工业工程论文DOC

目录
1 引言 (2)
2 海尔冰箱生产工艺流程 (3)
3 管理模式 (5)
3.1 高科技质量占据市场制高点 (5)
3.2 以无形盘有形，专吃"休克鱼" (5)
3.3 国际星级一条龙服务 (5)
3.4 "三分天下"两分在外 (6)
4 产品研发 (6)
4.1 产品生命周期定义 (6)
4.2 阶段描述 (3)
4.3 阶段评审 (7)
4.4 研发团队 (8)
5 选址规划设计 (5)
6 质量管理 (9)
结束语 (15)
参考文献 (16)
海尔集团产品制造过程
1 引言
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。

海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。

其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。

全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。

在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2012年，累计申报了13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。

在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。

海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在一二级市场建有2952家专卖店，三四级市场2.8万家专卖店，19万个村级联络站，通过客户信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现对用户的精准营销；海尔在全国的90余个过站式物流中心，2800多个二级配送站构成了一张物流网，在全国400个城市及1500多个区县实现24小时限时达，在460个区县实现48小时内送达。

凭借“24小时按约送达，超时免单”，为用户提供最后一公里解决方案的最佳体验；海尔聚焦“送装一体，持续关怀”深入终端为用户提供七星服务，创造用户口碑，从原来单一的上门服务，到家电销售服务一体化，升级为提供整体家居解决方案。

海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。

海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。

海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。

世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。

人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

2 海尔冰箱生产工艺流程
海尔冰箱的生产工艺流程包括锯切、冲孔、打磨、全检、喷砂、全检、氧化、全检、组装、检验、包装。

锯切：作业员在作业前需戴上手套，按机台操作说明进行开机：将锯切机的锯切长度限位调试好，进行首件确认，待确认OK后，对产品进行锯切；将锯切OK 的产品放于周转台上，待全检员对产品扭曲度全检；将全检OK的产品放于栈板上待转入下一工序。

注意事项：长度在公差内，保护好产品表面，锯切后需全检产品的扭曲。

冲孔：作业员在作业前需戴上手套，按机台操作说明进行开机；将产品套于型腔里定好位，双手按下冲床按钮，一安全行程完成后，取下产品放于周转台上；全检员全检表面是否OK，将OK的产品放于栈板上转入下一工序。

注意事项：管子
需放到位，不可偏位；注意每冲制2PCS需清理废料，以防止堵料。

打磨：作业员在作业前需戴上手套，按机台操作说明进行开机；将打磨OK 的产品进行自检，自检OK的产品放于EPE卡槽里待转入下一工序(具体按周转POP)。

注意事项：打磨后表面不可有外观不良，打磨前需确认好打磨轮；打磨时注意不可碰划伤产品。

全检：作业员在作业前需戴上手套，备好相应的辅助工具，取上工序产品对产品表面进行全检，将全检OK的产品按周转POP进行包装；移交下一工序。

注意事项：产品两端不可有碰缺，变形等不良；表面不可有有感划伤、砂眼、压伤。

喷砂：作业员在作业前需戴上手套与口罩，按操作说明开机；对产品进行上挂，放于自动喷砂机的流水线上，对产品进行喷砂，一行程完成后，将产品进行下挂；待全检员全检。

注意事项：打磨前需确认好打磨轮；打磨时注意不可碰划伤产品打磨后表面不可有外观不良。

全检：作业员在作业前需戴上手套，备好相应的辅助工具，确认来料是否OK，对产品表面进行全检(具体标准按签样)，将全检OK的产品放于周转箱内移交下一工序。

(按周转POP) 注意事项：表面不可有砂眼，划伤等(具体参照签样)，表面不可有阴阳色等喷砂不良，两端不可有碰缺，变形等不良。

氧化：作业员在作业前需戴上手套，确认来料是否OK，对上工序产品上挂，按氧化工程SOP流程进行操作(产品氧化本色)，将氧化OK的产品进行下挂，待下工序全检。

注意事项：氧化光哑度需在范围板以内；上下挂时两端不可碰缺；氧化操作过程中轻拿轻放，碰伤产品表面。

全检：作业员操作前先备好相应的辅助工具，将产品下挂，按照颜色范围板对产品进行对色，再全检表面外观，将全检OK的产品套上EPE袋后，放于流水线上待流入下一工序。

注意事项：产品轻拿轻放，不可将产品碰划伤，颜色需在范围板以内，表面外观按签样挑选。

组装：作业员在作业前需戴上手套，备好相应的辅助工具，两人同时操作，将塑胶件套于把手管子两端固定好，将把手放于治具内(具体操作见上图)，将螺好的产品放于流水线上待流入下一工序。

注意事项：各配件不可用错，每组装1PCS 需将治具内擦拭一遍，防止把手杆划伤，产品轻拿轻放，不可碰伤产品。

检验:作业员在作业前需戴上手套，备好相应的辅助工具，将组装好的产品放于平面度检具上对把手进行平面度检验，将全检OK的产品放于流水线上流入下
一工序。

注意事项：间隙小于0.15。

3 管理模式
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。

3.1 高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。

自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。

于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。

3.2 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC 管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。

这第三招是一个奇招。

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。

随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。

进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。

员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。

全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。

集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。

还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

3.3 国际星级一条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。

其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。

这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。

由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

3.4 "三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。

这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。

目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。

同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

4 产品研发
典型的产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。

海尔产品研发采取生命周期管理（PLM）高阶流程，分为四阶段：产品生命周期定义，阶段描述，阶段评审，研发团队。

4.1 产品生命周期定义
PLM的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。

PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结
束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。

PLM不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品创新、知识库管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动的设计方法来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产，提高产品的研发速度和反应的敏捷程度。

同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具软件，而是一个整体解决方案。

4.2 阶段描述
分为五个阶段，分别是：阶段0:概念与定义阶段(目标/进入条件/离开条件)，阶段1:调研与计划(目标/进入条件/离开条件)，阶段2:开发与设计 (目标/进入条件/离开条件)，阶段4:交付(目标/进入条件/离开条件)。

4.3 阶段评审
阶段通过评审的目标有：向关键管理层提供明确的项目决策点，确保项目与业务目标和战略持续保持一致，评估项目进展以及与项目计划相关的风险，获得对项目进行下一层次投资的批准，向我们的业务伙伴提供一种有关项目状态和风险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何，关注和确认阶段内的具体活动的完成情况，建立项目进展情况的档案记录。

4.4 研发团队
建立研发团队的目的是透过对核心团队授权与同步参与，提升产品开发过程中重要事件的决策速度与能力，提升跨部门间的沟通速度与能力，提升各部门间的协同设计速度与能力。

图3-2产品生命周期各阶段的团队组织
5 选址规划设计
选址依据有很多例如：竞争原则，交通原则，最低运费原则，以及其他一些原则，根据这些原则统筹兼顾，充分考虑，设置配送中心。

目前，对于配送中心的选址海尔采用较多的是实验方法和数学计算公式，这些方法和计算公式主要是根据最低运费原则得出的。

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。

为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。

操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。

最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。

依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。

最后，数据终端
的实际出库数据被上载到主机系统中。

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便司在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

6 质量管理
在质量中求生存，求发展——海尔的质量管理
青岛海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格。

经过12年的裂变，到1996年底，生产电冰箱168万台，洗衣机104万台，空调器48万台，冰柜34万台，产品均名列前茅，形成了七大门类3000多个规格的产品系列，并已把发展范围伸向金融和生物工程。

1984年，海尔亏损147万元，到1996年，企业销售收入达61．2亿元，税利4·7亿元，成为拥有职工21．2万人，101个下属企业的大型集团，品牌价值77． 36亿元，仅次于红塔山和长虹。

那么，海尔集团成功崛起的主要原因是什么？回答是肯定的，那就是完善的质量管理。

(1)高科技开发是产品质量的基础
每一家企业部盼着兴旺，靠什么兴旺，各有各的高招，各有各的利剑。

但千招万剑不能离开一条，就是质量。

海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。

但是，质量从何而来？海尔人懂得：科学技术是第一生产力。

一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。

海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。

1984年12月，海尔抓住改革开放的有利时机，拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。

以后，他们又引进了先进的生产线，集中了强大的科研攻关队伍，边引进，边消化，边开发，边创新，走出了一条高科技、高创汇、高附加值的名牌道路，不断地以众多高科技、高质量的产品给予消费者一个广阔的选择空间。

一台台填补国内空白并具国际尖端技术的新产品相继在海尔问世。

例如洗衣机系列，中国第一台集洗衣、脱水、烘于于一身的三合一“玛格丽特”滚简系列洗衣机，第一台极限设计、全塑外壳的“小神童”波轮全自动洗衣机，普及型滚筒式洗衣机“丽达十八姐妹”等，都是家电高科技的结晶。

海尔已拥有8大系列50多个规格的洗衣机产品，成为中国第一家也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

又如空调器系列，1993年他们研制的第一台智能变频空调器，就是高科技的产物。

他们仅用3年时间，走完了发达国家20年走过的路。

他们研制开发出的单冷型一拖二，冷暖型一拖二，以及超远距离送风家用2P柜式机，中国第一台“小超人，，智能变频一拖二空调器等新式产品，使海尔空调的高科技产品保持世界先进水平，其中一拖二空调还获得了青岛市科技进步一等奖。

海尔以比国内同行业快2．5倍的科研开发速度，开发、生产出窗式、分体式、柜式、吊顶式、落地式等共10大系列空调器。

海尔正是依靠高科技作基础和后盾，使得层出不穷的新产品、新技术推动了市场。

一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世，来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。

一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。

(2)严格的经营管理是产品质量的保证
海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔严格的质量管理。

海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个基本观点：用户是企业的衣食父母。

在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。

这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。

海尔空调从未发生过
一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100％，社会总返修率不超过于分之四，大大低于国家的规定标准。

许多久居海外的华人使用海尔空调后激动万分：中国人制造的家电产品是一流的。

再拿海尔洗衣机来说：1996年第四季度国家技术监督局全国质量抽查，海尔洗衣机质量荣登榜首，全自动洗衣机无故障运行达到7000余次，一举改写了中国洗衣机无故障运行5000次的历史。

而这种成绩的取得，正是海尔严格管理的结晶。

海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。

他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着是哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。

这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。

因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台洗衣机全部复检。

而复检的结果：成品机没有什么问题。

可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。

产品质量是创造名牌的基石。

海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。

简单他说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。

“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。

生产中，职工把每一道工序都想象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。

即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥”。

而海尔集团总裁张瑞、敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。

正是这种“零缺陷”的质量管理，使得海尔产品的消费“投诉率为零”。

海尔人虽然不在产量争第一，但却人人在质量上争第一。

海尔空调在5年间，几乎囊括了国家在空调器上所设立的全部奖项。

(3)完善的垦级服务是产品质量的根本
高质量的产品，还必须有完善的服务，才能使企业立于不败之地，永存活力，才能创立出真正的世界名牌。

尤其是现代管理中，完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。

可以说，没有好的服务，就谈不上有好的产品质量。

海尔人正是基于这种认识，在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务，为消费者提供。