第九讲 企业组织结构设计

• 母公司一般不能直接行使指挥权力，而是间接通过股东会和董事会 的决策来实现对子公司经营管理。
• 母子公司各为独立纳税人，如不能实现统一纳税，则可能会增加税 负。
案例
海信集团公司 人力 资源部 资本 运营部 全资子公司 青 岛 海 信 技 术 中 心 经济管理 研究中心 控股子公司 青 岛 海 信 广 告 公 司 青 岛 海 信 电 器 股 份 有 限 公 司 市场 策划部 财务部 科技质量 推进部 海外子公司 青 岛 海 信 实 业 股 份 有 限 公 司 青 岛 海 信 房 地 产 股 份 有 限 公 司 青 岛 海 信 模 具 有 限 公 司 青 岛 海 信 奎 姆 电 子 有 限 公 司 南 非 海 信 股 份 有 限 公 司 海 信 （ 印 尼 ） 有 限 公 司 海 信 日 本 株 式 会 社 海 信 香 港 有 限 公 司 总裁 办公室 参股子公司 青 岛 青 岛 高 腾 商 用 电 脑 系 统 有 限 公 司 其 他 若 干 企 业 家
青 岛 海 信 电 器 公 司
青 岛 电 子 仪 表 计 量 检 测 站
青 岛 海 信 进 出 口 公 司
青 岛 海 信 空 调 有 限 公 司
青 岛 海 信 计 算 机 有 限 公 司
青 岛 海 信 光 学 有 限 公 司
青 岛 海 信 包 装 材 料 有 限 公 司
AT&T
通 讯 设 备 有 限 公 司
无形要素
• 管理组织的定义
共同目标 协作意向 信息沟通
一般组织与管理组织结构关系
§1.2管理组织中直线权利与参谋权
力
• 权力的含义
• 权力的限制
wenku.baidu.com
• 直线权力
• 参谋权力 • 直线权力与参谋权力之间的关系
§1.3管理组织中的层次与幅度
• 管理层次
• 管理幅度 • 扁平结构与直式结构
管理层次 管理层次
财 务 总 监 炸 药 部
审 计 长 胶 卷 部
工 程 纤 维 部
开 发
维
法 律 成 品 部
人 事 塑
采 购
广 告
公

修

关
料 部
化 工 原 料 部
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
工 厂
工 厂
工 厂
工 厂
工 厂
事业部制管理组织结构形式
案例
海尔集团公司 职能管理
规划 发展 中心 资金 调度 中心 资金 管理 中心 咨询 认证 中心 企业 文化 中心 总裁 办公 室 进出 口公 司 销售 公司 技术 中心
防守型战略 稳定和效 率 分析型战略 稳定和灵 活性
变化的
进攻型战略 灵活性
动荡的
贝鲁和汤姆森技术与组织结构模型
技术—结构相关类型 组织结构特征
结构特征 技术类型 前后衔接式相互依赖性工 艺技术 中介联系式工艺技术 中 互惠式工艺技术 高 低 低 中 中 复杂性程度 正规化程度 集权化程度
低
高
高
高 Ⅱ组织：分权化、正规化 Ⅲ组织：集权化、正规化
管理幅度 ①扁平结构
管理幅度 ②垂直结构
• 影响因素
§1.4管理组织中的集权与分权
• 集权的含义 • 分权的含义 • 权力委任与授权
• 影响因素
§1.5
西方企业组织管理理论的演变
一、泰罗的“例外管理原则” 二、福莱特的“利益结合原则” 三、穆尼的“组织管理三原则” 四、孔茨的“组织管理的15项原则” 五、系统管理学派的“组织系统模型” 六、经验管理学派的“目标管理理论” 七、简要评述
一、现代科层组织的一般理论分析
• 科层组织“官僚失灵”原因的进一步分析
– 科层组织各主体之间利益的不一致性 – 刺激力与市场体制相比要弱一些 – 信息失真或信息不对称 – 产权边界不完全明晰
二、国有企业病的集中体现：组织效率低下
• 管理组织庞杂，机构臃肿，效率低
• 强调条条管理，横向联系差，协调比较 困难 • 目标不明，责权不清，越级或多头指挥 严重
§3.2 组织有机化发展阶段
加农（J· cannon）的组织发展五阶段模型 T· 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
格雷纳（L· grener）的组织成长模型 E·
阶段1 长大 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 危机？
官僚主义危机
控制危机 依靠合作成长 依靠协助成长
内部系统
优势
1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 1.导致员工卷入双重职权中，降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面培训 3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡
副总裁
工业产品零 件执行部 2 个总部 （集团） 12 个战略事 业单位 9 个事业部
11 个战略事 业单位 6 个事业部 11 个子公司
超事业部制管理组织结构形式
§2.5
模拟分散制组织结构
董 事 会 总 研 究 计 划 裁 人 事
第三阶段生产 „„ 职能部门
工 厂 工 厂
财 务
第一阶段生产 „„ 第二阶段生产 职能部门 工 厂
生 产 厂
事业部制组织特征概括
关联背景
结构：事业部制 环境：中性到高度的不确定性，变化性 技术：非例行、部门间较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意 经营目标：强调产品线 计划与预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 1.适应不稳定环境下的高度变化 2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各部分适应不同的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公司中效果最好 6.决策分权
• 企业经营机构薄弱
• 管理人员素质有待提高
三、组织管理创新的原理
• 系统原理 • 权变原理 • 弹性原理
• 行为科学原理
四、组织管理创新的步骤
• 第一阶段：确定创新动因 • 第二阶段：管理组织诊断 • 第三阶段：制定变革方案
自治危机
依靠授权成长 领导危机
依靠指导成长
起步 年轻 平稳发展 变革阶段 依靠创新成长 成熟
米尔斯和斯之诺（R· Miles&C·C·snow）的战略—结构理论 E·
战略—结构相关类型 战略类型 战略目标 面临环境
稳定的
组织结构特征
高度的劳动分工，高度的规范 化，集权化，严密的控制系统 适度的集权控制；对一部分实 行劳动分工，规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范 化 低劳动分工，低规范化，部门 化松散型结构，分权化
§2.4
超事业部制组织结构
董事会 董事长总裁 财 务 市 场 副总裁
电力设备 执行部 2 个总部 （集团） 8 个战略事 业单位 10 个事业部
人 事 副总裁
国 际 执行部
法 律 副总裁
技术设备 执行部 3 个总部 （集团） 11 个战略事 业单位 15 个事业部
副总裁
消费类产品 服务执行部 2 个总部 （集团） 7 个战略事 业单位 10 个事业部 3 个子公司
武 汉 海 尔 分 部
空 调 事 业 分 部
空 气 清 新 器 分 部
三 菱 重 工 海 尔 公 司
洗 衣 机 事 业 分 部
海 梅 公 司
模 具 公 司
住 宅 建 设 分 部
资 产 经 营 公 司
保 险 代 理 公 司
期 货 公 司
咨 询 公 司
职 能 会 计 师 事 业 部
海 尔 制 药 有 限 公 司
内部系统
优势
劣势
1.失去了职能部门内部的规模经济 2.导致产品线之间缺乏协调 3.失去了深度竞争和技术专门化 4.产品线之间的整合与标准化变得困难
资料来源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979.
适合：环境不定 适合：环境稳定
高 Ⅱ组织 正 规 化 程 度 Ⅰ组织 低
Ⅲ组织
正 简单技术 规 化 程 度 Ⅰ组织：分权化、非正规 Ⅳ组织：集权化、非正规
适合：环境动荡 适合：稳定环境
Ⅳ组织
低
复杂技术
低
集权化程度
组织的三维组合分析模型
高
低
集权化程度
组织发展线路图
高
第一阶段（Ⅳ-Ⅲ）：集权条件下的正规化阶段 ，实际上是组织机械
第九讲
企业组织结构设计
• 管理组织的一般分析 • 现代企业管理组织结构及特点 • 企业组织的有机化
• 现代公司科层组织及组织创新
第一节
管理组织的一般分析
§1.1组织与管理组织
• 组织的定义
管理组织 一般组织
有形要素
• 组织的构成要素：有 形要素与无形要素
人员 直线权力与参谋权力管 理层次与幅度 分权与集权 服务 职位 关系 生存条件
职能部门 工 厂
工 厂
模拟分散管理组织结构形式
§2.6 H型组织结构
（Holding Company Form）是一种母子公司结构。如 果权力高度集中于母公司，则是一种集权型母子公司制； 如果权力分散在子公司，则是一种分权型母子公司制。
优点： • 由于子公司是有限责任；母公司降低经营风险； • 子公司无法吃母公司的大锅饭，使子公司责任感和进取性更强。 缺点：
淄博海信有限公司 临沂海信电子有限公司 肥城海信电子有限公司 贵阳海信电子有限公司
图 海信集团组织结构
辽宁海信电子有限公司
§2.7 矩阵制组织结构
总裁
产品经营经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 技术副总裁 产品副总裁 市场副总裁
财务总监
矩阵式组织特征概括
关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性 技术：非例行、较高的相互依存 战略：中等，少量产品线 战略、目标：双重核心—产品创新和技术专门化 运作目标：同等强调产品和职能 计划与预算：双重系统—职能和产品线 正式权力：职能与产品首脑的联合
§2.7 网络型组织结构
供应商 设计单位 公司总部 制造商 分销商 制造商 广告商
第三节 企业组织的有机化
§3.1 机械性组织与有机化组织
机械性组织 组织结构刚性强 正式的职位说明 组织系统内强调理性和逻辑关系 强调组织机构的健全 强调程序规则、职责划分和职权明确 有机性组织 有机化的组织是指对外部和内部能够灵活应变的柔性或活性组 织，组织内部结构有利于发挥成员的个性、能动性和创造性。 企业组织的有机化 是通过对组织形态（内部或外部）的改进，以降低组织的机械 性程度。
化过程
第二阶段（Ⅲ-Ⅱ)：分权化阶段 第三阶段（Ⅱ-Ⅰ)：非正规化阶段
第二、第三阶段是组织有机化阶段
第四节 现代公司科层组织及组织创新
一、现代科层组织的一般理论分析
• 科层组织式的“官僚失灵”
– 决策者具有对事物过分的包揽倾向
– 原谅失误的倾向
– 企业内部争夺预算与争夺投资 – 一个代理人多个委托人带来的管理协调上的 效率损失 – “合谋”可能出现，并由此导致经济损失
§2.2
企业组织结构形式的演变
垂直一体化的功能型组织结构 多部门的组织结构形式（multidepartment organization）
矩阵型组织结构形式（matrix organization）
网络组织结构形式（networ organization）
§2.3
事业部制组织结构
董事长 总 副总裁 裁 副总裁 副总裁
劣势
资料来源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979,429.
职能公司
广告 艺术 中心 运输 公司 能源 公司 建设 监督 公司 家电 工艺 装备 公司
冰箱事业本部
冰柜事业本部
空调事业本部
洗衣机事业本部
金融事业发展部
生物工程事业 发展部
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
冰 箱 事 业 分 部
厨 房 电 器 分 部
冷 柜 事 业 分 部
超 市 事 业 分 部
电 热 器 具 分 部
第二节 现代企业管理组织形式及特征
§2.1
组织结构的含义
是指组织内关于机构、规章、职务及权力关系的一套 形式化系统（formal system）,它说明各项工作如何分配、 谁向谁负责及内部协调机制。
良好的企业组织结构形式（structure forms）是提高经 营活动的效率、培育竞争优势的保证。企业通过一系列 相应的制度安排，实现资金、技术、产品和知识在企业 内和企业间的有目的流动。