人才使用原则
人力资源配置原则
人力资源配置原则
为了适应医院工作的全面可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强人力资源的科学化、规范化管理，建设一支高素质、高效能、合理的人才队伍，根据医院实际工作需要，结合卫生行政部门、上级主管部门以及《二级综合医院评审标准》的相关要求，制定我院人力资源配置原则：
一、人力资源配置原则：
1.坚持科学合理、精简效能的原则；按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的原则；坚持公XX等、竞争择优、依法办事的原则。
2.全院各类人员的配置均应在上级规定的人员编制数和医院当年的进人计划内进行。
3.人员配置工作应以加强医院的临床、科研、教学队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的高层次人才为重点。
对重点学科所需的高层次人才在人事调配中优先考虑。
二、配置程序：
1.根据各科工作实际情况以及人员需求，编制医院当年进人计划，包括引进学科带头人、业务骨干和招聘应历届毕业生，经领导批准。
2.招聘、考核与录用：
（1）应历届毕业生的考核与录用：参照公务员招、录程序，执行各类人员招聘实施方案。
（2）引进人才：主要引进专业技术骨干和学科带头人，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
人才使用原则
人才使用原则(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。
(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。
(3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。
打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。
做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。
成功的人往往是个性很强的人。
个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。
只要能保住他，要尽量保住他。
只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。
先进的人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。
人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。
任务管理法通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。
任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。
也就是平常说的全额工作量。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。
任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。
权变管理法权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。
权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。
领导者怎样才能做到科学合理地使用人才？
领导者怎样才能做到科学合理地使用人才？俗话说：“治国之道，唯在用人“、为政之本在于任贤”。
可见选才用人的重要性。
首先我们就先认识什么是人才：一、人才的含义及其特征人才是指具有时代所要求的先进的思想道德品质，具备相当的文化知识，有较高的才能或专长，以自己的本领和劳动对社会发展作出较大贡献的人。
人才的特征有：创造性、社会性、相对性、专业性、广泛性、动态性和层次性。
其中层次性包括杰出人才：为社会发展和人类进步作出贡献的人；重要人才：为社会发展和人类进步作出重要贡献的人；一般人才：为社会发展和人类进步作出一般贡献的人。
二、领导者选才用人的标准德鲁克论用人说：倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织，所谓“样样都是”，必然是一无是处。
才高越高的人，其缺点往往也越显著。
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
松下幸之助主张：最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。
张瑞敏如是说：兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能容人之短，用其所长。
选才用人的标准是指衡量是否属于合格人才的标尺和准则。
总的标准：德才兼备，德是思想道德品质，才是指才能和智慧，德才是一个历史范畴。
三、领导者使用人才的原则领导者制定的战略决策目标，以及各项路线、方针、政策的实现，都必须通过一定的人去贯彻执行。
因此，选才用人在现代化建设时期具有特殊意义。
领导者使用人才也要有一定的原则，包括：⑴量才用人，职能相称⑵扬长避短，各尽所能⑶用人不疑，疑人不用⑷合理搭配，整体效能⑸五湖四海，宽以容才⑹合理流动，适才适所⑺爱护人才，关心帮助⑻重视培养，用养结合⑼事业为重，举才荐贤。
总的就是“善任”的原则。
四、领导者科学合理使用人才管理之道，惟在用人。
世界著名管理家杰克韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
” 清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人” 。
人才选拔、培养、使用、调整规则
人才选拔、培养、使用、调整规则第一篇：人才选拔、培养、使用、调整规则人才选拔、培养、使用和调整规定人才是企业发展的动力和源泉，公司为建立科学规范的人才选拔、培养、使用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，把党管干部、管理人才的原则同经营者依法行使用人权结合起来，特制定本规则。
一、干部的选拔（一）选拔的原则1、党管干部原则；2、任人唯贤、德才兼备原则；3、群众公认、注重实绩原则；4、公开、平等、竞争、择优原则；5、民主集中制原则；6、依法办事原则。
（二）选拔任用的条件和资格1、具有履行职责所需要的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的水平，认真实践“三个代表”重要思想，全面贯彻落实科学发展观，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题；开拓创新，能够把党的方针、政策和集团公司党委的要求以及公司的各项决策同本单位、本部门的实际相结合，卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和岗位应具备的专业知识；依法办事，清正廉洁；密切联系群众，有全局观念，善于集中正确意见，善于团结同志。
2、提任公司中层副职领导职务的，应当是与公司签订劳动合同的合同制员工。
提任公司中层正职和副职的，均应在下一级岗位工作两年以上。
3、提任公司中层副职人员应当具有大专以上文化程度或有中级专业技术职务；提任公司中层正职、副总工程师、总经理助理以及专业性较强的领导岗位的人员应当具有本科以上文化程度或有高级专业技术职务。
4、提任公司中层正职的，原则上男年龄在50周岁以下，女年龄在45周岁以下；提任副职的，原则上男年龄在45周岁以下，女年龄在40周岁以下。
5、身体健康，符合任职岗位的需要。
6、提任党的领导职务的，应当符合《中国共产党章程》规定的党龄要求。
特别优秀的年轻干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。
基层及机关部门领导干部可以从本单位选拔任用，也可以从公司其它单位选拔任用，还可以易单位交流选任。
人才流动机制的原则
人才流动机制的原则
人才流动机制的原则可以归纳为以下几点：
1. 公平性原则：人才流动应遵循公开、公正、公平的原则，确保每个人有平等的机会参与流动，并且流动的选择与评价应该基于客观、公正的标准。
2. 透明度原则：人才流动机制应该具备透明度，即流动的方式、条件、程序等应该对参与者公开透明，能够让每个人了解和掌握相应的信息。
3. 激励原则：人才流动机制应该设定适当的激励措施，激励人才积极参与流动，进一步发展和提升自己的能力和素质。
4. 共赢原则：人才流动应该注重多方共赢，既要考虑个人的发展需求，也要考虑组织的利益，通过流动促进组织和个人的共同发展。
5. 灵活性原则：人才流动机制应具备一定的灵活性，能够根据实际情况和需要随时调整和优化，以适应外部环境和内部变化。
6. 长期发展原则：人才流动应该坚持长期发展的观念，注重人才的培养和成长，通过流动促进人才的全面发展和综合素质的提升。
这些原则可以指导组织在制定和实施人才流动机制时的相关决
策和操作，从而实现人才的合理流动和有效利用，进而推动组织的持续发展。
人才管理的基本原则和方法
人才管理的基本原则和方法人才是企业最宝贵的资源，如何进行人才管理已成为企业管理中非常重要的一环。
人才的引进、培养、激励和留任应该成为企业管理中的重点，企业要通过制定科学的管理策略，加强人才管理工作，积极培养和挖掘企业的核心竞争力。
一、引进优秀人才引进优秀人才是每个企业的基本要求，这需要对人才进行科学的评估，方能找到适合企业的人才。
企业招聘人才应该根据公司的发展战略制定合理的人才规划，注重人才的学历背景、经验和专业技能，建立招聘渠道，积极开展分析招聘需求、设计招聘计划的工作。
引进人才不仅仅是简单的技能引进，更是人才经验的引进，企业需要借鉴外部人才所拥有的优秀管理经验，推陈出新，在企业发展的过程中不断进行创新和调整，建立适合企业发展的人才管理体系。
二、培养优秀人才即使引进了很多优秀人才，如果企业没有培养这些人才的意识，则很容易流失或无法充分发挥其潜力。
因此，培养优秀人才是企业管理中非常重要的一部分。
培养人才首先是要为其提供平等的机会和良好的学习环境，为人才的学习和发展提供充分的资源和支持。
企业需要通过诸如员工专业技能培训、企业文化培训、沟通技巧培训等方式，不断提高员工的职业素质和综合能力。
三、激励出色人才激励是一种有效的手段，可以激发出色人才的热情和创造力，从而更好地发挥其潜力。
企业应该通过提高薪资、激励奖励、职位晋升、项目负责人等方式对员工进行激励。
不仅仅针对员工个人，在激励方面也需要针对不同的团队和项目制定不同的目标和激励机制。
这将有助于激发项目或工作组的创造性和热情，让员工在项目中感受到成就感和归属感，提高团队的凝聚力。
四、留住优秀人才企业应该制定合理的员工流动机制，既可在企业内流动，也可引导员工在企业外发展。
这不仅可以激发员工的发展潜力，也有助于企业的人才留存。
此外，企业应该加强对员工的关注和沟通。
员工的意见和建议对企业的发展至关重要，企业应该尊重员工的不同意见，建立良好的沟通渠道，让员工感受到企业关心和尊重。
人才使用的五大原则
人才使用的五大原则
人才啊，那可是推动社会进步的关键力量！而要想让人才发挥出最大的作用，就得遵循五大原则。
咱先说量才适用吧。
就好比一把钥匙开一把锁，每个人才都有自己独特的能力和优势，得把他们放在最适合的位置上，才能让他们闪闪发光呀！要是把一个擅长创意的人硬塞到按部就班的工作里，那不是浪费嘛！这就好像让千里马去拉磨，多可惜呀！
再说说用人不疑。
既然选择了这个人，那就得充分信任他呀！总不能一边让人家干活，一边还疑神疑鬼的吧。
信任就像是给人才注入的一针强心剂，能让他们放开手脚大干一场！你想想，要是总有人在旁边怀疑你、盯着你，你能全心全意干好工作吗？
还有啊，要懂得激励人才。
人都是需要鼓励的嘛，一句肯定的话，一个小小的奖励，都可能让人才爆发出巨大的能量。
这就好像给汽车加了油，能跑得更快更远！可别小看了这激励的作用，有时候它能创造奇迹呢！
再者，培养人才也至关重要。
时代在发展，人才也得不断进步呀！提供各种培训和学习的机会，让他们不断提升自己，才能跟上时代的步伐。
这就像给树木施肥浇水，让它茁壮成长为参天大树！
最后，要懂得留住人才。
好不容易培养出来的人才，可不能轻易放走呀！得给他们创造良好的工作环境和福利待遇，让他们有归属感。
不然人家凭啥留在你这儿呀！这就像建造一个温暖的家，让人舍不得离开。
总之，遵循这五大原则，让人才在合适的舞台上尽情施展才华，我们的社会才能不断进步，我们的生活才能变得更加美好呀！这难道不是显而易见的吗？难道我们不应该努力做到吗？。
用人的八大原则
用人的八大原则Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT用人的八大原则人才是企业首要和根本的要素。
就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。
企业之间的差距从根本上说是人的差距。
关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。
其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。
与人才的亲疏关系不应是用人的标准。
亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。
但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。
有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。
现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。
多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。
企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。
能力比学历更重要。
现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。
应该说这本身是一个巨大的社会进步。
但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。
现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。
学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。
学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。
领导者必须综合运用背景分析。
经验判断。
面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。
但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。
人才管理基本原则
人才管理基本原则人才是企业最宝贵的资源之一，良好的人才管理可以帮助企业提高竞争力和创造力。
在人才管理过程中，有一些基本原则是必须遵循的。
本文将介绍一些人才管理的基本原则，以帮助企业更好地管理和发展自己的人力资源。
一、人才管理的基本原则之一是激励和奖励。
员工的积极性和工作动力是企业发展的重要驱动力。
激励和奖励制度可以有效地激发员工的工作热情和创造力，提高他们的工作效率和质量。
企业可以通过提供有竞争力的薪资待遇、晋升机会、培训和发展机会等来激励员工，使他们感到自己的努力和贡献得到了认可和回报。
二、人才管理的基本原则之二是培养和发展。
员工的能力和素质的提升是企业持续发展的关键。
企业应该注重员工的培训和发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
此外，企业还可以通过内部晋升和岗位轮岗等方式培养和发展员工，使他们能够适应企业的发展需求。
三、人才管理的基本原则之三是公平和公正。
公平和公正是企业管理的基本原则，也是人才管理的重要原则之一。
企业应该建立公平的绩效评价和奖惩机制，确保员工的工作成果能够得到公正的评价和认可。
此外，企业还应该建立公平的晋升和晋升机制，确保员工的晋升机会是公平的，不偏袒任何一方。
公平和公正的管理可以增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、人才管理的基本原则之四是沟通和协作。
沟通和协作是人才管理的重要手段和方式。
企业应该建立良好的沟通机制，保持与员工的及时和有效的沟通，了解员工的需求和意见，并及时解决问题和解决矛盾。
此外，企业还应该鼓励员工之间的合作和团队精神，提供良好的团队合作和协作环境，促进员工之间的相互交流和学习，发挥集体智慧和创造力。
五、人才管理的基本原则之五是人性化和关怀。
人性化和关怀是企业管理的重要内容，也是人才管理的基本原则之一。
企业应该关心员工的身心健康，提供良好的工作和生活环境，关注员工的工作和生活需求。
此外，企业还应该关心员工的职业发展和个人成长，提供帮助和支持，帮助员工实现自己的职业目标和梦想。
试述公共部门人力使用应遵循的原则
公共部门人力使用应遵循的原则一、概述公共部门人力使用是指政府及其机构对人力资源的招聘、配置、开发、激励和管理等活动的组织和实施。
在现代社会中，公共部门发挥着促进社会进步、保障民生福祉、维护社会公平正义等重要职能，而人力资源在这些过程中起着至关重要的作用。
公共部门人力使用应遵循一系列原则，以确保人力资源的有效配置和充分发挥，从而更好地服务于社会和公众利益。
二、公共部门人力使用应遵循的原则1. 公平公正原则公共部门人力使用应坚持公平公正原则，确保招聘、晋升、激励等方面的决策过程公开透明、公平公正。
不偏袒任何特定个人或裙体，不因个人背景、政治倾向、性莂、芳龄、宗教信仰等因素而歧视或偏待。
只有通过公平公正的程序，才能促使人才的公正选择和最佳配置，提升整体工作效率。
2. 尊重人才原则公共部门应尊重人才，以人为本，鼓励人才成长和创新。
在招聘与选拔中，应以能力、潜力和绩效为标准，倡导并实行人尽其才、才尽其用的原则。
要提供良好的职业发展机会和广阔的发展空间，激发人才工作的积极性和创造力。
只有这样，公共部门才能够吸引和留住优秀的人才，提高工作效率和绩效水平。
3. 合理激励原则公共部门应建立健全的激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方式，激励和激发员工的工作积极性和创造性。
要厉行节约，避免过多的开支用于激励，实现激励与节制的平衡。
激励制度应公平合理，避免造成内部人员的不满和争议，从而影响工作积极性和整体工作环境。
4. 专业化原则公共部门人力使用应强调专业化和职业化，将人才配备与工作需求相结合，确保在各项工作中有专业的人员负责。
针对不同的工作领域和岗位，要进行专业的培训和教育，培养合格的专业人才。
要建立健全的考核机制，对专业技能和职业素养进行评价，以保证人才的专业素质和水平。
5. 创新发展原则公共部门应鼓励并支持创新发展，包括制度创新、管理创新和业务创新等。
要提供一种开放包容的工作环境和管理氛围，鼓励员工提出新观点、新思路和新方案，努力寻求更好的解决方案和做法。
浅论领导如何正确使用人才
浅论领导如何正确使用人才领导主管人事，应该善於发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。
因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。
视才而用，是因事设人的前提和基础。
领导要使用下属。
首先就是要去了解他的特点。
十个下属十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料默默工作。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。
对於此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
每个单位的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估专案，能够取得满分者才称得上一位优秀职员。
於是，有颇多的领导就死守着这些评估专案，作为人事考核的依据。
世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的固过高评价！假使要让工作的正确度更高，那麽必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。
有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。
这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。
简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。
领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。
惟有如此，主观才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。
一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然後再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。
万一下属都属於快速型的的，那麽要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。
如何使用好人才
如何使用好人才一、掌握人才优化使用的原则人才的优化使用原则主要包括：1.只有不会使用的人“世界上没有无用之人，只有不会用人之人。
”也就是说，员工的潜能没有充分发挥是主管的问题，主要责任在于直线经理。
2.张扬每个人的优势要用欣赏的眼光张扬每个人的优势。
心理学研究表明，心理暗示常常会左右人们的行为和表现，对此加以利用，用欣赏的眼光看待每位员工，就可以发现人才的优势，便于人才利用。
3.不要偏离用人目标企业用人的目标是创造业绩，包括实现企业发展的现在或将来业绩，用人时要避免偏离这一目标。
4.鼓励积极错误氛围如果员工的主观动机和办事思维是良性的，即使犯了错误，也是疏忽，应该原谅。
然而在企业实践中，多数管理者在下属犯错后，常常是不问原因，只看结果，就给出处罚，这样不仅于事无补，还可能给公司带来进一步的损失。
所以，管理者在使用人才时，对于员工的积极错误应当给予适当鼓励，营造一种犯积极错误的氛围。
5.认知并且帮助他人在人才的管理过程中，客观地认知自己是最难的，管理者往往仅凭借个人感觉、经验行事，这样既不利于自身发展，也不利于员工的进步。
6.一定要能够包容不同背景下的人在企业尤其是大企业中，大多数人来自不同的地方，因此在用人时，要讲究融合，能够包容不同文化和背景的人，这样才能增强企业的凝聚力和竞争力。
7.把合适的人放到合适的岗位上企业只有把合适的人放到合适的岗位上，才能不断促进、激发人才的发展。
二、进行人岗匹配人力资源管理追求的最佳配置是将合适的人安排在合适的岗位上。
人们常说，没有最好的，只有合适的才是最好的，这句话是对企业人岗匹配的最好描述。
人岗匹配是一个双向的过程，不仅企业要觉得人才在这个岗位是合适的，而且员工也要觉得这个岗位是最适合自己的，这样才能完全激发出人才的潜能。
三、明确岗位职责与工作目标在企业人才管理中，一方面，要有清晰的岗位说明书，明确岗位职责；另一方面，要制定企业的目标体系，确立工作目标。
将两者进行有机结合是使用好人才的基础。
人才引进的原则
人才引进的原则
人才引进的原则是一套指导性的准则，旨在促进优秀人才的吸引
和留用。
以下是人才引进的原则：
1. 公平公正原则：人才引进应遵循公平公正的原则，依据能力
和潜力来评估和选拔人才，不歧视任何个体或群体。
2. 个人需求和组织需求相匹配原则：人才引进应考虑个人需求
与组织需求之间的匹配程度，确保人才的技能、经验和价值观与组织
的目标和文化相符。
3. 开放和多元化原则：人才引进应积极推动开放交流和多元化，欢迎来自不同地区、国家和文化背景的人才，以促进创新和协同效应。
4. 长期发展原则：人才引进应不仅考虑当前需求，也要注重人
才的长期发展，提供培训和晋升机会，激励人才持续提高自己的能力
和贡献。
5. 人才保护原则：人才引进应加强人才保护措施，保障人才的
权益，防止人才流失和不良竞争行为。
同时，要建立良好的工作环境
和文化，提高人才的归属感和满意度。
总之，人才引进的原则是以公平公正、匹配需求、开放多元、长
期发展和人才保护为核心价值，旨在实现人才与组织的共赢。
人才的选用原则 文档
【人才的选用原则】1.态度第一，能力第二。
德才兼备破格使用,有才无德限制使用,有德无才培养使用，无德无才坚决不用；2.激励第一，行动第二。
没激励,别提动力,更不要谈忠诚。
给想干的人机会,给能干的人舞台,给干得好的人位子,给干得久的人股份；3.权责利匹配原则。
这是有效授权前提。
【人生的关键定位】 1、知道你是谁。
最了解你的人是你自己。
2、知道你所处的方位。
把握方位才能掌握起步的层阶、时机和方向。
3、知道你要去哪里。
目无头绪地乱闯，走得再远再久也是无谓的游荡。
4、知道去干什么。
5、知道谁能和你一起走。
6、知道在什么时候止步。
有限的目标往往是成功的捷径。
人力资源用人的八项原则
人力资源用人的八项原则人才是企业首要和根本的要素;就经营而言,无论从哪个角度,人都是第一重要的;企业之间的差距从根本上说是人的差距;关于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则;其中有些原则可能有老旧之嫌,但仍有必要经常老调重提; 原则一：用人唯才; 现代企业经营日益复杂,对各种人才的要求也日益提高,只有用人唯才,才能维持企业的长期可持续发展;与人才的亲疏关系不应是用人的标准;亲者而德才兼备,自然最好,但这多不现实,也没必要;但是如果亲而无才者身居高位,那只会影响管理上的健康,影响团队的士气,使人才鄙视你,疏远你;有的人对非亲非故者身居要职总存有担心,总是有些不信任,不放心,这完全没必要;现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进;多年以前,彼得杜拉克就指出,现代企业应该依靠共同的价值观来维系,请注意他从来没说要依靠亲情来维系;企业如果连这一点都达不到,那离现代管理就太远了; 原则二：能力重于学历; 能力比学历更重要;现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位;应该说这本身是一个巨大的社会进步;但是必须清楚的是,看重学历,并不是看重学历本身,而是其背后的学识和涵养,这才是重视学历的初衷;现在许多企业看来已经忘记了这个初衷;学历只是证明能力的一种工具,而且也只是众多工具之一,它所包括的内容也不全面;学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件,而只是一个相关条件,相关度如何对每个人来说也都是不一样的;领导者必须综合运用背景分析;经验判断;面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价; 原则三：高级人才选拔内部优先原则; 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径;但是任何一个公司,当面临内部职位空缺时,都必须决定这两者何者处于优先地位;支持外部选聘优先的理由主要是,外部人员能为公司带来新思想,能为公司注入新的活力;但事实上,公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要,而不是因为他能带来新观念,或者这只在其次;有的公司会说："可是,我们需要的正是一个能引导我们变革的人"让我们看一下通用电气公司就知道,变革与人才来源并不存在直接的相关性;韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师",而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作;事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师",而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的;此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔;其一,从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施;如果公司经常把提升的机会让给公司外的人,对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击;其二,优先考虑从内部选拔人才,将促使公司重视人才的内部培养;公司在任何时候都有丰富的人才储备,在选才用人时就可以掌握主动权,拥有更大的选择余地;另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的,他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观,同时因为他长期受公司文化的熏陶,已经成为公司文化的信徒,所以他也更能坚持公司的核心价值观不变;而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的;如果公司要依靠新人才能带来新思想,那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想"也许是因为通路少了,也许是因为思想封闭,也许是因为文化保守,但无论如何这都是一个警兆;内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石,只不过意义与常人理解的正好相反而已; 原则四：注重发挥人才的长处; 企业聘请人才是因为他能做什么,而不是不能做什么,要重视的是员工能出什么成果,而不是他有什么特点;优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点,注重发挥人才的长处,而不是克服其短处;他们总是问"他能干什么",而非"他不能干什么";人总是有缺点的;一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话,也仅是看问题的角度不同;任何想在组织中任用没有缺点的人的想法,最终造就的只能是一个平庸的组织;所谓各方面均优秀的人才根本没有,因为人只能在某一领域达到卓越,最多也只能在几个领域达到卓越;人无完人,特别是强人,总是缺点与优点同样鲜明;北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人;组织的最根本任务是出成果,既然如此,首先应该关注的应该是员工能贡献什么;过份关注员工不能做什么,只会打击员工的自信心,他自身也发挥不出什么作用来;老想克服别人的缺点,组织的目标就要受挫;因为在组织内部只有成本,成果存在于组织之外;个人有缺点,但是组织却可以通过有效的人员搭配,相对完满起来；一个科技人员,可能很不善于人际应酬,把他纳入组织当中,只要安排适当,就可以发挥他的科技之长,而让其他擅长交际的人来补其之短,这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了;谨记：成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来; 原则五：适才原则; 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则;正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要;把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受;而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去; 原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作; 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解,二是对职位要求的了解;如果员工的能力与工作要求大致契合,那么任命一般会成功,否则风险极大;因此,对于那些新的重要职位,由于你无从知道其职位要求,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解,已经在组织中建立广泛信任的人;而对那些你不甚了解的新来者,首先把他们安排在一个既有职位上,在这个职位上,工作要求已经一目了然;领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他,然后看着他施展自己的才能,在他困难的时候给予适当的帮助; 原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上; 几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为,决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务;因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里,但这并非最好的做法;原因在于两个方面;其一,从竞争的层次来看,现有最终产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次;到了这个阶段,竞争规则已经明确,竞争格局也大势已定,谁胜谁负,谁多谁少都只在毫厘之间;因此,在最终产品市场上,人"才发挥创造性的空间不是很大,工作的挑战性已然大大减弱,并不需要最出色的人才就足以胜任;其二,在今天这个剧变的时代,产品生命周期大大缩短,大量产品转瞬即逝,公司今天的利润源可能很快就会枯竭;而同时,产业的交汇融合与转型正方兴未艾,越来越多的行业从本质上难以确切界定;这对大多数公司是挑战,也是机遇;公司不仅要在现有产业范围内竞争,而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争;无论今天公司控制着什么市场,它都有可能在未来发生巨变;保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位;公司不仅要立足现有业务,同时还要考虑明天何以为继;未来不是哪一天突然出现的,未来始于今天,如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域,不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目,不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机,不能保证他们正在开创公司未来的利润源,那么,未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了,而是公司是否有资格参赛的问题了; 原则八：正确看待失败; 如果一项人事任命,最终证明是失败的,那么作为领导者,首先应该承认这是自己的过错,责任不在部下,而在其自身;他应该对自己说："我犯了一个错,应当尽快改正,这是我的责任;"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误;失败也是有价值的;许多最终成为失败的事,是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败;领导者在任免的失误中,至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求,对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识;如果领导者不能从中学习,以提高自己人事能力的话,他将注定要面临更大的失败;。
人才使用原则
人才使用原则国贸A班梁杰 084218097人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。
这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。
这些基本原则主要有以下十个方面：1．因事择人、量才使用的原则所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。
所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。
为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。
否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。
其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。
宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。
他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。
所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”金无足赤，人无完人。
任何人都有其长，也有其短。
无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。
这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。
”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。
现实生活中，可以说没有“无疵”之人。
宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。
”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须‘完美’这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把‘完美’理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。
人才使用原则范文
人才使用原则范文首先，人才使用原则要求组织确保招聘和选拔过程的公正和透明。
招聘广告应明确地描述岗位的要求和期望，避免歧视性语言和隐含的偏见。
面试和评估过程应基于客观而标准化的评估工具和方法，以公平地评估候选人的能力和潜力。
其次，人才使用原则要求组织根据岗位的需求和战略目标，选用最适合的人才。
这意味着在选拔人才时，组织应评估候选人的技能、经验、知识和潜力，以确定他们是否符合该岗位的要求。
此外，组织应充分发挥内部人才的潜力，通过内部选拔、培养和晋升来提高员工的士气和工作动力。
第三，人才使用原则要求组织建立和维护一种积极的用人关系。
这意味着组织应为员工提供有吸引力的工作条件和福利待遇，以保持员工的满意度和忠诚度。
此外，组织还应提供良好的培训和发展机会，以帮助员工提升技能和实现个人职业发展。
第四，人才使用原则要求组织为人才提供公平和公正的报酬。
组织应确保员工的薪酬与其工作贡献和市场价值相符。
此外，组织还应建立明确的职业发展路径和晋升机制，以激励员工实现个人和组织的目标。
最后，人才使用原则要求组织进行有效的绩效管理和奖励机制。
组织应设定明确的绩效目标，并定期对员工的绩效进行评估和反馈。
同时，组织应建立奖励和激励机制，以鼓励员工实现卓越的绩效和行为。
总之，人才使用原则是组织在招聘、选拔和管理人才时应遵循的一些基本原则。
这些原则旨在确保组织能够吸引、选拔和留住最适合岗位和组织的人才，以实现组织的战略目标和长期发展。
通过遵循这些原则，组织能够建立和维护一个高效、高素质的团队，为组织的成功和可持续发展做出贡献。
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人才使用原则国贸A班梁杰 084218097人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。
这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。
这些基本原则主要有以下十个方面：1．因事择人、量才使用的原则所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。
所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。
为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。
否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。
其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。
宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。
他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。
所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”金无足赤，人无完人。
任何人都有其长，也有其短。
无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。
这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。
”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。
现实生活中，可以说没有“无疵”之人。
宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。
”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须‘完美’这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把‘完美’理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。
”莎士比亚说：人的一半是天使，另一半是野兽。
鲁迅曾说过，倘寻完全的书，世间可读的就不多；倘寻完美的人，天下配活的就有限。
清朝学者顾嗣协有诗云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎物多苛求”。
高下相成——有作为的人往往优缺点都比较明显。
古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。
他们不仅优点突出，而且缺点也明显。
因为人的长短处是伴生的。
陈云同志说过，一个人的长处里同时也包括某些短处，短处里同时也包含着某些优点。
列宁曾经指出，人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。
东汉王充曾说：“大羹必有淡味，至宝必有瑕秽，大简必有不好，良工必有不巧。
”俗话说，有高峰必有深谷。
“人有高世之才，必有遗世之累”。
既然如此，我们就应该正视这种现实，坚持扬长避短的原则，方可使人才各尽其能。
具体做法是：一要用其所长。
领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，认清其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥他优势的岗位上。
决不能用非所长，勉为其难。
唐太宗认为“用人如器，各取所长”，王安石主张“取其长不问其短”；曾国藩主张“不苛求乎全材，宜因量以器使”。
美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问下属不能做什么，而只问他能做什末。
德鲁克也说：“我们必须用一种态度去建立我们的组织，那就是人只要在某一领域具有特长，便能用之于该领域的工作。
”美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。
林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。
”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。
后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。
诸葛亮错用马谡，毛遂从自荐到自刎。
这些史实从正反两个方面说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
二是容人之短。
现实生活中，有的人既有长处又有短处，只要这些短处不涉及到原则问题，可以给予宽容，不要因求全责备而埋没人才。
看人要多看长处，须知“水至清则无鱼，人至察则无徒”，天地无全功，圣人无全能，万物无全用。
实践证明，当领导者多注意别人的优点和长处时，就会使优点增值，化短为长；反之，当领导总是注意别人的毛病时，不仅越看毛病越多，而且容易使人产生逆反心理。
所以，领导者应努力做到：容言而广开言路；容短而不必苛求；容过而治病救人；容贤而不听谗言；容事而不计小事；容才而不嫉贤能。
三要“短中见长”。
要知人短中之长，对其短处具体分析，并给以必要的帮助，化消极为积极，发挥出他们的特长。
如清代有个叫杨时斋的将领，他曾让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瘸子守炮座，让瞎子伏地听。
从而做到了军中无废人。
现实生活中用人短中之长也不罕见。
如一家工厂，用爱挑剔的人当质检员，用谨小慎微的人当安全员，用锱铢必较的人搞财务管理，等等，这种用法完全体现了短中见长的辨证观点。
3．用人不疑、疑人不用的原则用人当然要疑，有疑才能谨慎明查。
这里说的用人不疑、疑人不用的原则，是指经过科学考察确定可用之人后，要努力向其传达被信任的信息，使其没有后顾之忧，全身心地投入工作。
用人就要信人，这样可激发被用者认真负责地干好工作。
反之，如对被用者将信将疑，给职不给权，甚至对其忧心忡忡；或担心其阅历浅，“嘴上没毛办事不牢”，“嫩竹子挑不了重担子”；或害怕其职位变了，架子大了，骄傲恒恃，目空一切，不受领导。
凡此等等不必要的疑虑，都会妨碍人才作用的正常发挥。
只有坚持相信人才，鼓励其大胆工作，为其创造良好的工作环境、舆论环境、人缘环境，才能有利于人才才能的施展，使他们在社会主义现代化建设的第一线上，冲锋在前，搏击奋进，做出出色贡献。
信任下级，实质上是领导者自信心的一种表现。
信任下级，就要按照下级的职务充分地授权，要使他在其职务范围内达到权责一致。
4．合理搭配、整体最佳的原则任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。
人才不是孤立的，只能在群体中发挥自己的作用。
因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人应有作用的关键。
领导者在使用人才时，要根据“整体功能大于部分之和”的系统论原理，搞好人才资源的配置，组建合理的人才群体结构，使其年龄梯形、知识互补、专业配套、气质协调，达到整体的最佳效能。
5．公平竞争、择优用人的原则所谓竞争择优，就是指在公开平等的条件下，让求职者依靠自身的素质和条件进行竞争，用人单位择优选用人才。
用公开竞争的方法选人，比传统的“伯乐相马”的方法有更多的优点，它拓宽了选人的视野，开辟了赛场选“马”的天地，使用人单位能够在更广阔的范围内挑选人才，同时将选才用人工作置于人们的监督之下，增加了选用工作透明度，可以有效防止和克服在用人问题上的不正之风。
因此，公平竞争有利于人才脱颖而出。
人才的健康成长，有赖于良好的社会环境。
机会均等、优胜劣汰的竞争机制，就是重要的社会条件之一。
领导者在选才用人中坚持这一原则，应将竞争贯穿于选用工作的各个环节，从报名、资格审查，到笔试、面试，以及考核、体检等，要使求职者“过五关、斩六将”，始终处在一种激烈的竞争状态。
这样，经过层层筛选，最后，根据工作的需要，择优选用合适的人才。
6．合理搭配、整体最佳的原则合理使用人才，充分发挥各类人才尤其是专业技术人才的作用，就必须做到人尽其才，才尽其用，纠正和避免学非所用、用非所学的现象。
人才的合理流动，适才适所，就是要有组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人才能够找到最适合于自己的岗位并发挥作用。
这有利于适应市场经济体制的要求，发掘人才潜力，更合理地使用人才。
7．爱护人才、关心帮助的原则领导者合理地使用人才，包括对人才的关心爱护和指导帮助。
具体来说，要关心生活，帮助排忧解难；要指导工作，促进学习提高；要答疑解惑，做好思想工作；要经常检查，坚持跟踪管理。
总之，要全方位、经常化、有针对性地帮助人才成长。
象原江西省委书记白栋才对年轻干部那样，“扶上马，送一程，自奋蹄，任驰骋”。
8．重视培养、用管结合的原则领导者在选才用人的过程中，应该对人才加强培养，严格管理，把使用与培养、管理结合起来。
培养是使用的前提；管理是为了更好地使用；使用离不开培养与管理。
当前有许多领导者开始重视人才培养，但对人才的管理却重视不够，许多干部特别是一些年轻的领导干部任职后不长时间就走上腐败犯罪的道路，除了本人不注意世界观的改造，恐怕也与组织上和相关领导者疏于管理不无关系。
9．民主用人、慎重决策的原则领导用人问题属于组织行为，意义非常重大。
必须坚持民主集中制原则，实行集体领导，慎重决策。
坚决反对用人问题上的“家长制”、“一言堂”和少数人说了算。
第一，作为决策机构的党委或党组应认真听取组织人事部门的意见。
组织人事部门是党委或党组具体负责干部工作的职能部门，他们对干部的考察具有考虑全面的系统性，对干部的选任具有认真比较的平衡性。
第二，作为决策机构的党委或党组的每个成员，应自觉主动地利用一切机会认识干部、了解干部，深入群众中走访调查，以便决策时取得发言权，否则必然是人云亦云，随声附和。
第三，作为主持决策的一把手，一般不宜率先发表定性意见，而要让其他成员充分发表意见，并认真听取、分析，然后认真比较，再慎重决策。
第四，实行任前公示制。
公示的内容应包括：个人简历，工作实绩，家庭主要成员，本人相片等。
10．健全制度、追究用人责任的原则积极改革干部人事制度，健全各项用人制度，实行领导用人制度化、规范化。
特别是要积极探索和试行“领导用人失察责任”追究制度，杜绝用人腐败的制度漏洞。