差异化管理

差异化管理，就是说在HR过程中，管理者不要过分地一味强调对员工"一视同仁"，而要因人而异实行差异化的管理方式。

对员工的管理，我们经常听到的一句话就是："我对他们都是一视同仁"。

这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?
我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。

诸如对员工表扬来说，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。

就管理者应尽及该尽之辅导责任而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。

为了对个别员工差异管理，各级管理者必须对其所属员工用心进行了解；不仅仅了解其外表的差异，诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等；更要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。

如果员工外在形象就是那么严肃，那是他（她）的个性，不是针对某一特定人士；如果员工本身的反应就是那样迟缓，不像其它人那么身手矫捷，不是他（她）不愿意身手矫捷，也不是故意如此。

至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础，管理者不可不察。

千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同，而是针对你个人而来，其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。

至于员工的态度，"反映出一个人对于某件事情的感觉如何"，这和价值不同，"价值观是更广泛，更概括的概念，而态度则比价值观更具特定性"。

"一个人可能有好几千种态度…..包括了工作满足、工作投入，以及组织认同"。

身为管理者要真正了解这些差异，最好能参阅"组织行为"有关的书籍，因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度，从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。

自2000年以后，粤高速对全公司的所有职位设置进行了职位分析研究，并优化整合，对各个职位的相对重要性予以量化排序。

“职位分析及研究”工作的开展，对公司工作流程的科学动作和工作岗位的规范设置，尤其是规范完善公司员工的薪酬管理，起到了良好的促进作用。

同时，根据“职位分析及研究”建立起了全公司所有岗位的“职位说明书”，详细描述了每个部门的工作流程、任职要求、职位目标以及工作内容。

随后，在此平台下，粤高速再次细化“一岗一表”的能力绩效管理模式，切实体现“以人为本、开发能力、提升绩效”的科学管理理念，全面实施人力资源差异化管理，并将它作为人力资源管理的核心内容。

那么，在具体实施当中，粤高速又是如何操作的呢？
差异化的薪酬制度
首先是差异化的薪酬体系。

粤高速在实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度，同时，把总经理奖金、培训等多种形式的奖励项目纳入报酬。

在粤高速收入分配制度中，员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益，充分体现岗位价值和实际绩效在分配中的差异，如提供给年度突出贡献的员工总经理奖金，提供给中高层出国培训的机会，提供给有发展潜质的年轻员工更多岗位轮换机会，等等，形成多种组合内容的薪酬体系。

其次是差异化的岗位工资。

粤高速通过职位分析和评份，明确了各岗位的工作任务、任职条件，以及完成任务的衡量标准，以此为基础，确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。

在粤高速，同一层级不同岗位的评价分值是不同的，相应的岗位工资也是不同的，全公司49个岗位的岗位工资都是不同的，上至副总、部门经理、副经理，下至业务主办、业务员，在同一层级上都各不相同。

最后是动态设定奖金比重及系数。

粤高速的奖金分配及系数根据企业经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩的变动而变动。

奖金总额占工资总额的40%，每个岗位
奖金由奖金基数与奖金系数决定。

奖金基数由奖金总额除以奖金系数总和得出，奖金系数由岗位分值决定，岗位分值除以100所得为奖金系数。

员工个人奖金与奖金基数、奖金系数、考核业绩挂钩。

如岗位分值为203分，奖金系数为2.03，奖金基数为500元，这个岗位奖金就是500X2.03=1015元。

为了体现工资对员工的正向激励作用，员工在工作岗位不调整的情况下，奖金系数可根据员工考核情况进行调整，调整幅度为0.3。

具体操作可区分为以下两种情况：一是员工在同一岗位连续两年考核合格，增加0.3，二是当年考核优秀，下年度奖金系数增加0.3。

差异化的考核体系
1999年开始，粤高速先后推行员工季度层级考核、员工年度指标考核和员工绩效考核制度。

2002年，粤高速在职位分析研究的基础上，建立了差异化的“立体多向、一岗一表”的员工绩效考核体系，形成了“一岗一表”能力绩效管理模式。

首先是设定差异化指标。

粤高速员工绩效考核指标体系是一个有机整体，由“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统构成，每个子统中又有4~6项评价要素指标，如“绩”系统就包括了“工作达成度、工作质、工作量”、“勤”系统就包括“纪律性、责任感、主动性、独立性”等组成，每一个评价要素指标在各个层面和各个岗位都有详细、具体、准确的描述。

根据员工绩效考评的基本框架，粤高速设计的“一岗一表”能力绩效管理模式，其员工能力绩效的管理，依据的是每个工作岗位的“工作职位说明书”、“职能基准说明书”和“职务基准说明书”等标准化文件。

不同工作岗位的三份说明书既描述了不同工作岗位的职责要求，又对照每个员工工作职位说明书的内容给出了详细的行为规定，并区分了达标、良好、优秀三个等级的具体行为。

这种规范性的描述，完全可以区分不同员工实际能力绩效的高低，并真实反映员工的实际能力绩效。

在以往的员工绩效评价与考核评优结合时，容易引起评优等级的趋中现象。

现在通过业绩优秀等级的控制，德、能、勤等级的控制，关键事件等级的控制等环节，基本上可以消除评比等级的趋中现象。

而为了方便员工能力绩效管理模式的顺利实施，粤高速根据管理要求，还专门开发了粤高速员工能力绩效考评管理信息系统。

该管理信息系统的投运方便实用，不仅可以规范员工能力绩效管理工作，而且能减少考评工作中的计算统计错误，方便形成考评结论文件，简化检索与能力绩效考评有关的人力资源管理数据资料。

同时，为了保证能力绩效考核结果的公平合理，在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果实行高层评审管理机构再评审，经调整处理后得到最终能力绩效考核结果。

同时在能力绩效管理模式建立和实施的全过程中，始终非常重视各方面对该系统的有效支持。

差异化的岗位培训
针对管理型企业的特点，结合能力绩效管理模式运作需要，粤高速对不同层级、不同岗位的工作内容进行了分析研究，开展有针对性的差异化培训，并制定了每一个岗位的《知识技能规范标准说明书》。

岗位培训的目标是满足绩效考核的要求，部门工作培训目标是满足工作基本技能
和角色意识的培训要求，通过培训需求定位的差异化，实现不同层次的培训。

从培训内容来说，对于高层，培训内容重点侧重于如何制定战略规划；对于中层，培训内容重点侧重于做好本部门的工作；对于基层，培训内容的重点则在于做好本职工作、加强自我管理等方面。

在普通员工的培训方面，粤高速由人力资源部根据每年年度计划确定不同的培训内容，并负责组织实施，定期以调查表和座谈的形式，对个人培训需求进行调研，及时掌握员工对培训的需求，并根据员工的意见对培训工作进行及时的调整和改进。

因此，针对不同的培训内容，粤高速采用了差异化的培训方法。

除了专家授课、专题研讨、小组讨论外，还结合公司实际，开展一些具有自身特色的培训方式，包括：
一、主管辅导。

主管领导在日常工作中对下属进行工作技巧的指导与培训，或者新员工在实习阶段由主管负责指导与培训。

二、案例示范。

将案例研究与范例研究两种培训方式结合起来，形成粤高速自身特有的案例示范培训方式。

三、角色扮演。

在员工培训中，引入角色扮演的培训方式，让多组学员共同参与，既加强了学习，又起到交流经验、取长补短的作用。

转变观念最为重要通过人力资源差异化管理的实施，激发了公司员工的积极性和创造性，最大限度地发挥了员工的内在潜能，员工找到了施展个人抱负的舞台，企业构建了实现社会价值的平台。

2001年，粤高速还荣获省直“文明单位”和省级“青年文明号”的称号。

其“人力资源差异化管理”的研究成果也获得了国家级企业管理创新成果“二等奖”。

作为成果创造人之一的粤高速人事部经理陈竞晓、副经理范岚在接受本报记者采访时深有感触地表示：“人力资源管理改革很难，最难还在于员工观念的转变。

”粤高速进行如此彻底的人力资源管理改革在员工群体能够平静、平稳的心态接受很重要的一点就是，花了大量时间进行沟通，进行思想的统一认识，在实施人力资源差异化管理伊始，粤高速管理层就引导广大员工认识到，不深化改革不行，要正确对待收入的高低，以正常心态对待薪水的升降，从而在观念上扭转过来。

为此，陈、范均指出，企业要成功进行人力资源管理改革，最重要的是要得领导者的支持，自上而下的发动是最省力的改革，在改革之前，领导班子一定要形成统一的认识，并组成项目小组进行推进。

最后，她们还强调，企业要最大限度地调动人的积极性，除了要创造发掘人才、培养人才、尊重人才、重用人才的工作局面，还要引导员工开展合理的职业生涯设计，促进员工把个人发展目标与企业发展目标有机结合起来。