公司各部门岗位体系说明

营销部经理职责

一、行政隶属

上级主管：****总经理

直属下级：执行经理

区域主管

财务部

市场部

储运部

二、要紧职责

一）以不断提高整体运行效率为核心任务

二）以不断提高有效出货为差不多保障

1、负责整理分销网络渠道

（1）指挥部属对北京各市场责任区域进行实地调查，弄清晰终端零售店的形态与数量分布。

（2）据此对渠道进行规划，确定每一级部属的职责及打算目标。（3）不断总结成功经验，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。

2、负责确定市场责任区域

（1）依靠有组织的努力，依靠治理，把市场责任落到实处。明确北京销售部组织结构，定编定员，明确每一个职务的内

涵及工作任务。

（2）必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。

（3）必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。

（4）必须加强对业务人员，以及助推理货人员的治理，指导、激励、约束与关心一线人员为客户做贡献。

3、负责分解目标业绩指标

（1）依照北京市场的竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），

决定北京市场的目标销售任务。

（2）依照总公司下达的年度销售指标，及销售、合同履约、成本核算和回款速度等考核指标，把目标销售任务分解到每一个区域主管及业务员。

（3）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标治理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。

4、负责制定工作任务打算

（1）必须制定工作打算（年、季、月、周），明确目标任务。（2）必须关心业务员制定工作打算，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作打算能够逐周滚动进行。（3）在打算的约束下，进一步督促下属，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为客户做贡献。

5、负责检查工作完成情况

（1）持续不断地检查落实，不折不扣的检查落实有效出货的各环节执行状况。

（2）必须依据反馈的治理用“日报表”或“周报表”，对各级

下属进行严格考核。

（3）在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，提高分销力。

（4）依照考核结果，以及前端反馈的信息，进行系统考虑，寻求系统解决问题的方法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。

三）以减少各环节存货为考核指标

1、减少环节存货风险

2、加强市场信息反馈

四）负责遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩处销售队伍

五）依照职员考核方法，组织对销售人员的考核、升降交待奖惩等事宜，并力求公平合理。

六）负责审查商品广告的费用预算、策划、设计方案，评估广告效果，并及时作出调整

七）及时掌握市场行情动态，对重大市场变动情况和政策变动情况及时上报总经理

八）完成总经理临时交办的工作。

执行经理职责

一、行政隶属

上级主管：营销部经理

直接下属：档案员

前台

二、要紧职责

1、监督执行决策层已审定下达的目标分解任务提高整体运

行效率，制定自己的工作打算。

2、整理分销渠道，确定业务人员的市场责任区域。

3、制定营销公司完整的营销工作打算，检查各区域客户经理

工作完成情况。

4、配合终端减少环节存货风险，加强市场信息的汇总反馈。

5、对整体运行费用及经常性经营费用进行有效操纵。

6、对客户经理及各区域业务人员、促销员（理货员）依照职

员考核、奖惩方法及升降职务方法等予以考评，力求公平合理。

7、对已发生办理过的业务进行总结并予以书面分析，总结得

失。

8、依据公司下达的经营打算、配合公司总目标组织执行公司

目标及工作打算，随时予以追踪操纵。

9、运用各类激励机制，提高职员的士气及工作效率，并督导

所属人员，依照工作标准或要求有效执行其工作，确保销售任务及工作目标的顺利完成。

10、做好职员的政治思想工作，指导后勤保障职员的生活水

平，为职员解除顾之忧，稳定并建设好职员队伍。

11、公司总经理交办的其他任务。

****北京营销部区域主管职责

一、行政隶属

上级主管：销售部经理

直属下级：客户经理

二、要紧职责

1、整理分销网络渠道

（1）指挥下属对所辖市场责任区域进行实地调查，弄清晰终端零售店的形态与数量分布。

（2）对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。

（3）按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而关心核心分销商建立下家网络，展开深度分销。

（4）执行一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。

2、确定市场责任区域

（1）依靠有组织的努力，依靠治理，把市场责任落到实处。明确每一个下属职务的内涵及工作任务。

（2）必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。

（3）必须把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。

（4）加强对客户经理、理货员（或促销员）的治理，指导、激励、约束与关心一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。

3、分解目标业绩指标

（1）依照本区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定本区域的目标销售任务。

（2）把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者讲分解到每一个客户经理及理货员。

（3）进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标治理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个客户经理及理货