第5章 供应链采购管理

(5) 实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动 的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟 通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为 实现精细采购提供基础保障。
第五章 供应链采购管理
2．从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合 作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时制思想出现以 后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的 单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应 能力，增加与供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新 的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对 采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品 的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些 缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理 采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
第五章 供应链采购管理
传统采购业务 原理如图5-1所示。
在供应链管理模 式下，采购活动是以 订单驱动方式进行的， 制造订单的产生是在 用户需求订单的驱动 下产生的，然后，制 造订单驱动采购订单， 采购订单再驱动供应 商，如图5-2所示。
供应商
采购部门
发出订货信息 请求与谈判
供应投标
彩购计划
制造部门 库存
严格检查 大批量少频次 库存水平较高 采用较多的供应商
战略伙伴关系
建立战略联盟 即时化订单驱动模式
准确和实时信息共享
基本免检 小批量多频次 实现零库存 采用较少的供应商
第五章 供应链采购管理
从表5-1可以看出，与传统采购相比，供应链采购具有 下列特点：
1．本质是以订单驱动需求的采购 传统的采购是为库存而采购的。按库存需要的采购从二 十世纪二三十年代一直延续到六七十年代，这一阶段标志着 大规模工业化生产阶段的形成，这时的采购宗旨主要为了保 障标准化产品生产的顺利进行和充分供应使得规模生产不断 延续，所以这一阶段的采购行为大多是成批、标准化采购， 采购的目的很简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心 企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因 此采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应 制造需求的变化。
(2) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计 划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了 供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划 的执行。
(3) 采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工 作压力和非增值的活动过程，实现了供应链精细化运作。
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(4) 信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供 应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活 动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息， 提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过 程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持 同步。
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3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与 需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系 转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种 简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的 供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问 题创造了条件。这些问题是： (1) 库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企 业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点 技术进行库存决策(在库存管理一章中有详细论述)，不可避 免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不 到充分提高。
第五章 供应链采购管理
(3) 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步 化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链 计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增 加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。
(4) 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多 条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方 需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采 购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下， 保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商“抬杠” 的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
基于库存的采购，是一种 基于需求的采购，是一种
对抗型采购
外部资源管理
பைடு நூலகம்
考虑因素
价格、质量、交货期等， 价格不是主要因素，质量
并考虑价格为主要因素
是最重要的标准
与供应商的 关系
谈判重点 响应能力 信息沟通方
式 货检工作 采购批量 库存关系 供应商数量
竞争多于合作
价格 响应客户需求的能力迟钝
非信息对称的博弈过程
向库存提货
签复 选择供应商
和制造部门 协商
订货 准备货物
准备采购单
和制造部门确 定订单细节
通知制造部门
交货 验收接收货物
提交生产
收款
付款
通知财务
第五章 供应链采购管理
供应商
采购部门
制造部门
销售订单
请求
采购订单
请求
制造订单
销售计划
采购计划
订购信息反馈 准备货物
协调采购
制造计划
制造信息反馈 制造工程
收款
第五章 供应链采购管理
(2) 适时。由于企业之间竞争异常激烈，企业必须制定 非常严密的采购计划，不折不扣地认真执行。特别是要充分 掌握进货时间，既能保证生产有序进行，又能保证货物流畅， 只有这样，才能合理节约采购成本，提高市场竞争能力。
(3) 适量。一般而言，采购货物的数量与价格有一定关 系，在一定范围内，采购数量越多，价格越低，但并不是采 购越多越好。资金成本、货物储存成本都直接影响采购成本， 应综合考虑其因素，计算出最佳经济采购量。
(5) 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为 实现准时制采购创造了条件。
二、供应链管理环境下采购的原则 采购工作在具体执行过程中，必须依据一定的原则， 其原则要求包括以下几点： (1) 适价。大量采购与少量采购，长期采购与短期采购 往往存在价格差异，决策一个适宜的价格必须经过以下步骤：
第五章 供应链采购管理
第五章 供应链采购管理
采购方式是订单驱动，用户需求订单驱动制造订单， 制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这就使供 产销过程一体化，采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单 驱动)，真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、 库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度。
一、供应链采购与传统采购的区别 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，它是供应 链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货 物供应给需求企业的过程。在供应链管理模式下，采购工作 要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、 恰当的价格和恰当的来源。
外部资源管理并不是采购一方(下游企业)的单方面努力 就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，为此，供应商 也应该从以下几个方面提供协作：
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(1) 帮助拓展用户(下游企业)的多种战略； (2) 保证高质量的售后服务； (3) 对下游企业的问题做出快速反应； (4) 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； (5) 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量； (6) 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力 给下游企业——能力外援。
第五章 供应链采购管理
(1) 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和共同解决 问题的积极性。
(2) 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间 促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给 予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。 在强调顾客需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的， 而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此在这样的情况 下，质量管理的工作需要下游企业提供相关质量要求的同时， 应把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时 改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商 能够按照要求提供合格的产品和服务。
① 多渠道询价。企业在采购前，应多方面了解市场行 情，包括最高价、最低价和平均价。
② 比价。分析供应商提供的货物或商品的规格、品性、 功能、适宜比价标准。
③ 自行估价。企业成立估价机构或小组，由采购、业 务、技术和会计人员组成，估算出符合企业要求的、较为准 确的基本资料。
④ 议价。根据基本资料、市场情报、货物用料、采购 量多少、付款方式及时间长短等与供应商协商制定出一个令 双方满意且愿意接受的价格。
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实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产 的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用 基于订单流的准时制生产模式，使供应链企业的业务流程朝 着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理： 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废 料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、 协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理 的上述思想的一个重要步骤—企业集成。从供应链企业集成 的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重 要一步。要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应 从以下几个方面着手进行改进。
(4) 适质。货物的质量非常重要，直接影响最终产品的 质量。如果货物的质量不能符合生产或销售的需要，将会造 成一系列后果：经常性退货，管理费用增加；影响生产和
第五章 供应链采购管理
与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念 没变，但由于供应链各企业间是一种战略伙伴关系，所以采 购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。在供应链管理 的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，见 表5-1。
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比较项目
传统采购
供应链采购