《任正非内部讲话》
任正非内部讲话读后感
任正非内部讲话读后感
任正非是华为公司创始人和董事长，他的内部讲话一直备受关注。
作为华为员工一直
以来，我有幸能够聆听他的讲话，每一次都收获颇丰。
任正非的内部讲话总是充满睿智和洞察力。
他对市场和技术的了解深入透彻，能够准
确把握行业的发展趋势和机遇。
他的讲话经常给我们带来清晰的方向和战略，让我们
能够更好地规划工作和未来发展。
除了思想深邃，任正非的讲话还经常充满鼓舞和激励。
他对员工的期望很高，但同时
也给予我们充分的信心和支持。
他强调创新、拼搏和团队合作的重要性，鼓励我们不
断尝试和突破，推动华为在全球市场的竞争力。
同时，任正非的讲话也深深体现了他对员工的关心和关爱。
他关注我们的工作和生活，经常提醒我们保持平衡，注意身心健康。
他还强调要关注人才培养和团队建设，为员
工提供良好的发展平台和环境。
总的来说，任正非的内部讲话给予我很多启发。
他的智慧和领导力教会我如何思考问
题和处理挑战；他的鼓舞和关怀让我感受到在华为这个大家庭的温暖和力量。
我深感
荣幸能够为这样一个伟大的企业工作，并向着任正非所设定的目标努力前行。
任正非最新内部讲话，太震撼！
任正非最新内部讲话，太震撼！【引言】9月9日，任正非签发80号文，文件指，华为的最高纲领是解决视频类算法问题。
其实，这份文件内容源于任正非与华为日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要。
原文内容近8000字，此次做了精简，便于大家阅读。
众所周知，任正非喜欢通过系统地思考华为的成败得失，并在此基础上，完成对华为未来成长战略与模式的全面定位。
通过任正非的讲话，我们可以看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。
为此，岛君又精心整理了一份任总近几年的讲话精要，干货满满，希望能够给予大家一些帮助。
▌质量，是未来胜利最根本的基础应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。
日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。
日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。
中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。
所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。
我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。
日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。
我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。
最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。
她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。
早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。
如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。
▌我们是一个商业公司，不应过问政治！我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。
我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱
任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。
重归华为，李一男等港湾骨干还是很需要勇气的，有句古话叫“好马不吃回头草”，何况是回归华为。
而任的这番讲话，虽然篇幅很短，但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。
就像任以往的其它讲话一样，从高处着眼，不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。
这篇讲话中，从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归，似乎在告诉港湾人，港湾被华为收购不是可耻的，分分合合也是正常的，不仅对华为的发展有利，也是对中国科技史的贡献；也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗，是避免中国高科技的灾难.当然讲话中也不乏温情，从感情上很容易打动港湾人。
把港湾被收购说成回家，对血拼造成的伤害道歉，也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。
整篇讲话，语言看似平实，但层次清楚，逻辑严密，环环入扣，有历史、现在和将来，也有个人、公司和国家，难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。
附讲话内容（转自新浪网，IT时代周刊）：你们可以放心回“家”我代表华为与你们第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一些事情的。
不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。
在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。
患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。
非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。
大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。
我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。
公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。
任正非内部讲话解读
一、要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击。
当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。
扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。
我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。
在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外)，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。
对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。
对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。
终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。
同时要保证合理盈利，库存风险可控。
我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。
智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。
平安城市是智慧城市的一个抓手。
千万不要大铺摊子，失去战略聚焦大机会。
“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。
我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。
指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。
以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。
当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。
要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。
流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。
任正非内部讲话全文版：华为会彻底放弃部分国家的市场
任正非内部讲话全文版：华为会彻底放弃部分国家的市场华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来。
文章来源丨第一财经华为创始人任正非判断，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
这将给华为带来市场压力。
华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。
任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
”文章提到，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。
数字能源在战略机会窗上加大投入，加强作战队伍。
智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环。
任正非提到，华为会彻底放弃一部分国家的市场，“我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
”以下是第一财经记者整理的任正非主要观点：01未来三年有质量的活下去我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。
那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。
华为创始人任正非内部讲话，喊醒很多人！
华为创始人任正非内部讲话，喊醒很多人！写在前面：华为公司创始人任正非的两封内部讲话信广为流传：一封是喊话年青人，另一封则是喊话华为精神文明建设。
任总作为中国最卓越的企业家，最关心企业年青干部的培养与成长；在企业物质文明和精神文明建设方面，两手都要抓，而且两手都很硬。
今天小鱼儿带大家一起重读这两则内部讲话，也许你就会明白华为为什么会卓越领先。
1年青人首先舍得花钱才会挣钱任正非在内部讲话中谈到了学习的问题，他认为，年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。
“努力学习，把眼界扩大了,境界扩大了，技能提升了，那你才会有上升机会。
”此外，他把理论与实践比喻成“打结”和“结网”的关系，华为已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官，高层干部更是如此。
他对告诫华为员工，要提高自己的社交面，积极融入到上层社会，多了解当地社会的生活方式和爱好，积极融入进去。
对于年青人，任正非表示，年青人首先舍得花钱，才会挣钱；年青人首先不要存钱，要存本事、存人脉，没有人脉能做成啥呢？但，你没有本事，有人脉也白搭。
以下为任正非内部讲话全文：在冰岛有长白昼与长黑夜，要利用来好好学习。
一个是提升自己的能力。
年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。
特别是在小国，综合锻炼机会很多，努力学习，把眼界扩大了,境界扩大了，技能提升了，那你才会有上升机会。
实践很重要，不实践，时间长了就会被淘汰。
公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官，高层干部更是如此。
但是只有实践没有理论总结，永远就是个工人师傅嘛。
需要总结，一根绳子抓不到鱼，打成一个个的结就成网了。
总结就是打结，多打结就结成一张网了。
不要龟缩在首都，不要龟缩在代表处，要多去了解合同场景、以及未来的合同场景，旅游时，也估估这个地方的工程难度。
不然怎么叫上过战场？要提高自己的社交面，不要把穷酸风气带出国门。
不融入上层社会，谁会认同你呀，你怎么去拿合同呀?要从多方面去了解当地社会，改变生活方式，融入当地社会。
任正非在华为内部会议上的讲话
任正非的绝招市场变幻，但华为的业绩令人震惊，2009年销售额增长近三成。
任正非的想法，看起来非常实在：“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。
针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统建设，是我们长期的任务。
华为2009年的成绩单很漂亮，合同销售额超过300亿美元，销售收入为215亿美元，分别比前一年强力增长了28.8%和26.5%。
原因何在？华为总裁任正非去年4月在公司内部的讲话，也许能回答这个问题。
深淘滩，低做堰，是李冰父子两千多年前，留给我们的深刻管理理念。
同年代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。
而都江堰仍在灌溉造福于成都平原。
为什么？李冰留下“深淘滩、低做堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要诀窍。
其中蕴含的智慧和道路，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付一分钱的。
我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
低做堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。
从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。
物竞天择，适者生存。
中国企业的大差距：不能完全职业化我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留我们身上。
我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维和操作上还不能完全职业化。
这些都是我们管理优化的阻力。
什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。
但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。
思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。
我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就是抛离我们。
任正非内部讲话范文
任正非内部讲话范文亲爱的华为员工们首先，我想感谢每一位员工的辛勤付出和无私奉献。
从华为创立以来，大家始终坚持着共同的目标，追求着卓越和创新。
我们经历了无数的考验和挑战，但正是这些艰辛的经历让我们变得更加强大和坚韧。
我们现在正面临着国内外市场的剧烈竞争和不确定性。
尤其是近几年来，国际形势对我们的影响越来越大。
不过，我相信只要我们能够充分认识到自己的优势和劣势，积极应对变化，就能够在激烈的竞争中不断取得胜利。
华为一直致力于技术创新和研发投入。
我们始终将技术和产品放在首位，通过自主研发和持续创新来提高核心竞争力。
我们的确在一些领域取得了重大突破，取得了行业的领先地位。
但同时，我们也要看到自己还存在一些不足之处。
例如，在一些高端技术领域，我们还需要加大投入和努力，以便更好地满足市场需求。
此外，随着海外市场的进一步拓展，我们必须更加注重本土化发展。
无论是技术、产品还是市场营销，我们都需要紧跟当地的需求和趋势，并与当地合作伙伴密切合作。
只有这样，我们才能更好地融入当地市场，快速适应当地环境，并取得长期的发展。
值得一提的是，我们现在面临的一个重要挑战是产业链的生态建设。
正如我们所知，华为的产品在市场上占据了很高的份额，而这些产品依赖于众多合作伙伴的供应链支持。
因此，我们必须更加注重构建良好的生态系统，与供应商和合作伙伴保持紧密的合作关系，并共同推动产业链的发展。
此外，关于人才发展的问题，我相信员工是我们最宝贵的资产，他们的知识和能力是我们成功的基石。
我们必须不断为员工提供学习和成长的机会，激发他们的潜力，使其在工作中能够发挥所长。
同时，我们也需要改善内部培训和人才流动机制，以保持组织的活力和创新力。
最后，我希望每一位员工都能够树立正确的价值观和自我要求。
我们是一家以诚信和自律为基石的公司，只有自觉遵守规章制度，守住底线，才能保持公司的声誉和形象。
同时，我们也要注重个人的精神修养和自我提升，追求卓越和自我超越。
任正非内部演讲
任正非内部演讲首先要感谢大家！这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，与全体员工做出的很大成绩密不可分。
我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。
华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。
在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。
当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。
现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。
在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。
所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额。
我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。
一、应对金融危机，我们到底有什么方法？在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？现在不能肯定。
如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？第一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。
前段时间，常务董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。
在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。
现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。
第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。
干部获得提拔的充分必要条件：一、要能使所在部门盈利；二、要有战略贡献。
如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。
这两者是充分必要条件。
任正非内部讲话范文
任正非内部讲话范文尊敬的各位员工：首先，我想对大家表达我的真诚谢意。
多年以来，正是有了各位的辛勤工作和努力奉献，华为才能够取得今天的成绩。
无论是面对激烈的市场竞争，还是遇到各种挑战，你们都以顽强的毅力和智慧，坚持并推动着公司的发展。
我为有你们这样一支团队而感到自豪。
作为一家全球知名的高科技企业，我相信我们最重要的竞争力来自于技术创新和人才的重视。
技术是我们的根本，而人才则是技术进步和创新的源泉。
我们一直以来都秉持着“以人为本”的理念，重视培养和吸引优秀的人才。
因此，我们要继续保持对技术创新的高度关注，不断提高我们产品的质量和竞争力。
面对当下动荡不安的国际贸易环境，我们可能会面临更多的挑战。
但是，我希望大家保持信心和冷静。
挑战和机遇时刻并存，我们应该善于发现机遇，并迅速作出反应。
我们要坚持以市场需求为导向，树立全球视野，灵活应对各种变化。
我们所处的数字时代，技术的发展日新月异。
我们不能止步于过去的成就，而是要积极进取，不断追求更强大、更先进的技术。
我们要坚持创新思维，勇于尝试新的技术和商业模式。
只有不断推陈出新，我们才能在竞争中立于不败之地。
在这里，我还想特别提到我们公司的企业文化。
我们一直坚持以客户为中心的价值观，致力于为客户提供最好的产品和服务。
我们要坚持服务至上的原则，始终关注客户需求，提升客户满意度。
同时，我们也要保持团队合作的精神，相互尊重、相互帮助，共同为华为的发展贡献自己的力量。
最后，我想对大家说，华为的成功离不开每一个人的努力。
无论你是在研发、销售、市场或是管理岗位上工作，我们每一个人都是华为发展的重要组成部分。
请大家继续保持团结与奋斗的精神，为华为的未来做出更大的贡献！谢谢大家！。
任正非内部讲话2
第一讲：贡献大 于成本才能活下
去
第二讲：持续战 斗：像狼一般智 勇，像龟一样沉
着
第三讲：改良式 创新：在渐进中
激进
第4讲：自我批判： 从坭坑里爬出的
是圣人
第一辑：活下去是企业的硬道理
第一讲：贡献大于成本才能活下去
一切以利润为 导向
利润“适中”化： 常赚钱，赚小钱
多谈“人的效 益”
一切以利润为导向
华为公司利润导向示意图
导向前 提
02
利润开 源
03
利润节 流
利润“适中”化：常赚钱，赚小钱
大前提—以客户为中心
03
赚小钱，赚可持续
的钱
02
为客户创造真正的
价值
01
以市场为导向进行
报价和定价
多谈“人的效益”
与“人均效益”进行区分
减员增效
减员 支撑体系
战斗岗位 增效
提升内部效能
第一辑：活下去 是企业的硬道理
部运作成本
01
供应环建设：减少 上游的成本，就是
减少公司的成本
培养能将客户和技术“拧 麻花”的工程商人
技术过分领先并不能带来效益，要更多 地关注客户需求 沟通
明辨客户的合理需求 做好潜移默化的引导工作
第15讲：以客户为中心，培养 工程商人
直接而深入地切中客户痛点
第15讲：以客户为中心，培养 工程商人
基于存在而创新 基本原则、生态圈
在开放的基础上，“以我为主， 加强开发，面朝客户，积极合作”
宽容模糊领域的失 败
模糊领域定义：凡事不能具体量 化，难易判定未来发展趋势的领 域。
案例：轮值CEO制度
唯一的条件是分清楚失败的原因 是主观的还是客观的
《任正非》读后感8篇
《任正非》读后感8篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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任正非内部讲话：土狼必须学会华尔兹！
任正非内部讲话：土狼必须学会华尔兹！咔嚓院长：经收集整理，咔嚓发现任正非针对华为财经体系的讲话也是挺多的。
华为集团主要职能部门其中就有财经平台部门，可见其地位之高。
以下是任正非与华为账务系统员工的座谈内容，座谈采用交流和提问的方式，比较琐碎。
咔嚓做了较多的整理，在保证一定逻辑结构的情况下，尽量保持任正非的原话内容。
8个小标题为咔嚓所加。
任正非在华为内部强力推行LTC和IFS，决不动摇！其对账务模块的期望是：对业务进行风险揭示，做个好的“筛子”；在能数清炮弹的同时，判断其使用数量的合理性；想办法让业务流程始终处于“恐惧”之中；及时公开实现问责。
以下为任正非的讲话内容：1什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。
CFO也是账务员工成长的方向，账务体系的员工多数人不懂业务，这样的话对业务的理解就不会很深刻，服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。
如果你满足于只做一个会计人员，这是没有问题的，但是如果说你们还想更进一步的话，就必须对业务有足够的认识，否则你们的发展空间很狭窄。
我们给财务提出了要求，我认为每个财务人员至少要能读懂合同，能够读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等等。
有愿望长期在华为公司工作的员工，我希望你们能了解我们的业务，了解我们的产品。
2财务监控重于服务我们账务系统是垂直到底的，这么多年我们始终保持账务的独立性，就是希望账务能担起“大坝”的责任，对业务行为应该有监督和制衡的作用。
什么叫监督作用？比如，我们对项目的交付成本心中有底，当业务流入的数据出现异常波动和偏差的时候，账务就应该有这样的敏感性，多问几个为什么？多要求一些验证材料？让业务明白，账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务。
账务的垂直运作是在我们的内部运作机制中建立了一个筛子。
这个筛子，把合规合理的东西筛过去，不合规不合理的留在上面，经过沟通、请示、汇报等方法来减少差错，这个差错不是财务数据差错，而是业务运营过程的差错。
值得收藏的《任正非内部讲话》精华语录摘选
值得收藏的《任正非内部讲话》精华语录摘选“读书好，好读书，读好书。
”一本好书，不仅可以提高认知，开阔视野，更可以提升整个人的精气神。
一本好书，不仅可以解放思想，更可以还你灵魂之自由。
畅游其中，感受宇宙洪荒的日月之行，体味中国文化之星汉灿烂。
以下是星汉君个人摘录的《任正非内部讲话》一书中的部分经典语录，与大家共同分享，共同学习、共同领悟、共同进步。
1、我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西。
或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
——引自第102页2、企业的创新必须始终以市场为导向，以消费者为目标。
否则，会导致产品的技术“过剩”。
——引自第103页3、建议企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项:首先，切忌盲目追求技术领先。
其次，在成熟领域投入太大精力进行开发没有太大意义。
再者，企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。
——引自第104页4、公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。
供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。
在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无异于自杀。
有计划、不盲目的扩张能够成就一代企业霸主；无节制、一味追求速度的扩张很可能是浩劫的开始。
过快的发展速度，会给企业带来很多不确定性因素，企业就会面临不稳定的局面。
因为发展太快就一定有漏洞，有后遗症，而这个问题并不是靠经营者的能力可以完全解决的。
那些迅速崛起又迅速倒闭的企业都是因为这个致命的错误。
——引自第112页5、企业生存和发展的目标可以归结为相互关联又不能等同的三个词，即“做大”“做强”和“做久”。
但绝大多数的经营者只有做大做强的雄心，却没有做久的胸怀和格局。
——引自第113页6、去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，是自我批判的典范。
——引自第115页7、我们是为了面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子、丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我，而超越的必要条件，是及时去除一切错误。
任正非讲话稿
任正非讲话稿恭敬的各位领导、各位同事：大家好！我是华为公司的创始人和CEO任正非。
今天，我很荣幸能够在这里与大家分享一些关于华为的发展和未来规划的想法。
首先，我想回顾一下华为公司的发展历程。
自1987年成立以来，华为始终坚持以客户为中心的理念，致力于为全球客户提供高质量的信息通信技术解决方案。
经过多年的努力，华为已经成为全球率先的ICT解决方案提供商之一，业务遍布全球170多个国家和地区。
华为向来坚信，技术创新是企业发展的核心驱动力。
我们投入了大量的研发资源，不断推动技术的突破和创新。
目前，华为已经拥有一支由16万多名员工组成的全球化研发团队，并且在全球范围内设立了多个研发中心。
我们与全球顶尖的高校和研究机构建立了广泛的合作关系，不断引进和吸纳全球最优秀的人材。
华为的发展离不开全球合作火伴的支持和信任。
我们向来秉持开放合作的理念，与全球各界火伴共同推动ICT产业的发展。
我们与运营商、企业客户、行业合作火伴等建立了密切的合作关系，共同探索和创新，为全球用户提供更好的服务和解决方案。
未来，华为将继续坚持以客户为中心的理念，不断提升技术创新能力，持续推动ICT产业的发展。
我们将继续加大在5G、云计算、人工智能等领域的研发投入，推动技术的创新和应用。
同时，我们将继续加强与合作火伴的合作，共同开辟市场，实现共赢发展。
华为将始终坚持合规经营，加强内部管理，提升公司管理水平。
我们将积极应对各种风险挑战，保持企业的稳定和可持续发展。
最后，我想感谢所有华为员工的辛勤付出和奉献。
正是因为你们的努力和拼搏，才有了华为的今天和未来。
我相信，在大家的共同努力下，华为一定能够取得更加辉煌的成就！谢谢大家！。
任正非内部讲话读后感范文
任正非内部讲话读后感范文模仿是避免企业多走路，走弯路的捷径。
下面是为大家的任正非内部讲话读后感范文，欢迎参考~没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。
创新的一个重要的因素就是人才。
华为不断的运用年轻的员工并对他们适当的培养他们都为华为做出很多的贡献。
华为员工的平均年龄大约25岁左右，但他们的创新成果却非同凡响。
这得益于他们优秀的培养人才的模式，不论是基层员工还是刚毕业的学生。
实行末位淘汰制度，倡导学习型组织，实施低重心战略，加强对普通员工的培养和培训。
他们致力于打造一个知识密集型企业，为自己的成长不断的培养人才。
一个企业最重要的是产品，但对于产品的创新的同时，更要注重产品的质量。
客户的满意程度直接反映产品的好坏适应市场的能力。
华为要求他的每一位研发人员都要拜访他们的客户，以便开发出符合客户要求的产品，让客户帮助他们进步。
华为人每年的创新成果达1000多项;由于创新，华为才有效避免了企业发展中的固步自封，由于创新华为才真正变成一家国际性的大企业。
对于产品，衡量它的只有产品的品质。
任正非定义竞争的要义就是质量好，服务好，成本低。
在于国际竞争中产品的品质是他赢得客户重要法宝。
在这一方面我们与华为还有较大的差距，我们产品的品质还有待于提高，质量还不够稳定，产品的附加值还不高。
通过我们不断的改善，我们能够提高竞争力赢得更多的客户。
其实，读这本书最大的感受就是华为人的不断的自我批评与否定，强烈的危机意识。
他说没有危机意识的企业是最危险的企业。
他说自己天天思考失败，对成功视而不见没有自豪感只有危机感。
他们时刻提醒自己不要忘记竞争的残酷，不要忘记第一代华为人艰苦奋斗的创业精神。
他们通过不断地否定自己，不断与时俱进。
其实一个企业最害怕的就是当他们做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奋斗的勇气丧失了危机意识。
不再自我反省，反而自我感觉良好。
退伍军人出身、43岁创业、两万元创业资金、中国唯一两次登上美国时代杂志人物周刊，从代理销售程控交换机开始，到成功发展成为全球第一大通信设备研发制造商，一个如此极具传奇色彩的人物他就是华为总裁—任正非。
任正非内部讲话：大限快到了,想不死就得新生
任正非内部讲话：大限快到了，想不死就得新生华为心声社区官方微信发布了任正非在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话，又一次表达了这个观点。
不止一次提到：华为需要全方位的改革，需要新鲜的血液，否则就要垮台。
作为这一次改革的中坚力量，任正非详细介绍了他心中的“能力交付平台”——华为战略预备队，介绍了这个预备队的组织架构、运行方式以及发展思路。
任正非表示，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。
战略预备队指导委员会由任正非亲自担任指导员，三个轮值CEO做委员，李杰也是委员。
他强调研发部门需要每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队。
三十年河西、三十年河东，三十年大限快到了。
任正非说：“如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。
我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
”任正非认为，这次改革将对华为至关重要，如果能顺利完成的话，将使华为真正在世界上站起来。
但同时他强调改革的过程是缓慢的，要稳扎稳打，只要一步一步踏实地往前走，华为就会一天比一天好。
一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。
战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。
华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。
如果不变化，肯定不行。
如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。
我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。
我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。
工作直接向我汇报。
华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。
任正非内部讲话：让一线直接呼唤炮火
任正非内部讲话：让一线直接呼唤炮火· 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
· 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
· 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
· 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
文/金错刀(BLOG)最近，拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，在全球金融危机的动荡中，电信市场遭遇巨大不确定性中，大家似乎在等待任正非的讲话，和他过去的多次著名讲话相比，这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。
仍然，性情中人的任正非用了不少感性的诗句，“风华绝代总是乱世生”，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”。
但是，最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考，或者说，这次，任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。
1、组织流程变革到底是正着来，还是倒着来。
在华为有两种声音，一种是从上到下的变革，把机关干部压倒一线去。
一种是自下而上的变革——从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
《任正非内部讲话》读后感
第 1 页共 3 页《任正非内部讲话:关键时刻任正非说了什么》读后感《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。
任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑……任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。
我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。
“华为怎样来创新？重要的是怎么能创造对人类的价值。
一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。
”“华为如何创新？第一个要优化我们的文化机制。
哲学能够救中国！第二转型利益机制：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。
从这本书里可以结合我们的现状去看一下，从之前的家护公司到现在的振东健康，在某种意义上，我们就是一个新的企业，我们的名字是新的；我们的团队是新的；我们还在不退推出新品等等。
其次，与民同富与家同兴与国同强第 2 页共 3 页在家户公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。
但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。
我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。
如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。
如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。
中国的小网通也是押错宝了，押早了。
小网通刚死，宽带就来了。
它如果晚诞生几年，就生逢其时了。
英雄常常是生不逢时的。
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一、关键时刻之草根创业—艰苦奋斗
华为的核心价值观有三点，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰 苦奋斗”。华为的“艰苦奋斗”到底是什么？
书中提到“奋斗精神存在于每个华为人的基因中”，我认为在华为创业的 每个阶段“艰苦奋斗”的意义都不相同。 长期艰苦奋斗是指思想上的，并非 物质上的。
创业初期华为人的艰苦奋斗体现在艰苦条件下的不屈不挠夜以继日的工作， 形成了“垫子文化”；企业壮大后华为坚持员工通过优质的劳动和贡献富起 来，艰苦奋斗是警惕富起来以后的惰怠、小富即安放弃奋斗的态度。国际化 后的华为依然以艰苦奋斗为核心价值观，目的是让员工戒骄戒躁脚踏实地， “吾日三省吾身”进行自我剖析，深刻认识到自己的不足，不断奋斗超越避 免原地踏步停滞不前。
反思我们也不应该盲目的崇拜某某方法论，适合的才是最好的，每个公司在不 同的发展阶段都要匹配不同的管理方法和制度流程，生搬硬套反而会降低效率和 活力。
五、关键时刻之基业常青
华为的用人标准 让最有责任心的人担任最重要的工作
区分好干部的标准：敬业精神、献身精神、责任感和使命感。有责任心是 对事物和工作的结果负责，以绩效目标改进为评判依据。要求员工认真、学习、 努力工作、以身作则、提高效率。
三、关键时刻之野蛮生长—保持合理的增长速度
保持合理的增长速度
华为通过7、8年的努力才实现了海外扩张，展现了任正非政治家般的眼界和 谋略，海外扩张是华为的二次创业，给华为提供了新的经济增长点。 管理方法的国际化对接：在海外扩张期间华为逐步完善了生产、管理、营销以 及研发各个方面的国际接轨。 人才培养：华为的高速增长给有能力的员工提供了更多的发展机会，从而吸引 了更多企业所需要的优秀人才，形成了马太效应。 保持扩张与稳定的平衡：充分考虑供应链、售后服务系统、资金链等各个环节， 避免盲目扩张给企业带来灾难。
当日本“3·11”地震海啸发生时，福岛核泄漏，华为员工背起背包，和难民反 方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备，去履行自 己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作 得一片火光中，客户还是信任华为，现在华为还在不断发展。
作为职场人首先要完成自己的本职工作，尽职尽责，做一名奋斗者。
同时，华为实行“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度，认为基层员工 提大建议是幼稚病，大多数员工都要“务实”，以本职工作为本。坚决反对形而 上学，在制度上只改进，避免大刀阔斧的搞创新。
三、关键时刻之野蛮生长—保持合理的增长速度
第三篇野蛮生长，书中内容体现了华为之所以选择向海外扩张的原因，一 方面是任正非深植内心的忧患意识。“我们总不能等到没有问题再去进攻，我们 要在海外市场的搏击中，熟悉市场、赢得市场、培养干部队伍。建立不起国际化 队伍，中国市场一旦饱和我们就只能坐以待毙。”
二、关键时刻之狼性生存—反幼稚
看到第二篇标题时，不知大家是不是跟我一样思想上有点抵触， 心里想着华为怎么也提倡被说烂了的“狼性文化”。全篇通读下来我
认为所谓华为的“狼性文化”是被作者生搬硬套的概念，能和狼性文 化契合上的制度只有华为借鉴西点军校的“末位淘汰”制，和提倡以 人为本的创新。
末位淘汰制度本身的目的是激发企业活力，不辜负企业中的奋斗 者，警醒员工不要成为企业中的“沉淀层”。而以人为本的创新概念
任正非指出，对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决 执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立 统一的悖论。
03 心得体会
责任与使命
虽然在中美贸易战中华为被推倒风口浪尖，但任正非每次都表明立场，自己 是一个商人，华为是以营利为目的商业组织，以服务客户为核心，以为客户创造 价值为使命，做好产品和服务才是华为的本分。
第一部分吸引我的是两个内容，一个是任正非对创业初始选择的反 思，一个是华为所说的“艰苦奋斗”到底是什么。
任正非在讲话中提到过创业时选择行业的重要性，每个行业都有自己的 生命周期，选择在风口上的行业更容易获得成功。
然而任正非表示当时选择通信行业很快就遭遇了惨烈的市场竞争，反思 自己选择通信行业在当时来说并不是一个明智的选择，但华为人靠着艰苦奋 斗的精神研发产品、做市场推广，坚强的“活了下来”。
THANK YOU .
五、关键时刻之基业常青
华为呼唤英雄
淡化英雄色彩是职业化的必然道理 任正非提出“华为不需要英雄”并不是否定英雄。“淡化英雄色彩，特别是淡
化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能 提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”相反，华为呼唤英雄，并认为每 一个在本职工作岗位上兢兢业业，敬业奉献的员工都是华为的英雄。
《任正非内部讲TENTS
01 《任正非内部讲话》说了什么 02 书中主要内容对我的启示 03 读书心得
01 《任正非内部讲话》说了什么
《任正非内部讲话》说了什么
首先跟大家分享一下通读全书后的基本感受，任 正非内部讲话这本书收录了《华为的红旗到底能打多 久》、《加强合作，走向世界》、《致新员工书》、 《华为基本法》等任正非对华为员工的要求和经营管 理思想。
作者通过分享华为内部讲话，提升到“华为工作 法”和企业文化的高度，匹配大型公司管理案例说明 华为企业文化的必要性和正确性。虽然没有真正的剖 析华为管理方法的精髓，有“正确的废话”之嫌，但 也为我们呈现了任正非作为企业管理者内心真正的想 法和他的人生观。
读书导图
02 书中主要内容对我的启示
一、关键时刻之草根创业-艰苦奋斗
中更吸引我的是任正非对创新的理解，以及他在多次内部讲话中一直 强调的“反幼稚”这一概念。
二、关键时刻之狼性生存—反幼稚
任正非认为创新分为面对全人类的创新和面对公司层面的创新，站在公司 角度资源共享的创新才是真正的创新，反对刻意为之，标新立异的幼稚病表现。
从产品思维的角度提出技术人员不能唯技术，对技术过于崇拜，要做工程 商人。太超前的创新和研发在市场还没有做好准备且产品维护成本过高的情况下， 研发就是一种浪费，是幼稚病。要站在客户的角度上，保证客户满意在客户的痛 点上进行技术改进才是真正的创新，要创新出能卖得出去的产品。
华为作为一家被公认的跨国企业，发展 之初，对于国际市场的开发，采用了农村 包围城市的做法。面对激烈竞争的通信产 品领域，欧美跨国巨头分享着欧美市场的 蛋糕，华为则去啃亚非拉市场的骨头。 1995年，经过七、八年的国内市场艰难创 业，华为启动了拓展国际市场的漫长旅程， 起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
四、关键时刻之居安思危—知本
第四篇我提炼的关键词是“知本”，本篇与前述的思想上“艰苦奋斗”一脉 相承。
首先，告诫员工不要被外部华而不实的宣传和包装冲昏了头脑，要时刻保持清 醒，明确华为是一个以营利为目的商业组织，要避免无谓的交流华为管理经验。 无论面对外界对华为管理法如何推崇，作为华为的管理者执行过程中的难度、痛 苦、效果只有自己知道。制度有严格的标准，真正的管理执行者不会推崇华为管 理法，因为制度太合理、太深刻、太不近人情，让人痛苦。这也是企业制度的对 立统一规律。