企业管理者必须懂财务

一抓观念——管理就是管数字，经营就是抓利润

1 企业管理者必须懂财务，懂账目

当今社会，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，企业要确保利润最大化，必须增加销售、降低成本，确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。如果一个企业家既拥有西方先进的财务管理知识，双能与中国企业实践密切结合，他将有可能成为中国企业的管理大师。

我们很难相信一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的人能对企业做出正确的经营决策，因此也就没有资格担任企业的管理者。近几年来，这种概念逐渐被国内企业所认识。国内大中型企业也都陆续开始安排管理层人士加入对财务管理、企业分析等方面的学习。

现代的商业经营，也是一个数字化经营的年代，因此，每一个企事业管理者，必须具备识别账目的能力，因为企业的各种会计报表，无非是一些数字，对于外行的人来说，只是一些无联系的数字堆积，其实这些数字也堆积着无穷的经营信息，这些信息通例史经营者了解企业的过去或当前的经营善，也能预测未来的经营前景，诊断企业遇到的问题。可以说一套完备、详尽的会计资料就是一个企业的画像，就是一张企业的解剖图。但是很少有企业家主动关心财务知识。他们总是似乎害怕这些数字，在等待签字的财务人员面前装知识高深：“就这么定了”。所以管理学习财务知识，看懂账目，喜欢数字，只有这样才能合理乱筹集资金，满足生产经营活动的需求，使资金取之有道，用得其所，得到合理配置，增收节支，即降低成本费用，增加盈利，必然会产生各种各样的耗费，并取得一定的成果，正确分配盈利，及时完成上级财政税收的任务。

管理者可以做到以下几点：

1、企业管理者可以吸收不同的资金筹集办法、方式。不同来源的资金，其可以使用的时间长短，对条款的限制以及成本的大小都不相同，这就需要经营者在筹集资金时认真考虑其资金结构的合理性，所担风险和资金成本的大小等因素，从中选择最有利的筹资方案。

2、企业管理者要服务态度的控制、调度、核算和分析工作，增产节约，增收节支。处处精打细算，把有限的资源用在刀刃上，少花钱多办事在资金运转中，首先要及时组织资金偿付债务，避免出现资不抵债的问题，其次应根据现有资金，把握投资机会，最后是建立健全资产管理责任制度。

3、应按规定履行纳税义务，好按规定交纳增值税、营业税、所得税产。并合理分配利润，将所实现的利润分为三部分，一是提取各种基金，形成企业积累；二是向投资者分配利润，如上交国家，发放福利等，三是作为未分配利润，待留以后年度分配。

4、实行财务监督，维护财务纪律，财务疾步是根据这家和财务局的有关政策，法令，借助价值形式对企业活动所进行的控制和利润，其目的在于执行国家财经纪律，促进企业规范经营。

2成本降一成，利润翻一番

成功的企业家会把降低成本看成企业成功之道。比如，金融帝国花旗银行的CEO 桑迪就是一个压缩成本的好手，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行不顾一切的砍掉。

成本是企业维持简单再生产的补偿惊讶，在一定的产品销量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低，不但制约着企业的生存，而且决定多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。当然企业家应既看到耗费，又重视收入，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和收入是对立统一的。任何耗费总是个别厂家的事，而收入则是整个社会的标准。因为一袋洗衣粉不可能卖到一架飞机的价格。耗费的大小决定着利

润的大小，这就迫使商品生产者不行不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来获取最大限度的利润。

我们习惯把1看作利润，9看作成本，10看成收入。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业管理者必须调试管理的数字。数字1是利润，是1成，也就是10%，为什么只有10%，全世界五百强企业平均利润只有11%到15%，说明我们企事业的利润真的来之不易。

成功的企业家都会这样想，对企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。节约和公司的制度紧密相连；当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化，执行就是必然。企业家每天必须聚集的数字就是10-9=1，增10降9。企业管理必须是数字管理而不是语文管理。

3 事前控制比事后算账更重要

降低万古应当做好事前控制，而不是事后算账。因为企业最大的成材是投资成本。“固定成本”看起来是不可变，实际上是相对的，在形成之前守、便可以控制。事前的成本挖掘，即在经营活动之前，为保证事前的成本等到控制而建立起来的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，从源头抓起，从建设项目立项、制定设备采购计划开始。根据需要确定项目规模。、设备水平。要牢牢树立任何成本都是可控的观念。在企业广泛非常必要的，既降低了成本，又培养了职工的。但仅此还不够，更重要的是企业领导者更高度重视事前控制，把住“病从口入”关，用大手笔做好节约的大文章。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把企业的全部成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

对于一些业务宣传费、培训费等伸缩性较大的成本，可由企业管理者根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，对于这类成本的事前控制，主要是通过分项目，

事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制，从而增加企业利润。

而对于折旧费、水电费等等可约束性的成本，企业管理者的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，发折旧费、保险费、财产税、水电费等等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

4 凡事要量化，少用形容词

中国很多企业管理者在企业经营和管理过程中，都带有浓厚的文学色彩，不知不觉地运用着语文方式。总是用很多形容词和感叹词来描述我们的善。比如很多企业家经常说市场前景一片大好，增长率持续看好，提升空间皮套，消费者很喜欢我们的产品，客户满意度相当高……比如说我们经常描述我们的公司管理设备一流，各部门工作井然有序，大家充满信心努力完成任务等等。

仔细一想，相当一部分企业家在说话的时候，在做工作的时候，包括在开会的时候，真的在不知不沉说着这些讥评，其实这些词语在企业的数字面前是苍白无力的的。

其实企业真正所有的是数字，各项成本支出是数字，营业收入是数字，资薪奖金是数字，合同条款是数字，绩效考评的是数字……企业的每一天都是由数字组成的，我们的工作也应该把经历和时间都聚集在用数字管理上。做企业就是做数学，管理就是管数字。其中最重要的数字有三个：1、9、10，1就是利润，9就是成本，10是收入。10-9=1，也就是：收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，也是企业家家和经理人必须高度重视的数字。