供应链网络规划

运输与配送
仓储与库存 供应商关系管 理系统
制定物流战略方案
结点设施
信息集成 产生供应链成员方案 客户关系管理 系统
选择标准
5. 绩效评估及流程再造
供应链合作伙伴选择
供应链流程集成
绩效的测量与评价
改变供应链结构？
供应链能改变？
绩效报告
能改变
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能改变
不能改变
工商
SHUFE
第三节 供应链业务流程再造
业务流程
企业竞争战略
4. 供应链结构之匹配
盈利能力
供应链物流战略
供应链物流结构规划
反应能力
库存
运输
设施
信息
驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划
客户订单执行作业：运输与配送交货计划
案例2：沃尔玛的成本领先战略
• 竞争战略：可信赖，低成本 • 核心竞争力：物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力 “连续装卸”，销售成本比行业平均标准低 3% • 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力 库存：较低库存(cross dock) 盈利 >反应 运输：高水平市场反应:高效车队 盈利<反应 设施：中央配送仓库，减少设施数 盈利 >反应 信息：大量投资 盈利 <反应
采购订单
供应商
采购订 单副本
收贷单
仓库
贷 物
仓库
收贷 确认
贷 物
电 子 付 款
财务部
• • •
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发票
货 款
中央 数据库
财务部
工作任务：需要核查订单副本、货物 验收单、发票中的14项数据 员工人数：500多人，计划裁员20% 工作难度：订单与验收单难以吻合， 财务与业务数据难以一致
•
• •
工作任务：只需从数据库查询：零件名 称、数量、供应商代码3项数据 员工人数：125人，实际裁员75% 工作难度：订单与验收单自然吻合, 财 务与业务数据完全一致
设备停机与维护 库存信息的可见性 销售数据的可见性 交货信息 订单信息
资源配置、委托机制、合作策略 互联信息网络
整合流程、共享信息、技术支持 资源计划系统
战术层：正常处理交换的
定量信息
作业层：网络互联正常收集定
量信息
同步作业、即时供货、协作服务
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工商
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第四节 供应链合作伙伴关系
高
• 基于合作增值性和实力 增值率
策略层次 制定运输计划方案 制定服务内容和规范 洽谈合同，选择供应商
运作层次 线路选择、发货、派车 订单处理与失误补救 发出采购订单
工商
货物运输 选择运输方式及其组合
货物仓储 仓库的数量、规模和位 仓储货物的库存点定位 确定补货数量和时间
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第一节 供应链战略匹配决策
包括供应战略、运营战略、物流战略和分销网络
工商
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第二节 供应链物流网络构建
一、供应链网络构建原则


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经济性原则 多样化原则 延迟化原则 合并性原则 标准化原则
通过收缩战线和业务外包重构供应链 寻找关键成员企业合作组建战略联盟 在原有的供应商和销售商中进行筛选 借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴 以不同的产品结构为媒介组建供应链 实施新的物流管理技术来改进供应链 通过价值链分析与定位以优化供应链
带
2. 需求不确定性图谱
潜在需求 确定 潜在需求较 确定 潜在需求 较不确定 潜在需求 不确定性高
能力变 动范围
配 匹
略
战 成本水平 确定的 需求
纯粹功能性 产品：汽油
组装产品： 佳洁士牙膏
改良新产品： 新型福特车
全新产品： 掌上电脑
潜在需求 不确定性
不确定 的需求
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工商
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第一节 供应链战略匹配决策
• 流程再造：获取供应链竞争力之路
组织是依赖各种流程而运作的 流程从根本上影响组织竞争力
组织结构
文化和价值
• 案例3：完成顾客订单的业务流程
科层制的业务流程被不同部门所分割 被分割的业务流程对服务有哪些弊端？
管理制度
销售
财务
生产
客户需求
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销 售 定 单 录 入
销 售 发 票 处 理
二、供应链运作模型
流程运作能力
• 房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作
A6 集成绩效评价 A3 需求驱动的生产计划
A5
物料需求 MRP MPS 销售预测
A3 形成 “拉动式”按需 生产与采购计划链
供 A5依物料求类型和供 应 应市场确定合作关系 商
伙 伴 关 系
A2 有效物流
采购 生产 包装 订单处 理 分销管理
工商
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第三节 供应链业务流程再造
• BPR定义：对业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新
思考和彻底的(Radical)重新设计, 从而获得成本、质量、服务 和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。——哈默和钱辟
• BPR方法：删除、简化、整合、改变、自动化 • 案例5：戴尔计算机的再造流程
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第二讲 供应链网络规划
第一节 第二节 第三节 第四节
供应链战略匹配决策 供应链物流网络构建 供应链业务流程再造 供应链合作伙伴关系
工商
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第一节 供应链战略匹配决策
一、供应链规划目标
现实问题/后果：
• • • • • • • • • 时常紧急运送 优先级常改变 产品缺货太多 存货库位太高 存货过期太多 滞销货库位高 调货运送太多 客户退货太多 运送成本太高
C3 敏捷组织结构
• 墙体：结点企业间供需伙伴关系 • 房基：成员技术能力和组织能力 • 房顶：整体绩效评价与持续改进
3
工商
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第一节 供应链战略匹配决策
三、供应链规划层次
1. 战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程
侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计 决策内容：流程确定、设施选址及规模、流程匹配
第二节 供应链物流网络构建
目标市场选择
三、供应链网络构建步骤
2. 确定供应链网络结构 3. 构造供应链物流方案：
涉及具体的物流操作业务
功能性产品
创新性产品 反应能力 盈利能力
制定供应链目标和战略
确定供应链结构方案
评估供应链结构方案 选择供应链结构
评价标准
4. 供应链合作伙伴选择：
供应链成员组成分析 合作企业的评价选择
· · · · ·
供不应求 以生产为中心 改进工艺技术增效 扩大规模降低成本 企业间很少合作
合作伙伴关系
物流关系合作 制造模式与研发创新 战略协作
技术与管理创新 传统企业关系
1960-70
1970-80
1990-
竞争因素： 成本
质量 对变化响应的压力
品种、服务、时间、环保
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工商
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第四节 供应链合作伙伴关系
2. 战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为
侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划 供货点选择,库存增减,生产转包,仓储与补货,促销时机等具体计划
3. 运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策
决策问题 客户服务 物料采购
4
战略层次 设定服务水平和标准 制定采购政策
报 价 与 交 期
资 金 计 划
应 收 帐 管 理
信 用 检 验
生 产 制 造
客 户 化 设 计
库 存 控 制
客户满意?
工商
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第三节 供应链业务流程再造
重组后的业务流程
供应商 采购部
采 购 订 单 数 据 发送采购订单电子数据
• 案例4：福特汽车公司应付帐款部门
重组前的业务流程
采购部
工商
二、供应链网络构建策略
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第二节 供应链物流网络构建
供应链的目标市场选择
三、供应链网络构建步骤
1. 分析市场竞争的需求
上市新产品 缺乏绩效
消费需求变化
消费结构变化
客户评价
企业强项 和弱项
可能的 目标市场
企业目标 和战略
营销目标 和战略
产品
目标市场评估 价格 目标市场选择
促销
渠道
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工商
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四、供应链战略制定
1. 供应链能力图谱
高盈利 水平 一定盈利 水平
一定反应 能力
高反应 能力
3. 不确定与能力匹配
反应能力
钢铁联合企业： Hanes服装： 提前数月安排生 传统生产 -库存, 产计划,缺少变化 提前期为几周
汽车制造商： DELL公司： 在 2周内送达 个性化PC机 , 多种产品 数日内供货
•
供应链合作的价值增值
合作程度
宏观层：共同制定
决策
合作目标与重点
联合预测、联合计划、联合开发
信息交换要求
• • • • • • •
• • • • •
价 值 增 加 程 度
战略层：相互交换
定性信息
信 息 共 享 程 度
电子商务模式
共同改进供应链 新产品开发与引进 共同制订运营计划 共同预测市场需求 合作履约评估 物流战略规划 目标市场调整
直销模式：无成品库存 新的流程： VMI+并行工程
顾客 订单
门户网 刷卡 信用卡 公司 会计部 代加工商 零部件 仓储 自动 补货
供应商
配送
运输商
货款 代加工单 付款单 取件
物料需求信息
采购款
产品 配送
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工商
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第四节 供应链合作伙伴关系
• 合作关系的发展历程
供应链企业合作度
· · · · · · 准时生产方式 全面质量管理 生产的均衡化 物流的同步化 简单物流关系合作 作业层与技术层合作 · · · · · · 信息共享：透明性 服务支持：协作性 并行工程：同步性 群体决策：集智性 品种多样：柔性化 快速反应：敏捷性
有影响力的 合作伙伴 (理想伙伴) 普通伙伴 关系
(非理想性合作)
战略性合作 伙伴
(最理想伙伴)
低
竞争性/技术性 合作伙伴
竞争对手或理想合作
小
高层 意愿
相互 信任
大
竞争力
• 合作的影响因素
冲突解 决机制 潜在的 合作者
供应链合作 伙伴关系
共同的 愿景
沟通 机制
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文化 冲突
组织结 构支持
工商
库存管理
A4 精细生产
顾 客 化 延 迟
A1
A1 客户化驱动： 恰当识别和主动服务客户需求 客
户
A2消除“浪费”环节，以最 小成本实现最大客户价值
A4柔性和可靠性：运行可 靠、低库存、换模时间短
技术能力： B1集成化信息系统
组织能力： C1集成供应链管理
B2 先进技术
C2 团队工作
B3 产品设计系统
核心问题：
降低成本>低库存 保护销售>高库存
规划关注点：
1. 客户服务 2. 市场反应 3. 信息处理 4. 第三方储运
• • •
预测精度 补货时间 供应可靠
SCM系统“稳健”→ 着力降低“变异”
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第一节 供应链战略匹配决策
A6定期评价和分析运作绩效对企业、 客户和供应商的利益增值性。