紧密型医联体对接过程中的实践与思考
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1 背景资料
2018 年，南通市政府将“加快分级诊疗制度形 成”纳入为民办实事项目。为推进街道社区卫生服 务中心医联体建设，区卫计委在 2017 年 12 月以邀 请招标的方式，招募紧密型医联体建设合作方。医 院受邀后积极响应，拟写标书；2018 年 1 月参与投 标，被确定中标两家医联体；2018 年 3 月中旬与该区 卫计委正式签订医联体协议；3 月底两家医联体相 继进行了职能移交工作。
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戴春雷，等. 紧密型医联体对接过程中的实践与思考
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
体的建设工作。协议签订后，院长和分管院长在移 交前亲自带领医务、财务、审计、人事等相关职能科 室现场考察座谈。通过会议座谈、面对面沟通的形 式，了解到原街道社区卫生服务中心的一线医务人 员的正式想法。他们表达了希望能改变以往医疗 业务量低迷现象，渴求通过医联体内专家的指导快 速提高自身专业技术水平，通过医联体平台扩大社 区服务中心影响力，从而能留住更多患者。同时， 财务、审计、设备等科室人员对该医联体进行排摸, 了解财务运转和设备房屋等状况，为顺利移交做好 前期准备。 2.2 移交阶段
定，确定协议有效期的主动权也由区卫计委掌握。 以上这些尖锐问题将一直存在，各方管理人员都无 法回避。 3.2 客观条件制约发展 3.2.1 地理位置。与国内大部分医联体一样，紧密 型医联体的地理位置和本院在同一辖区，且距离相 近，附近群众当然更愿意选择前往检验项目、药品 配备齐全的本院就诊。另外，该医联体所在片区面 临城市改造，常住人口大幅削减，也在一定程度上 导致了门诊量的减少。如果医院派驻专家门诊量 无法饱和，将带来人力浪费的负面影响。 3.2.2 人员问题。因编制等历史原因，医联体人员 组成结构极其不合理（45 岁以上、中等职称以上的 比率偏高，比率分别为 70.4%、74.1%）、严重缺编（家 庭医生都是兼职承担，按规定 1 社区 3 人的团队建 设远远未到位）。医院在移交完成后，原则上必须 接收原事业编制和企业化管理人员，依靠原班人马 完成各项任务。 3.2.3 职能转变。对医院来说，原卫生服务中心的 基本卫生服务、家庭医生、医养融合等职能完全是 个陌生的领域，如何借助本院的优势做好公卫，站 在更高层面去指导公卫的开展是个新的课题。
经 过 充 分 的 准 备 ，区 卫 计 委 、街 道 办 事 处 、医 院、原街道社区卫生服务中心等四个单位人员共同 进 行 移 交 工 作 。 因 为 参 加 人 员 较 多 、移 交 内 容 复 杂，移交现场仍存在稍许忙乱现象。当日移交，尚 存部分未尽事宜：在往来账款方面，多年未能收回 的欠款，可能形成坏账，应尽快追回；固定资产移交 清点中发现不良资产有不可使用设备的，则由原街 道社区卫生服务中心办理报废手续。
我院是一所政府举办的集医疗、教学、科研于 一体的三级甲等综合医院。至 2017 年底，医院已相 继和多家社区卫生服务中心、县区医院开展了医联 体工作，均为松散型模式。2018 年 3 月，医院正式与 辖区卫计委签约，与两所街道社区卫生服务中心建 立紧密型医联体。现仅以其中 1 家紧密型医联体建 设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，将对接 过程中的实践进行探讨。
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
江苏卫生事业管理
紧密型医联体对接过程中的实践与思考
戴春雷 1，季建峰 1，储晓彬 2
（1南通市第一人民医院医务处；2院长室，wk.baidu.com苏 南通 226001）
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［摘 要］ 以南通市第一人民医院紧密型医联体的建设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，探讨对接过程中的实际问题，
3 存在问题
3.1 利益博弈无法避免 在新医改的大背景下，医联体作为实现分级诊
疗的重要工作被推到各方推崇的层面。但是，在目 前医疗市场激烈竞争的环境中，单纯性地要求三级 医院站在公益性的角度，大力动用本院的人力、物 力去支持医联体，是不现实的，也是不可能的。
我国现行法律法规中没有对医联体的相关明 确 规 定 ，仅 一 些 试 点 省 市 印 发 了 行 政 性 的 指 导 意 见，并未形成规范的合作方式，所有权、经营权、产 权、人事权等权益不明晰，机构间的功能调整和资 源优化都难以实现［4］。本紧密型医联体协议虽然对 各方的利益进行了划分，从鼓励医联体健康发展、 支持医疗业务的目的出发，对医院方给予了一些政 策性的补助，如提高了基本药物补贴、给予人才培 训专项补助等等，但是原街道社区卫生服务中心归 属区卫计委、街道办事处双线管理，事业性质人员、 设备归属区卫计委管理，房屋所有权则为街道办事 处。合作期内，医院对业务用房和仪器设备仅具使 用权，却需自行添置发展特色专科所需的设备、设 施。而医联体运行的考核办法由区卫计委单方制
2 对接过程
2.1 前期准备 2.1.1 组织保障。医院成立了医联体领导小组，院 长任组长，分管院长任副组长；领导小组下设医联 体办公室，全面负责医联体的院内外联系、协调工 作，及时协调解决工作中遇到的各种问题。医联体 组织体系的建立健全，便于该项工作准点落实，为 医联体的建设工作提供了强有力的组织保障。医 联体办公室从应标、拟写标书、投标、签订协议到移 交、对接以及对接后医联体工作的开展、特色专科 的设置、牵头召开工作会议等阶段全程主导、全程 跟踪，及时推进医联体的工作进程。 2.1.2 协议签订。医院的《邀请招标响应文件》包 括《资格后审资料文件》和《技术响应文件》。医院 在与区卫计委协商后，达成合作协议，明确医联体 合作模式、合作期限、合作内容及要求、人员管理、 财 务 配 置 及 使 用 管 理 、资 金 补 助 及 管 理 和 考 核 监 督。由区卫计委对医院提出的医联体主任人选进 行审核，报区政府同意后任命，医院接受街道社区 卫生服务中心人员；医联体设立独立法人，实行人 事、业务、财务独立管理；医联体免费使用原街道社 区卫生服务中心的业务用房和仪器设备，基本药物 补贴、基本公共卫生服务项目经费由区卫计委按门 诊号次和住院床日进行补贴。 2.1.3 现场考察。医院领导非常重视紧密型医联
从前期准备的组织保障、协议签订，到现场考察、移交等阶段的实践过程进行介绍；分析了对接工作中存在的问题以及医联体
开展工作中的客观制约因素；下一步首要的是提高门诊量，并试通过采取一系列措施，来逐步推进医疗质量同质化管理，纵向
延伸优质服务，增强周围老百姓对医联体的信心。
［关键词］ 医联体；紧密型；实践
［中图分类号］ R197.3
［文献标志码］ A
［文章编号］ 1005-7803（2018）11-1223-03
2015 年，国务院办公厅《关于城市公立医院综 合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38 号）明确 指出“探索构建包括医疗联合体在内的各种分工协 作模式”。目前，全国多省市均以不同形式积极开 展了医联体工作［1，2］。而紧密型医联体则是以实现 利益责任共同体为目标来进行经济利益一体化，核 心成员是法律认可的独立法人，与其附属机构之间 具有等级关系，并对其拥有管理权［3］。
2018 年，南通市政府将“加快分级诊疗制度形 成”纳入为民办实事项目。为推进街道社区卫生服 务中心医联体建设，区卫计委在 2017 年 12 月以邀 请招标的方式，招募紧密型医联体建设合作方。医 院受邀后积极响应，拟写标书；2018 年 1 月参与投 标，被确定中标两家医联体；2018 年 3 月中旬与该区 卫计委正式签订医联体协议；3 月底两家医联体相 继进行了职能移交工作。
·1224·
戴春雷，等. 紧密型医联体对接过程中的实践与思考
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
体的建设工作。协议签订后，院长和分管院长在移 交前亲自带领医务、财务、审计、人事等相关职能科 室现场考察座谈。通过会议座谈、面对面沟通的形 式，了解到原街道社区卫生服务中心的一线医务人 员的正式想法。他们表达了希望能改变以往医疗 业务量低迷现象，渴求通过医联体内专家的指导快 速提高自身专业技术水平，通过医联体平台扩大社 区服务中心影响力，从而能留住更多患者。同时， 财务、审计、设备等科室人员对该医联体进行排摸, 了解财务运转和设备房屋等状况，为顺利移交做好 前期准备。 2.2 移交阶段
定，确定协议有效期的主动权也由区卫计委掌握。 以上这些尖锐问题将一直存在，各方管理人员都无 法回避。 3.2 客观条件制约发展 3.2.1 地理位置。与国内大部分医联体一样，紧密 型医联体的地理位置和本院在同一辖区，且距离相 近，附近群众当然更愿意选择前往检验项目、药品 配备齐全的本院就诊。另外，该医联体所在片区面 临城市改造，常住人口大幅削减，也在一定程度上 导致了门诊量的减少。如果医院派驻专家门诊量 无法饱和，将带来人力浪费的负面影响。 3.2.2 人员问题。因编制等历史原因，医联体人员 组成结构极其不合理（45 岁以上、中等职称以上的 比率偏高，比率分别为 70.4%、74.1%）、严重缺编（家 庭医生都是兼职承担，按规定 1 社区 3 人的团队建 设远远未到位）。医院在移交完成后，原则上必须 接收原事业编制和企业化管理人员，依靠原班人马 完成各项任务。 3.2.3 职能转变。对医院来说，原卫生服务中心的 基本卫生服务、家庭医生、医养融合等职能完全是 个陌生的领域，如何借助本院的优势做好公卫，站 在更高层面去指导公卫的开展是个新的课题。
经 过 充 分 的 准 备 ，区 卫 计 委 、街 道 办 事 处 、医 院、原街道社区卫生服务中心等四个单位人员共同 进 行 移 交 工 作 。 因 为 参 加 人 员 较 多 、移 交 内 容 复 杂，移交现场仍存在稍许忙乱现象。当日移交，尚 存部分未尽事宜：在往来账款方面，多年未能收回 的欠款，可能形成坏账，应尽快追回；固定资产移交 清点中发现不良资产有不可使用设备的，则由原街 道社区卫生服务中心办理报废手续。
我院是一所政府举办的集医疗、教学、科研于 一体的三级甲等综合医院。至 2017 年底，医院已相 继和多家社区卫生服务中心、县区医院开展了医联 体工作，均为松散型模式。2018 年 3 月，医院正式与 辖区卫计委签约，与两所街道社区卫生服务中心建 立紧密型医联体。现仅以其中 1 家紧密型医联体建 设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，将对接 过程中的实践进行探讨。
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
江苏卫生事业管理
紧密型医联体对接过程中的实践与思考
戴春雷 1，季建峰 1，储晓彬 2
（1南通市第一人民医院医务处；2院长室，wk.baidu.com苏 南通 226001）
·1223·
［摘 要］ 以南通市第一人民医院紧密型医联体的建设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，探讨对接过程中的实际问题，
3 存在问题
3.1 利益博弈无法避免 在新医改的大背景下，医联体作为实现分级诊
疗的重要工作被推到各方推崇的层面。但是，在目 前医疗市场激烈竞争的环境中，单纯性地要求三级 医院站在公益性的角度，大力动用本院的人力、物 力去支持医联体，是不现实的，也是不可能的。
我国现行法律法规中没有对医联体的相关明 确 规 定 ，仅 一 些 试 点 省 市 印 发 了 行 政 性 的 指 导 意 见，并未形成规范的合作方式，所有权、经营权、产 权、人事权等权益不明晰，机构间的功能调整和资 源优化都难以实现［4］。本紧密型医联体协议虽然对 各方的利益进行了划分，从鼓励医联体健康发展、 支持医疗业务的目的出发，对医院方给予了一些政 策性的补助，如提高了基本药物补贴、给予人才培 训专项补助等等，但是原街道社区卫生服务中心归 属区卫计委、街道办事处双线管理，事业性质人员、 设备归属区卫计委管理，房屋所有权则为街道办事 处。合作期内，医院对业务用房和仪器设备仅具使 用权，却需自行添置发展特色专科所需的设备、设 施。而医联体运行的考核办法由区卫计委单方制
2 对接过程
2.1 前期准备 2.1.1 组织保障。医院成立了医联体领导小组，院 长任组长，分管院长任副组长；领导小组下设医联 体办公室，全面负责医联体的院内外联系、协调工 作，及时协调解决工作中遇到的各种问题。医联体 组织体系的建立健全，便于该项工作准点落实，为 医联体的建设工作提供了强有力的组织保障。医 联体办公室从应标、拟写标书、投标、签订协议到移 交、对接以及对接后医联体工作的开展、特色专科 的设置、牵头召开工作会议等阶段全程主导、全程 跟踪，及时推进医联体的工作进程。 2.1.2 协议签订。医院的《邀请招标响应文件》包 括《资格后审资料文件》和《技术响应文件》。医院 在与区卫计委协商后，达成合作协议，明确医联体 合作模式、合作期限、合作内容及要求、人员管理、 财 务 配 置 及 使 用 管 理 、资 金 补 助 及 管 理 和 考 核 监 督。由区卫计委对医院提出的医联体主任人选进 行审核，报区政府同意后任命，医院接受街道社区 卫生服务中心人员；医联体设立独立法人，实行人 事、业务、财务独立管理；医联体免费使用原街道社 区卫生服务中心的业务用房和仪器设备，基本药物 补贴、基本公共卫生服务项目经费由区卫计委按门 诊号次和住院床日进行补贴。 2.1.3 现场考察。医院领导非常重视紧密型医联
从前期准备的组织保障、协议签订，到现场考察、移交等阶段的实践过程进行介绍；分析了对接工作中存在的问题以及医联体
开展工作中的客观制约因素；下一步首要的是提高门诊量，并试通过采取一系列措施，来逐步推进医疗质量同质化管理，纵向
延伸优质服务，增强周围老百姓对医联体的信心。
［关键词］ 医联体；紧密型；实践
［中图分类号］ R197.3
［文献标志码］ A
［文章编号］ 1005-7803（2018）11-1223-03
2015 年，国务院办公厅《关于城市公立医院综 合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38 号）明确 指出“探索构建包括医疗联合体在内的各种分工协 作模式”。目前，全国多省市均以不同形式积极开 展了医联体工作［1，2］。而紧密型医联体则是以实现 利益责任共同体为目标来进行经济利益一体化，核 心成员是法律认可的独立法人，与其附属机构之间 具有等级关系，并对其拥有管理权［3］。