金川公司实施卓越绩效模式的具体作法

金川公司实施卓越绩效模式的具体作法金川公司实施卓越绩效模式的具体作法

2014年09月01日

摘要摘要：：本文依据卓越绩效管理模式核心价值观，从使命、愿景、战略地图到绩效管理体系建立，详细介绍了金川公司实施卓越绩效模式的具体做法，系统阐述了实施卓越绩效管理模式的关键和主线

关键词关键词：：金川公司，卓越绩效，实施浅谈

一、前言

前言 卓越绩效模式(Performance Excellence Model)产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。在全球经济一体化的形势下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之

一。在竞争日益激烈的市场环境中，强调质量不再是企业可选择的事情，而是必须的条件。以鲍德里奇奖评价标准为代表的卓越绩效准则目前几乎已成为“经营管理事实上的国际标准”，作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法，得到了愈来愈广泛的关注和应用。

为了引导我国广大企业追求卓越绩效，提高管理水平，增强竞争优势，国家质检总局组织研究制定了GB/T 19580—2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》，标志着我国全面质量管理的推进进入了一个新的阶段，得到了广大企业和社会各界积极关注、采用和学习。然而国内企业实施卓越绩效模式的程度还不够深入，更多地停留在理念层面上，究其原因是没有一套基于战略的完善的绩效管理体系。本文从金川公司实施卓越绩效的具体实践出发，详细阐述了从战略地图到绩效管理体系的理论与实践，说明了实施卓越绩效模式的主线问题。

二、卓越绩效模式对绩效管理体系的要求

卓越绩效模式对绩效管理体系的要求 企业的目标存在着繁简程度不同的表达方式，从整体的使命到企业内部各部门具体的运营指标。卓越绩效模式核心价值观中“基于事实的管理”要求必须本着科学的态度，按照战略和经营需要，确定测量、分析的对象和内容，将管理建立在绩效测量和分析的基础上，通过测量获得关键过程、输出以及绩效的重要数据和信息，发现变化趋势，找出重点问题，识别因果关系，用于评价、决策、改进和管理，并通过将组织的绩效水平与竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别优势和弱项，促进持续改进；“系统的观点”要求所有活动都以市场和顾客需求为出发点，以绩效测量指标为纽带，最终达到顾客和其他相关方满意，实现主要利益相关方综合满意与和谐共赢的目的。卓越绩效准则7个类目中，由(1)领导、(2)战略、(3)顾客与市场构成“领导作用”三角，是卓越绩效准则框架模式的驱动之轮；由(4)资源、(5)过程管理、(7)经营结果构成“经营结果”三角，体现了组织通过“资源”和“过程管理”追求卓越的“经营结果”；“(6)测量、分析与改进”是链接这两个三角的“链条”，起着协调、整合整个卓越绩效管理系统的作用，转动着改进和创新的PDCA 之轮。

三、平衡记分卡是实施绩效模式的有效工具

平衡记分卡是实施绩效模式的有效工具 平衡记分卡与卓越绩效模式都要求树立顾客导向的经营理念，通过为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚来提高绩效；强调一切活动都要与使命、战略保持一致，把使命和战略转化为有形的目标和衡量指标；强调指标之间的关联性和一致性。虽然卓越绩效模式强

调相关方利益的均衡，平衡记分卡强调财务结果为最终目标，但是从卓越绩效各类目及指

标之间的关联性可以看出，通过实现其它相关方利益，同样可以实现所要求的财务目标。

如果在平衡记分卡内部流程中增加社会责任、公益支持，卓越绩效五个方面的绩效结果就

可以一一对应到平衡记分卡四个层面中。因此，平衡记分卡与卓越绩效模式的有机结合是

实施卓越绩效模式的关键切入点。

金川公司绩效管理体系的构建

四、金川公司绩效管理体系的构建

1.制定发展战略，确立发展方向

公司在实施卓越绩效模式过程中，首先从企业文化梳理开始，抓住使命、愿景、核心价值

观这条核心主线，更清晰的思考我是谁？我要去什么地方？并据此确定长期发展方向和短

期发展方向，明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，

明确关键的过程以实现战略目标；制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目

标实现进程。在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作均需

保持与战略方向的一致，达到卓越绩效管理模式“系统性”、“一致性”的要求。基于金

川公司“让资源最大限度地服务于社会进步”使命和“建设成为具有较强国际竞争力的大

企业集团”的愿景，制定“依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营”的总体战略，从创造五大相关方均衡利益角度，确定10项总体战略目标，并设定1年、3年和5年的阶段性奋斗目标。通过关键成功因素分析，具体制定10大职能战略进行战略部署。

2.绘制战略地图，确定战略陈述

(1)战略地图绘制步骤

公司在确定总体战略目标后，将财务层面作为实现目标的主方向，顾客层面的要求作为制

定职能战略的主要依据，在内部流程确定方面将供应链管理看成财务目标增长的主要影响

之一，公益支持也作为树立公司形象的主要途径加以管理。同时，以指标束为联系纽带，

绘制多层级战略地图。步骤如下：

①清晰描述公司总体目标；

②确定公司财务增长的侧重点；

③确定市场的客户价值定位；

④确定那些对吸引和留住目标市场上的客户、实现财务目标增长影响最大的内部过程；

⑤决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的

差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要；

⑥根据公司战略重点，分别结合财务、客户、内部管理、学习与成长层面的策略，确定各

层面的战略性衡量指标；

⑦对战略地图进行二次分解，建立次级地图，将绩效目标和战略行动逐步落实到部门和个人。

(2)绘制战略地图