2011年组织行为学考试试卷

2011年组织行为学考试试卷（A卷）

1.介绍一则你看到或亲身经历的事例，说明一个观察者产生的

基本归因错误。

答：所谓基本归因错误是指我们在解释他人行为时，往往低估情境因素的作用，而夸大行为者个人特征的作用。也被称为“旁观者效应”或“旁观者冷漠”。归因错误的后果是人们倾向于责怪不幸事件的受害者。

例如：雨天。在一个街道路口，一辆开过的车溅起路旁一行人一身泥水，行人大骂死机。这就是一个基本归因错误，因为行人把遇到的不愉快通通归结于“司机是故意的”，夸大了死机个人特征的作用。其实也许是道路本身就太差有滞留的水坑，也许死机有急事或没注意有水坑，再者行人如果不走在水坑边也不会被溅到。

2.用“大五”个性因素，描述一位你的亲人或其他你所熟悉的

人。

答：“大五”是关键的和总管一切的人性因素，可以解释人类个性的丰富性和多样性的那些林林总总的具体特征，都是这五根主干的分枝和枝芽。“大五”人格特质是指：神经质、外向性、开放性、随和性、尽责性。我的妈妈性格开朗、脾气随和。对谁都是乐呵呵的很愿意帮助身边的人和愿意去做力所能及的事情，不去计较个人的得失，尽心尽责的照顾家人。

3.以自己或他人为例，找出态度与行为不一致的地方。看看为

什么形成这种状况，你自己或他人对此状况感觉如何？答：态度与行为是相互作用的，相互影响，具有不稳定和可变性较大的特点，不是一种简单直接的关系。认知失调往往会导致态度的改变。比如说我认同义务献血但是目前还没有献过，如果身边有朋友提出去我也会一起去献血。原因有一是我对疼痛很敏感、晕针；二是有不少次听说过由于献血而导致的疾病。分析自己的这种态度和行为不一致的原因有决策方面选择消极面得认知因素和接触信息方面可能没有接受到全面的正确信息。

4.确认和列出你在学习或工作中遇到的某些压力源，哪些压力

源最难处理？为什么？

答：我在工作中感觉很有压力的情况有：工作环境的嘈杂，工作内容超负荷重复，同事间由于晋升压力而表现的冷漠不沟通，公司制度无标准。感觉最难处理的是公司制度无标准和晋升机会缺乏。因为公司制度不标准要改变需要整个公司有大的整顿和公司目标的明确确定，这个不是我在的职位可以处理的。而由于竞争加剧带来的晋升机会缺乏带来的压力源也不是短时间可以解决的。5.讨论团队建设的重要内容，就你认为的难点问题发表意见。答：工作团队的建设有三方面：一是对于团队规模、、团队成员的能力和角色配置要增进多样化。二是需要开发新型的团队领导，对共同愿景建立承诺并建立具体目标，团队成员要高度信任。三是要建立促进团队绩效的考评及奖励机制。团队建设的难点在于团队的工作对象是项目，而项目又是一个系统工程，需要的专业较多，因此配备完备的角色成员是很重要的。再一个难点是建立合理有效的绩效考评和激励机制，这是能否发挥团队成员积极性和创造性的保证。

6.回顾自己在组织中与人发生冲突的经历。冲突的主要来源是

什么？你处理这些冲突得当嘛吗？若现在来处理，你会有何不同？

答：冲突是一方感觉到自己的利益受到外方的反对或消极影响的过程。包括个体内部冲突与人际冲突，群体或部门间的冲突。我们处理冲突是往往取决于对冲突的态度，消极的、积极的和中性的。解决冲突的方式有5种，回避、迁就、强制、合作与妥协。例：在我的工作中发生冲突往往是部门间的，多是推卸责任造成的，基本都采取回避或迁就的方式解决。若现在处理，可能会进一步加强部门间的沟通，规范业务流程分工合作，责任到人的方式来避免这类冲突。

7.韦尔奇与郭士纳竭力推崇领导人的激情，你对此作何评价？

你认为自己身上具有这种激情吗？说明你的根据。

答：领导人的激情是能够激励组织的所有人实现共同的目标的，比起任何其他因素都更为重要。一方面领导人的激情能让领导者保持旺盛的精力来带领员工奋斗，同时也能给员工以榜样，激发员工的拥护性与为之奋斗的激情，这种激情能克服一切困难，实现组织的目标。我自身是具备激情是源于对工作的热爱和对团队合作成功带来的满足感。具有挑战性的工作成功完成，会从心底感觉满足和自豪。尤其团队合作完成的工作满足的同时也会有得到认同感和归属感。而对于过程中的困难和艰辛毫无怨言，这就是激情的作用。

8.你所在的组织，向下的沟通是充分的吗？这样沟通是通过哪

些渠道进行的？

答：领导者沿着管理层次向下传达信息叫做向下沟通。形式有通知、指示、协调以及绩效评价。我的组织中向下沟通还是比较充分的。首先公司领导层把工作任务向下分解给各个部门，再由部门向下分解到员工，部门经理带领、指导员工工作，有问题和意见通过沟通来达成一致。组织内部职责明确，沟通顺畅。向下沟通的渠道有：找员工谈话，了解情况；书面或邮件下达指令；召开专题会议；文件传达等渠道。

2011年组织行为学考试试卷（B卷）

1.描述一个你没能很好完成的任务和一个你成功完成的任务，

说明你对两个情境的失败和成功归因？

答：成功：都说女生选文科男生选理科。高中分科是我却选了喜欢的理科，也成功的考上优秀的理科大学学习计算机专业。

失败：关于一个重点客户的大项目投标没有成功的标到项目。总结：积极的归因模式（1）成功→能力强→自豪、自尊／增强对成功的期望→愿意从事有成就的任务。（2）失败→缺乏努力→内疚／对成功的相对的高期望→愿意并坚持从事有成就的任务。消极的归因模式（3）成功→运气好→不在乎／很少增强对成功的期望→缺乏从事有成就任务的期望。（4）失败→缺乏能力→羞愧、无能感、沮丧／降低对成功的期望→缺乏对有成就任务的坚持性。人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。

2.个性在什么情况下更多的支配个体的行为？举出你周围的

一个人的行为加以说明。

答：个性对个体行为的影响，首先，是表现在对个体的工作活动、群体人际关系的影响，这对于个体在组织中的成就表现，是至关重要的。另一方面，个性对个体行为的影响，也表现在个体的行为方向的主观努力选择，以及在行为过程中克服困难，忍受挫折的意志品质上。在情境限制性较低的场合个性会更多的支配人体的行为。如公司里有位李小姐工作中非常强势斤斤计较，工作之余大家一起去吃饭唱歌时又很随和温柔。

3.员工的工作满意与其工作绩效之间并不存在简单的关系。谈

谈你对这种关系的认识。

答：工作满意度是个体对工作的一般评价。工作满意度与工作行为又密切的关系。工作满意度与工作绩效之间不存在简单的关系，首先，满意度是影响工作成果的一个因素，除此之外还有许多因素影响着工作成果。如：流水生产线上的生产效率主要取决于设备的速度，此时员工的满意度对生产效率影响不大。但是也不意味着满意度对工作行为不是一个重要因素。当我们加入中间变量以后就会发现满意度与生产率之间的相关性的变大。如工作能力强的员工满意度对工作成果的影响更直接。另外满意度对协作精神与努力程度密切相关，而后者会带来更高的绩效水平。在组织总体水平上满意度对生产率的影响比在个体水平上的影响更大。

4.描述你在生活中和工作中用来处理压力的方法。

答：我处理压力的方法主要有三个方面：一、精心；二、询问自己；三、转移目标。等我感觉到压力时，我会停下来放松自己让自己静下心来，方法一般是听轻音乐或者是做瑜伽。等心情平静下来时在问询自己：“这件事到现在你努力了吗？”“你都想尽办法了吗？”“你寻求帮助了吗？”如果答案是肯定的就会对自己说“你很好。你已经尽力啦。这件事就到这吧。”到后来虽然心情平静了但是还是难免有点难过时，就叫上三五好友一起聚会逛街等等去做让自己开心的事。心情好了明天又是崭新的一天，要全身心的投入工作生活当中。

5.团队与团队精神不是一回事。我们提倡团队精神，但是团队

建设则是有条件的。谈谈团队建设的成本是什么？

答：一个有效的工作团队需经过2~3年的努力才能形成，可见团队建设本身是一项复杂的系统工程。团队建设的三方面是：成员作出改变，新型领导方式，以及促进团队的绩效考评制度。成员作出改变是指对团队的规模和成员能力要求以及角色配置要增进多样化。新型领导是高效团队的灵魂，团队领导人的一个重要任务是引导团队建立共同的愿景或具体的目标。而团队日常管理就需要完整的可以高效促进团队绩效的绩效考评和奖惩制度。

6.托马斯冲突模型的五种模式都有适应的情境。你经历过用强

制方式解决冲突吗？作为管理者，强制的方式往往是不可回避的，你具备这种意志吗？

答：托马斯冲突解决模型是根据合作与决断两个维度把解决冲突的方式分为回避、迁就、强制、妥协和合作五种。作为管理者，在处理冲突时也经常使用强制方法。如：情形紧急时需要迅速采取行动；为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动；个体需要采取行动来保护和阻止他人利用自己。这是一种强制措施，结果是非赢即输。

7.领导特质理论在管理理论中似乎被人们抛弃了，但是今天的

许多著名的管理学家，还是相信某些管理者、领导者的品质是与生俱来的。你对此如何评价？

答：领导特质理论是假定领导者在某些心理特征方面与平常人有着相当的差异，即某些品质是与生俱来的。客观的说，领导特质理论存在着缺陷：各种特质的重要程度无法衡量，特质之间存在着相关关系而非相互独立；特质理论中无法确定哪些是谋取领导地位哪些是维护领导地位；忽视了环境因素的影响。实际上要想成为领导者，必须表现出自己的个性和能力，知识和技能是可以学会的，但品质的及个人的天赋在管理中也起到很大的作用。

8.你所在的组织，向上的沟通方面存在问题吗？原因何在？若

存在问题，可采取的克服沟通障碍的方法是什么？

答：信息从基层传递到管理层的方式叫做向上沟通。包括工作进度报告、合理化建议、问题报告、员工态度调查以及小道消息等。组织中向上沟通存在的问题较多，表现在员工的很多问题和困难不能及时反映到管理者，使问题得不到解决或不能及时解决。因为向上沟通的主动权或中心总是在上级一方，越级汇报会使得组织不团结。克服向上沟通障碍的关键是建立信任与尊重的企业文化，组织内的员工都能够高度对组织负责，从而主动参与管理决策，管理者也要虚心接受基层的意见和建议，保持沟通渠道的畅通。