《任正非内部讲话》

一、关键时刻之草根创业—艰苦奋斗
华为的核心价值观有三点，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰 苦奋斗”。华为的“艰苦奋斗”到底是什么？
书中提到“奋斗精神存在于每个华为人的基因中”，我认为在华为创业的 每个阶段“艰苦奋斗”的意义都不相同。 长期艰苦奋斗是指思想上的，并非 物质上的。
创业初期华为人的艰苦奋斗体现在艰苦条件下的不屈不挠夜以继日的工作， 形成了“垫子文化”；企业壮大后华为坚持员工通过优质的劳动和贡献富起 来，艰苦奋斗是警惕富起来以后的惰怠、小富即安放弃奋斗的态度。国际化 后的华为依然以艰苦奋斗为核心价值观，目的是让员工戒骄戒躁脚踏实地， “吾日三省吾身”进行自我剖析，深刻认识到自己的不足，不断奋斗超越避 免原地踏步停滞不前。
《任正非内部讲话》
关键时任正非说了什么
CONTENTS
01 《任正非内部讲话》说了什么 02 书中主要内容对我的启示 03 读书心得
01 《任正非内部讲话》说了什么
Leabharlann Baidu
《任正非内部讲话》说了什么
首先跟大家分享一下通读全书后的基本感受，任 正非内部讲话这本书收录了《华为的红旗到底能打多 久》、《加强合作，走向世界》、《致新员工书》、 《华为基本法》等任正非对华为员工的要求和经营管 理思想。
作者通过分享华为内部讲话，提升到“华为工作 法”和企业文化的高度，匹配大型公司管理案例说明 华为企业文化的必要性和正确性。虽然没有真正的剖 析华为管理方法的精髓，有“正确的废话”之嫌，但 也为我们呈现了任正非作为企业管理者内心真正的想 法和他的人生观。
读书导图
02 书中主要内容对我的启示
一、关键时刻之草根创业-艰苦奋斗
反思我们也不应该盲目的崇拜某某方法论，适合的才是最好的，每个公司在不 同的发展阶段都要匹配不同的管理方法和制度流程，生搬硬套反而会降低效率和 活力。
五、关键时刻之基业常青
华为的用人标准 让最有责任心的人担任最重要的工作
区分好干部的标准：敬业精神、献身精神、责任感和使命感。有责任心是 对事物和工作的结果负责，以绩效目标改进为评判依据。要求员工认真、学习、 努力工作、以身作则、提高效率。
同时，华为实行“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度，认为基层员工 提大建议是幼稚病，大多数员工都要“务实”，以本职工作为本。坚决反对形而 上学，在制度上只改进，避免大刀阔斧的搞创新。
三、关键时刻之野蛮生长—保持合理的增长速度
第三篇野蛮生长，书中内容体现了华为之所以选择向海外扩张的原因，一 方面是任正非深植内心的忧患意识。“我们总不能等到没有问题再去进攻，我们 要在海外市场的搏击中，熟悉市场、赢得市场、培养干部队伍。建立不起国际化 队伍，中国市场一旦饱和我们就只能坐以待毙。”
华为作为一家被公认的跨国企业，发展 之初，对于国际市场的开发，采用了农村 包围城市的做法。面对激烈竞争的通信产 品领域，欧美跨国巨头分享着欧美市场的 蛋糕，华为则去啃亚非拉市场的骨头。 1995年，经过七、八年的国内市场艰难创 业，华为启动了拓展国际市场的漫长旅程， 起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
当日本“3·11”地震海啸发生时，福岛核泄漏，华为员工背起背包，和难民反 方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备，去履行自 己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作 得一片火光中，客户还是信任华为，现在华为还在不断发展。
作为职场人首先要完成自己的本职工作，尽职尽责，做一名奋斗者。
四、关键时刻之居安思危—知本
第四篇我提炼的关键词是“知本”，本篇与前述的思想上“艰苦奋斗”一脉 相承。
首先，告诫员工不要被外部华而不实的宣传和包装冲昏了头脑，要时刻保持清 醒，明确华为是一个以营利为目的商业组织，要避免无谓的交流华为管理经验。 无论面对外界对华为管理法如何推崇，作为华为的管理者执行过程中的难度、痛 苦、效果只有自己知道。制度有严格的标准，真正的管理执行者不会推崇华为管 理法，因为制度太合理、太深刻、太不近人情，让人痛苦。这也是企业制度的对 立统一规律。
中更吸引我的是任正非对创新的理解，以及他在多次内部讲话中一直 强调的“反幼稚”这一概念。
二、关键时刻之狼性生存—反幼稚
任正非认为创新分为面对全人类的创新和面对公司层面的创新，站在公司 角度资源共享的创新才是真正的创新，反对刻意为之，标新立异的幼稚病表现。
从产品思维的角度提出技术人员不能唯技术，对技术过于崇拜，要做工程 商人。太超前的创新和研发在市场还没有做好准备且产品维护成本过高的情况下， 研发就是一种浪费，是幼稚病。要站在客户的角度上，保证客户满意在客户的痛 点上进行技术改进才是真正的创新，要创新出能卖得出去的产品。
第一部分吸引我的是两个内容，一个是任正非对创业初始选择的反 思，一个是华为所说的“艰苦奋斗”到底是什么。
任正非在讲话中提到过创业时选择行业的重要性，每个行业都有自己的 生命周期，选择在风口上的行业更容易获得成功。
然而任正非表示当时选择通信行业很快就遭遇了惨烈的市场竞争，反思 自己选择通信行业在当时来说并不是一个明智的选择，但华为人靠着艰苦奋 斗的精神研发产品、做市场推广，坚强的“活了下来”。
任正非指出，对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决 执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立 统一的悖论。
03 心得体会
责任与使命
虽然在中美贸易战中华为被推倒风口浪尖，但任正非每次都表明立场，自己 是一个商人，华为是以营利为目的商业组织，以服务客户为核心，以为客户创造 价值为使命，做好产品和服务才是华为的本分。
THANK YOU .
二、关键时刻之狼性生存—反幼稚
看到第二篇标题时，不知大家是不是跟我一样思想上有点抵触， 心里想着华为怎么也提倡被说烂了的“狼性文化”。全篇通读下来我
认为所谓华为的“狼性文化”是被作者生搬硬套的概念，能和狼性文 化契合上的制度只有华为借鉴西点军校的“末位淘汰”制，和提倡以 人为本的创新。
末位淘汰制度本身的目的是激发企业活力，不辜负企业中的奋斗 者，警醒员工不要成为企业中的“沉淀层”。而以人为本的创新概念
五、关键时刻之基业常青
华为呼唤英雄
淡化英雄色彩是职业化的必然道理 任正非提出“华为不需要英雄”并不是否定英雄。“淡化英雄色彩，特别是淡
化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能 提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”相反，华为呼唤英雄，并认为每 一个在本职工作岗位上兢兢业业，敬业奉献的员工都是华为的英雄。
三、关键时刻之野蛮生长—保持合理的增长速度
保持合理的增长速度
华为通过7、8年的努力才实现了海外扩张，展现了任正非政治家般的眼界和 谋略，海外扩张是华为的二次创业，给华为提供了新的经济增长点。 管理方法的国际化对接：在海外扩张期间华为逐步完善了生产、管理、营销以 及研发各个方面的国际接轨。 人才培养：华为的高速增长给有能力的员工提供了更多的发展机会，从而吸引 了更多企业所需要的优秀人才，形成了马太效应。 保持扩张与稳定的平衡：充分考虑供应链、售后服务系统、资金链等各个环节， 避免盲目扩张给企业带来灾难。