨大，难怪一楼的商铺确实卖了个好价。
但由于广场空间布局的错误和一楼专卖店在各城市中心的不稀缺性，导致万达购物广场一楼商铺纠纷是非不断。
我们从全国范围内看：大型主力店进驻项目后没有给项目本身代来什么质的改变，而且很多项目连主力店自身也无法生存。
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策
商业地产开发及经营管理存在的问题和对策商业地产开发及经营管理是一个复杂而长期的过程，其中存在着不少问题，需要制定相应的对策来应对。
本文将从商业地产开发和经营管理两个角度，分别探讨其中存在的问题和对策。
首先，商业地产开发阶段的问题主要包括市场分析不到位、资金缺乏以及规划不合理等。
市场分析不到位是指在开发前没有对市场进行深入调研和分析，导致人口结构、消费水平等因素没有考虑充分，从而造成后期销售不畅的情况。
资金缺乏则是指在资金筹措和运用方面存在问题，导致资金难以保障项目的顺利实施。
规划不合理则是指在设计和布局方面存在问题，导致后期工程执行缺乏条理，也影响了开业后的正常经营。
针对这些问题，商业地产开发者可以采取措施来加以解决。
市场分析不到位可以通过深入调研市场和消费群体的需求来得到有效的结果；资金缺乏则可以通过和银行、投资机构等筹措资金；规划不合理则需要加强设计与施工方面的沟通，确保规划的顺利执行和实现。
其次，在商业地产经营管理阶段也存在着诸多问题。
例如，运营管理不当、客户服务欠佳等。
运营管理不当指商业地产开业后的管理出现了不当之处，导致人员管理、设备维护等方面出现问题，从而影响了生意的长期发展。
客户服务欠佳则是指商业地产经营管理方面存在着服务质量的欠缺，使得客户满意度降低，进而影响商业地产经营的总体业绩。
为应对这些问题，商业地产经营者也可以采用相应的对策。
首先，需要全方位地提高服务质量，并确保足够的资金和人力资源，以便能够在服务方面做到如实反馈，力求优化客户体验。
同时推进“软”、硬件设施的提升和维护，从而提高生意环境的整体舒适度。
其次，在人员管理方面需要建立科学合理的考核体系，把业绩与业务绩效联系起来。
从而鼓励员工积极主动地参与工作，较好地实现企业目标的轻松达成。
商业地产的好处以及难点
1、商业地产概述商业地产既不是商业，也不是地产，商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资,是十分复杂的综合性产业,是近些年在国际上才得到蓬勃发展的产业。
※商业地产的好处●长期稳定的现金流回报商业地产的第一个好处，是有长期稳定的现金流回报。
商业地产的现金流是稳定且长期的。
只要这个物业还存在，每年都会有现金回报。
初期几年回报率也就百分之十左右，回报率是较低的。
但是商业地产的现金流是逐年增加的，万达商业地产的租金平均每年增加2%—5%。
这个增长是环比递增，假如第一年租金是100元，第二年涨3%达到103元，第三年则是在103元的基础上再涨3%，基数会越滚越大。
●享受资产升值的双重利益除了长期稳定、逐年增长的现金流回报外，商业地产还能享受到资产升值的好处。
比如，住宅项目几年前卖的时候才7000元/㎡，现在达到1.2万元/㎡，但是这块物业的增值开发商拿不到，都被业主拿走了。
商业地产项目就截然不同了，比如厦门SM项目，一开始大家都不看好SM区域。
SM去了，经过10来年的发展周边不仅房子升值了，周边地价也升值了好几倍，这也意味着SM本身物业也升值了好几倍。
这就是商业地产的好处，除了有长期稳定的现金回报外，资产升值也很快。
●不受经济周期影响除了以上两点好处，商业地产还不容易受经济周期的影响。
经济萧条的时候，住宅、汽车就卖不动了。
但商业地产不同，不管怎么萧条，人不能不吃饭、不买生活用品，所以零售业是受经济周期影响较小的行业。
拿亚洲金融风暴来说，几年的时间里，金融证券行业、房地产行业、奢侈品行业下跌得非常厉害，很多原来年薪百万美元的投资公司总经理失业后被迫去开“的士”，但是亚洲的零售业在金融风暴期间仍然保持了增长。
在日本，政府为了抵抗金融风暴带来的市场低迷，给每个家庭送购物券，鼓励国民消费，保证了零售业没有下滑。
※商业地产的难点商业地产一般企业做不了，主要存在三个限制条件：●门槛高首先对资金的需求量大。
住宅地产一个项目总投资10个亿，可能2个亿或3个亿就可以启动了，优秀的房地产企业像万科、万达、中海、富力,住宅项目总投资50%以上来自预售。
商业地产基础知识-主力店
简爱家 居
国安居 宜家家 居 九百家 居 金盛家
新世纪百货 德克士 王府井百货 必胜客 美辰百货 味千拉
IMAX 卡通尼 （巨幕） 保利影 冠军溜冰
二、主力店对商业项目运营影响
在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店： 减少招商成本
巨大品牌 效应
项目
缩短招商 时间
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主力店对商业项目运营影响
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KFC、麦当劳
商圈要求：城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费者支持 面积租期：首层，350平方米（使用面积），门面12米。租期要求10年以 上至少。
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KFC、麦当劳
商圈要求：城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费者支持 面积租期：首层，350平方米（使用面积），门面12米。租期要求10年以 上至少。
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常见主力店
超市 家乐福 百货 餐饮 家电超市 国美电器 影院 大地影 院 游乐 奇乐儿 家居 百安居
太平洋百货 肯德基
大润发
麦德龙 沃尔玛 华润万 佳 永辉
百盛百货
天虹百货
麦当劳
真功夫
苏宁电器
五星电器 百思电器 百思卖
Page 4 赛格数码城
17.5
幸福蓝 海 星美
玩具反斗 城
汤姆熊世 界 娱人码头
1. 一对多原则 争取与3—4家主力商家同时进行洽谈，以品牌、主要条件、意向程度作为主要 参考指标，在同期洽谈的过程中，将其他在谈主力商家的谈判进度及谈判情况 不时进行通报，激发主力商家竞争意识，增加商户之间的紧迫感，加快谈判的 进度，以实现最好的出租条件和品牌最好的商家进驻为目标； 2. 意向书优先原则 在合同谈判阶段，尽量让客户先出具“意向书”，努力促成长期洽谈的目的。 在过程中应合理控制节奏，不能过快过急，不能让商家产生畏难、退缩的情绪， 从而丧失机会； 3. 踏勘优先原则 在确定确定看现场以后，一定要安排好现场接待，尽量争取与商家同车考察， 在考察市场的同时对项目进行全力推介，细心观察客户反应，把握其兴趣较强 的优势方面进行强力推介，同时打消其顾虑，起到“一锤定音”的强势作用。 4. 持续联络原则 根据行业经验，主力店商家谈判具有较多不确定性，因此，与其沟通、协商一 定要长期坚持，并保持定期的沟通与交流。
解析主力店对商业地产项目的整体效益是把双刃剑
上智地网，余源鹏房地产大讲堂系列课程为您呈现。
以上内容截取自余源鹏房地产大讲坛系列课程，网络授课，１６节课３８８，自由自在获得知识。
解析主力店对商业地产项目的整体效益是把双刃剑--摘自余源鹏房地产大讲堂智地网提供（1）主力店对商业地产项目的整体效益是把双刃剑，因为主力店虽然能带旺整个商场，但是他每平方米的租金却要求很低，而且还要求最好的位置。
比如很多商业地产项目招商时，麦当劳、肯德基几乎是零租金的，只要来就行。
它来它就要最优惠的条件，什么15年免租、15年半租，而且还要最好的地方，最优惠的条件，对你别的地方还不负责任。
（2）商业的主要租金收入来自于各种中小型店铺，中小型店铺经营灵活，赢利能力高，平均租金水平远远高于主力店，是商业主要租金收入的贡献者。
但是也应注意商家租赁面积与租金价格的平衡问题。
（3）不要轻易迁就主力店要求，忽视自身的投资利益。
主力店对于带动商业地产项目的招商和经营，促进销售，提升项目和附属物业的整体价值是有一定帮助的，也因此使得一些开发商迫于主力店的名声和影响力，以牺牲自身不小的投资利益换来主力店的进驻。
但有的时候，这样的做法也是没有必要的。
因为主力店并不具备商场的主导性，也就是说，项目的核心竞争力并非体现在主力店上，而且主力店也不太关心其他商家的利益。
在权衡利弊与得失的同时，理性预期未来的投资收益，以免“骑虎难下”，使商业物业成为主力店的物业。
（4）主力店的入驻对商场是喜是悲，不仅要看主力店本身的名气与效力，还应以全局的眼光衡量主力店在整体经营中发挥的作用，最终的目的，就要寻求一个相对稳定的动态平衡，在这一平衡中，能够化解风险，制造利润，取得最佳的投资回报，形成可持续发展的良性运做。
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浅谈主力店作用和商业地产运营难点
来源：互联网时间：2010-09-01 作者：秩名
商业地产发展至今正由非理性向理性过渡。
随着一线城市中一系列商业地产开发项目的失利，更多的开发商认识到，专业化的操作是商业项目成功的基本保障。
由此购物中心内的主力店作为大型商业项目的重要组成部分被越来越多的管理者所重视。
那么什么是主力店，我们认为主力商店应该具备以下几个要件：
1、主力商店在购物中心（shopping mall，下同）中占有较大规模，并自身统一经营管理的品牌商业企业；
2、主力商店的经营形态决定着整个购物中心经营性态，如以大卖场为主力商店，就是社区型、地区型购物中心；以百货商店为主力商店，就是都会中心、区域中心；
3、主力商店除其内部运营外，必须纳入整个购物中心运营管理，所以主力商店最好是向购物中心租赁商业物业；
4、主力商店从品牌上、规模上、功能上能带动购物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服务市场需求弹性较大；
5、主力商店的市场功能在购物中心所处的区域内一般短时间内无法取代；
6、主力商店因购物中心所处的区域、规模的不同，可设立一间或多间。
从以上所述的主力商店介绍，我们不难了解主力商店在购物中心市场作用。
但，我们还要注意主力商店在购物中心内和其他商业业态的协同性原则，注意处理好主力店、次主力店、一般商店（寄生店）的空间关系。
由于主力商店在购物中心内的意义较易理解，所以大多数商业地产项目做法是：不惜血本地吸引主力店的进驻项目，然后再利用主力店的品牌影响加大宣传，推动购物中心内其他商铺的销售，实现地产开发的收益目标。
但是商业地产特别是购物中心运营状况并非如此：如万达购物广场，均选择在大城市的中心地段，又以定单模式邀请沃尔玛入住，项目想象空间巨大，难怪一楼的商铺确实卖了个好价。
但由于广场空间布局的错误和一楼专卖店在各城市中心的不稀缺性，导致万达购物广场一楼商铺纠纷是非不断。
我们从全国范围内看：大型主力店进驻项目后没有给项目本身本身代来什么质的改变，而且很多项目连主力店自身也无法生存。
从铜锣湾的全面溃败，家乐福的关门事件，沃尔玛超市自身和所在项目的其他商业店铺冰火两重天的景象。
失败的案例数不胜数，它们都说明一个问题：主力店不是商业地产的救世主！于是在07年商业地产理性年里，我们不禁要思考：主力店究竟给我们带来了什么？大型的商业地产项目又该如何开发、运营？
问策认为应该从以下几个方面来回答这些问题：
一、主力店除自身运营外必须纳入购物中心的统一管理
众所周知："主力店"只是对应到其他小型店铺的购物中心而言。
由于开发商为了降低市场风险、提高楼盘知名度，都会去选择知名的商业企业，作为自己商业项目的主力店。
但主力商店大多又是强势品牌，在多年的运营中已经形成了自己的管理体系，这些主力店完全就不理会广场管理方统一的管理，也根本不把自己纳入整个购物中心去考虑市场地位和经营，而主力店就成为一个和广场完全没有关系的经营个体。
另外，作为购物中心的管理方大多也是刚刚组建，根本不熟悉主力店的经营特色、管理模式，又怎么能做出和主力店同步的管理方案。
不能实现统一管理的购物中心运营结局也就可想而知。
二、主力店必须要与其他商业业态的形成协同
从商业业态的兼容性上看，开放经营的百货店与其他商业业态的协同性较好，而封闭经营的超市、大卖场协同性较差。
我们遗憾的看到虽然发展商已经意识到商业物业买完不管已经没有了市场，商业地产"招商先行"已为大多数发展商所接受，但开发商还是以"销售优先"的思维定式主导整个商业物业开发。
在项目内导入主力店的真正目的，也只是服务与商铺去化。
至于主力店是否能招来，主力店是否适合项目的其他商业业态，发展商全然不去理会。
只要项目概念新，只要是"世界500强"就行。
所以为了吸引大型品牌主力店，不惜牺牲自身市场利益，甚至牺牲其他商铺业主的利益，饮鸩止渴、杀鸡取卵。
在我们考察的大多商业地产项目中，运营后的实际性态与开发商销售时的宣传真是风马牛不相及，说句不中听话也就是人们常讽刺的"裤头改背心""背心改裤头"项目。
三、主力店是否适合项目本身的市场环境
几乎所有商业项目的开发商都在梦想着自己能和"沃尔玛"、"家乐福"、"美美百货"这些品牌商结盟，可往往事与愿违。
问策认为选择主力店要注意项目所处的城市、区域、地区的市场因素。
如百货商店就不适合做地区性购物中心的主力商店；如沃尔玛就不适合做二级以上城市的都会购物中心的主力店（如万达购物广场做法）。
研究项目地块商业信息资料，是正确引入主力商店的制胜法宝。
四、要注意主力店、次主力店和一般商店（寄生店）的空间关系
现在有很多商业地产项目花了大代价请来了品牌商业运营商作为项目的主力商店，但为了引其进入，甚至把自然人流最好的位置给了主力店。
主力商店所创造的人流和其他商店根本不相关连，正如沃尔玛、百安居等大型的品牌商家，它们的品牌度非常高，而且光顾它们
的顾客也非常多，但他们吸引来的客流多是进行大宗采购，消费者未必能被其他商铺共享。
如果你是一个时装专卖店，或者首饰店，你觉得堵在购物中心最佳位置的沃尔玛的采购者会拎着大包小包的冷冻食品去你店里逛逛吗？
我们不仅要反问，高成本邀请来的主力商店给购物中心带来了什么？
五、要注意主力商店业态、品牌优势、经营特色与其他店家的整合
大型商业项目特别是商业广场（shopping mall）是一种综合程度很高的经营管理模式，实施组团式的开发，要将各业态融合在一起，由一个统一的管理机构进行规划、运营、管理和协调，才能实现购物、休闲、娱乐等多方位的复合消费的目标。
但是，购物中心提供什么商品（快速的，还是选择性的）？什么档次？休闲有那些具体内容（就是卡拉OK也有满足青年人的自助式，也有满足商务的俱乐部式）？酒店是什么规模、什么特色？等等，都是需要仔细研究的。
我们只有通过商业广场（shopping mall）内概念、功能、业态、店家资源的整合，才能形成购物中心自己的经营特色、经营优势（这是shopping mall经营管理的最难点）。