从万科看企业组织发展规划

从万科看企业组织发展规划何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。

这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。

而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程组织发展规划缺失激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。

它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。

人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。

很多企业都在做规划。

但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。

所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。

那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？也未必。

原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。

这个接口是什么？是组织发展规划。

何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。

这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。

而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。

只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。

组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。

钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。

这个论断没有错。

但许多人对这个论断的理解产生了偏差。

战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。

上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。

而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。

组织发展规划的内容组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的基本运营模式。

在具体的规划过程中，需要根据上述各种因素在组织发展各阶段所表现出来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。

规划的过程实际是一个推演的过程，一般来说，这个过程主要包括以下内容：1、确定组织发展的基本运营模式；2、根据企业战略，确定基本运营模式在组织发展各阶段的变化方式；3、确定各阶段的战略性职能分组；4、确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶段的需要进行调整；5、确定各阶段的组织调整方案。

通过上述推演，我们可以对组织发展各阶段的核心战略技能的转移过程，以及转移方式，有一个相对准确的把握。

这就为人力资源规划工作中的需求预测提供了坚实的基础。

所以说，组织发展规划实际上是介于企业发展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织发展趋势的深刻把握则是进行人力资源整合的基础。

万科在2005年的颠覆、引领、共生下面我们以万科地产发展和转型的过程为例，简单地看一下人力资源管理系统准确把握组织发展趋势，在企业战略转型过程中所表现出来的推进作用。

万科过去一直坚持走专业化和标准化的道路，而且在万科文化中，也凸显了专业化和标准化的内部“法律地位”：万科化＝专业化＋规范化＋透明度。

万科有自己的建筑研究院，其规模相当于内地中等水平设计研究院的规模。

除了标准化，集成化也是万科在专业领域的一个突出表现。

在过去的两年中，万科开始推行“福特计划”，它准备象福特公司制造汽车一样“制造”住宅。

而到了2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。

这一切都表明，万科在不断改变自己。

在万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。

万科要“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达20年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。

为什么？很简单，香港模式已不再适合现在的经营环境。

它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的领跑者”。

它用什么“引领”？答案是专业化和标准化。

以及专业化和标准化的“自然孳息”——万科在经营上的优异表现：过去12年25.4%的经营收入复合增长率，28.7%的利润复合增长率；最近5年33.13%的收入复合增长率，30.44%的利润复合增长率。

与谁“共生”？勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。

随着集团各项新举措的推行，对“颠覆、引领、共生”的不解也开始慢慢消失。

万科的战略转型万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，而且还伴随着一系列实质性的举措。

和南都的接触与合作，集团架构的调整，集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整等等，都表明万科是在有条不紊地推进它的战略转型计划。

可以断言，“颠覆、引领、共生”的提出，将成为万科发展史上一个重要的里程碑，它标志着万科开始由“香港模式”转入“美国模式”。

这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为“标竿”也可以寻得佐证。

香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。

而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。

可以说，这两个条件，目前中国的房地产行业都不具备。

万科用什么来应对？这就涉及到万科的核心战略技能，以及核心战略技能所寄寓其中的组织发展规划和人力资源规划。

万科核心战略技能的形成前面提到，万科一直在坚持走专业化和标准化的道路。

可以说，经过多年的探索和发展，万科在专业分工方面不但拥有足够的话语权，而且拥有足够的实力进行标准输出和管理输出。

同时，在资本市场方面，万科也有着多年的运作经验。

这就是万科的核心战略技能。

这些核心战略技能的形成，多半有赖于其先前相对集权的管理模式。

虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。

此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性（这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一）的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。

在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。

而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化，什么是职业化？其实，职业化的另外一个含义就是“标准化”。

换言之，万科的人才也是可以复制的，而且这种可复制的“标准化”的万科人才，对于其他公司来说，可兼容性低（这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因）。

由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。

而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。

这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。

在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。

所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。

如此，万科才有了“颠覆、引领、共生”的基础。

万科的组织结构调整2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。

一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。

在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。

董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。

而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。

谋定而后动综上所述，我们可以看出，万科的调整，一方面是战略发展的需要，在运营模式上从香港模式转为美国模式，在资源整合上从内部资源整合转为行业资源整合；另一方面则是自身积累到一定阶段后水到渠成的必然结果，尤其是它在专业水平、集成水平、项目操盘能力、内部人才梯队建设和储备能力等核心战略技能方面的积累。

万科的调整，应该算得上是“蓄谋已久”的调整，在人力资源整合方面，更是“兵马未动，粮草先行”，做了大量的前期准备。

万科的人力资源系统在“战略合作伙伴”的定位下，通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合，在万科的发展过程中成功地履行了“战略合作伙伴”的职责。

万科之所以能够做到这一点，最根本的原因是他们对人力资源整合之“源”有着深刻的认知，对万科的组织发展趋势、对万科在组织发展的各个阶段所需要的各种核心战略技能有着深刻的认知，并且谋定而后动，充分调动各种资源进行积极的整合。

从万科的发展历程和人力资源管理实践我们可以看到，人力资源整合的目的是对战略实现技能的存量不断进行调整和优化，使之能够在不同的组织发展阶段满足战略实施的要求，而且它的基础应该是组织发展规划，否则很难与战略需求进行准确对接。

但是很遗憾，无论在学术界，还是在企业界，都很少有人注意到这个问题。

缺乏对组织发展规划这个解析层的准确界定和分析，是导致传统的、在方法论层面上让人颇为信服的种种人力资源供需预测方法始终表现不佳的根本原因，是导致企业人力资源供需不均衡的根本原因，是导致人力资源管理部门无法真正成为管理者的战略合作伙伴的根本原因。

所以，对于人力资源管理者来说，如何深刻理解公司的运营模式，如何准确判断公司的组织发展趋势，如何准确界定战略实现所需要的核心战略技能，是决定人力资源整合效果的关键。

（作者系理实佳讯管理顾问有限公司高级管理顾问。