信任是对员工最好的激励

信任是对员工最好的激励

毋庸置疑，人力资源治理的要义确实是充分鼓舞职员，开发职员潜能，实现企业与职员的共赢。在如何“鼓舞职员”方面，更多的企业老总、HR 经理想到的第一是“物质鼓舞”，即你能做出多大的业绩，企业就给予你相应的回报――反过来讲，如果职员期望得到更高的回报，那就应当努力做出更好的业绩来。从制度层面来讲，这种“高业绩、高奖励，个人付出与回报相匹配”的结果式治理正是我们一直在追求的治理成效。但人如何讲是情感复杂的综合体，治理也不是一门能够运算得清清晰楚的数学。作为追求“个人价值的自我实现”的现代职场人，既需要制度的公平感，也专门需要柔性的人性化治理。

下面我们再来看一个闻名的心理学实验：

西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨不能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组：为操纵组，不施加任何鼓舞，只是一样地告知实验的要求与操作方法；

B组：选择组，该组的人被告知，他们是通过选择的，觉察能力最强，理应错误最少；

C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；

D组：奖惩组，每显现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？

各位体会丰富的HR经理们一定会想：不是C组确实是D组吧，因为人总是期望自己能够在竞争中胜出；人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。

但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。

B组的人受到了良好的信任，受到了主动正面的心理暗示，结果他们比那些期望在竞争中胜出、可怕受罚或期望获奖的人表现得更加杰出。由此可见，单凭业绩考核、奖优罚劣与业绩排名、末位剔除并不能专门好地鼓舞职员发挥潜力，而给予职员必要的信任、鼓舞，却能够收成更好的

成效。故而，领导不必怕职员“给点阳光就辉煌”，而要学会经常给予职员一些充满期许的目光，信任的话语，使得职员对自己也充满自信，能够身心愉悦地同意颇具挑战性的工作。

信任，关于职员而言，是一种最好的鼓舞；而关于治理者而言，则代表一种能力。

第一是敢于授权的能力。作为治理咨询顾咨询，我们见过太多的企业老总，事无巨细，必亲历亲为，事实上正是对他人不信任的一种表现。因为不信任，因此不敢授权，一应大小事项，不管该管依旧不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大的挫伤了下属的主动性：既然你老总无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一来，忙者愈忙，闲得更闲，在公司高层之内就第一形成了一个“人不能尽其事”的怪圈。一个企业，连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来，岂不是对人力资源的莫大白费？

其次要有包容他人的胸怀。经常会听到治理者埋怨：“不是我不信任他，只是……”言外之意，差不多上职员不称心、不争气。但反过来想一想，自己对职员的要求是否有些苛求？因为越是有能力的人，往往越是有一些与一般人不太一致的个性，就象孙悟空，一方面本领高强，能降妖捉怪，另一方面也难免脱不了一些“猴气”，上窜下跳，并无半点斯文；争强好斗，时不时惹出点祸事来。治理者的责任不是发觉职员的缺点，而是发觉他们各自的优点，并关心他们扬其长避其短。因此包容至少体现在两个方面，一是包容职员个性，二是要承诺职员在尝试的过程中犯错。

美国学者弗兰西斯讲：“你能够买到一个人的时刻，你能够雇一个人到固定的工作岗位，你能够买到按时或按日运算的技术操作，但你买不到热情，你买不到制造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”治理者信任职员，就相当于关心职员做出了“我能够胜任，我能够做好”的承诺，并从上级的角度认可、同意了职员的这种承诺，因而职员会自动自发、不懈努力，以兑现这种基于上司信任的承诺，做到不负重托与期望。

既然治理是一门语文加数学的功夫，那么治理者确实应当有意识地加大“信任”这种能力。而只有建立在包容和授权基础上的信任，才是真正的信任，否则信任确实是一张无用的空头支票，是无法购买到职员发自内心的工作热情的。