【课件】HR安徽电信培训 招聘与配置篇-安徽大学.ppt
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某省电信公司HR培训--招聘与配置
某省电信公司HR培训--招聘与配置某省电信公司HR培训--招聘与配置一、引言招聘与配置是企业发展的重要环节，也是电信公司人力资源管理的核心任务之一。
为了提高员工的整体素质，满足公司的发展需求，某省电信公司HR部门特别组织了一次针对招聘与配置的培训会议。
本次培训会议旨在帮助HR人员了解招聘和配置的具体流程，并掌握一定的招聘和配置技巧，以提高公司的人力资源效益。
二、招聘流程与技巧1. 招聘流程（1）确定招聘需求：根据公司发展战略和业务需求，HR部门要根据具体职位的要求，确定所需的招聘数量和招聘职位。
（2）编写招聘需求：HR部门要根据招聘职位所需的能力和素质，编写招聘需求和岗位职责，确保招聘流程的顺利进行。
（3）发布招聘信息：HR部门将招聘信息发布在公司官方网站、招聘网站和其他媒体上，以便吸引更多的应聘者。
（4）筛选简历：HR部门要根据岗位要求，筛选符合条件的简历，并进行初步筛选。
（5）面试选拔：HR部门要根据招聘职位的需求，组织面试环节，通过面试来选拔合适的人才。
（6）背景调查与录用：HR部门要进行候选人的背景调查，确保录用的员工具备相关的资格和条件。
2. 招聘技巧（1）明确需求：HR部门要与相关部门沟通，明确招聘的具体需求和要求，以便能更准确地找到合适的人才。
（2）拓宽渠道：HR部门要利用多种渠道来招聘，如互联网招聘网站、校园招聘、内部晋升等，以便吸引更多的应聘者。
（3）精准评估：HR部门要在面试过程中结合岗位需求，对候选人进行全面评估，了解其实际能力和潜力。
（4）保持沟通：HR部门要在整个招聘流程中与应聘者保持沟通，及时反馈面试结果，并提供必要的帮助。
三、配置流程与技巧1. 配置流程（1）了解员工需求：HR部门要与员工保持沟通，了解其个人需求和所需要的职业发展路径。
（2）员工评估：HR部门要对员工进行综合性评估，包括工作表现、能力发展、潜力等方面。
（3）制定发展计划：HR部门要根据员工评估结果，制定个性化的职业发展计划，以便员工能够得到更好的发展机会。
afz1108XX电信公司人力资源管理培训——招聘与配置
时间和顺序都严峻规范化〕 非结构化面试〔开放式、弹性化〕 混合型面试
第三十六页，共62页。
D6-面试(miàn shì)的效果
应聘动机的性质和强度
以往的生活和义务阅历
兴味喜好和专长
与所聘职位的相关知识阅历
看待义务价值、责任、应战、成就的看法
对义务条件和奖酬待遇的要求和看法，
处置人际关系的方式和态度，
水平 评价胜任(shèngrèn)特征水平
第二十四页，共62页。
招聘(zhāopìn)顺序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
第二十五页，共62页。
招聘方案(fāng àn)与招聘战略
招聘方案的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间(shíjiān)和
第十一页，共62页。
2.招聘(zhāopìn)预备义务
义务剖析 义务说明书 招聘(zhāopìn)顺序 招聘(zhāopìn)方案与战略 招聘(zhāopìn)渠道比拟 招聘(zhāopìn)信息发布
第十二页，共62页。
招聘(zhāopìn)预备的基转义务
义务剖析〔职务剖析〕 胜任才干〔任职条件〕剖析 招聘(zhāopìn)顺序设计 招聘(zhāopìn)方案编制 招聘(zhāopìn)战略布置 招聘(zhāopìn)渠道剖析与选择
第十三页，共62页。
义务剖析(pōuxī)的基本流程
1.预备阶段： 确定目的与重点 制定总体实施方案
搜集和剖析有关(yǒuguān)资料 外部资料：
国度职业分类规范 相关同类组织资料 外部资料：
组织机构图 部门职能权责分配表 义务流程图 义务说明岗位描画
第三十六页，共62页。
D6-面试(miàn shì)的效果
应聘动机的性质和强度
以往的生活和义务阅历
兴味喜好和专长
与所聘职位的相关知识阅历
看待义务价值、责任、应战、成就的看法
对义务条件和奖酬待遇的要求和看法，
处置人际关系的方式和态度，
水平 评价胜任(shèngrèn)特征水平
第二十四页，共62页。
招聘(zhāopìn)顺序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
第二十五页，共62页。
招聘方案(fāng àn)与招聘战略
招聘方案的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间(shíjiān)和
第十一页，共62页。
2.招聘(zhāopìn)预备义务
义务剖析 义务说明书 招聘(zhāopìn)顺序 招聘(zhāopìn)方案与战略 招聘(zhāopìn)渠道比拟 招聘(zhāopìn)信息发布
第十二页，共62页。
招聘(zhāopìn)预备的基转义务
义务剖析〔职务剖析〕 胜任才干〔任职条件〕剖析 招聘(zhāopìn)顺序设计 招聘(zhāopìn)方案编制 招聘(zhāopìn)战略布置 招聘(zhāopìn)渠道剖析与选择
第十三页，共62页。
义务剖析(pōuxī)的基本流程
1.预备阶段： 确定目的与重点 制定总体实施方案
搜集和剖析有关(yǒuguān)资料 外部资料：
国度职业分类规范 相关同类组织资料 外部资料：
组织机构图 部门职能权责分配表 义务流程图 义务说明岗位描画
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管理师培训
安徽大学段华洽安徽电 信人力资源管理师培训
2020/11/17
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
主题目录
n 1．建立培训制度 n 2．制定培训规划（计划） n 3. 培训方法 n 4．培训管理 n 5．执行培训计划 n 6．培训效果评估 n 7. 培训质量控制 n 8. 员工职业发展规划
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
制定员工培训规划的程序
n 进行人员需求分析 n 设计人员培养方案和发展计划 n 行动方案的设计与开发 n 对人才培养与发展活动的实施与管理 n 对人才培养情况进行评估
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
员工培训规划的层次和内容
n 层次划分： n 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、
培训需求层次分析
n 组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况
n 工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估
n 员工个人绩效差距分大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
年度培训计划的制定步骤
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
培训需求分析报告的结构与内容
n 培训需求的原因或动因 n 需求分析的目的与性质 n 需求分析的过程与方法 n 需求信息的分析结果与评价 n 报告提要 附录说明
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
制定培训规划的原则
n 政策保证 n 系统完善 n 分类管理 n 广泛适应 n 务求实效
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
员工培训规划的主要项目
n 完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措 施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动
2020/11/17
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
主题目录
n 1．建立培训制度 n 2．制定培训规划（计划） n 3. 培训方法 n 4．培训管理 n 5．执行培训计划 n 6．培训效果评估 n 7. 培训质量控制 n 8. 员工职业发展规划
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
制定员工培训规划的程序
n 进行人员需求分析 n 设计人员培养方案和发展计划 n 行动方案的设计与开发 n 对人才培养与发展活动的实施与管理 n 对人才培养情况进行评估
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
员工培训规划的层次和内容
n 层次划分： n 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、
培训需求层次分析
n 组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况
n 工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估
n 员工个人绩效差距分大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
年度培训计划的制定步骤
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
培训需求分析报告的结构与内容
n 培训需求的原因或动因 n 需求分析的目的与性质 n 需求分析的过程与方法 n 需求信息的分析结果与评价 n 报告提要 附录说明
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
制定培训规划的原则
n 政策保证 n 系统完善 n 分类管理 n 广泛适应 n 务求实效
安徽大学段华洽安徽电信人力资源管 理师培训
员工培训规划的主要项目
n 完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措 施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动
招聘与配置培训课件
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第二部分 招聘准备
内部招聘
外部招聘
优点 缺点
对人员了解全面，选择准 来源广；有利于招到高质量 确性高；了解本组织，适应 人员；带来新思想、新方法； 更快；鼓舞士气，激励性强；树立组织形象。 费用较低。
来源少，难以保证招聘质 筛选难度大，时间长，进入
量，容易造成“近亲繁殖”。角色慢，了解少，决策风险大，
17
第二部分 招聘准备
➢招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招聘 4 招聘测试与面试 5 人员录用 6 录用人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
准备阶段 实施阶段 评估阶段
16
第二部分 招聘准备
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
业务伙伴
资
A
源
经
理
胜任力素质
胜
任
力
F
素
文化管理者
质
E
战略绩效管理者
变革管理者
C
D
正直诚信笃行者
29
第二部分 招聘准备
2.制定招聘计划
• 1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数 • 2）确定录用基准 • 3）招聘策略选择 • 4）招聘来人员策略
安徽省电信公司招聘与配置管理
• 根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试
D6-面试的问题
• 应聘动机的性质和强度 • 以往的生活和工作经历 • 兴趣爱好和特长 • 与所聘职位的相关知识经验 • 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 • 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， • 处理人际关系的方式和态度， • 研究和解决问题的习惯及思路等。 • 标准面试问卷.doc
• 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高， 被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其 表现有影响。
无领导小组讨论
• 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任 职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有 开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中 见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。
公文处理
• 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对 事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试 者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对 文件的处理结果就是待考察的行为样本。
• 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其 计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。
• 突出特点是情景性强，综合性强。
D7-面试的提问技巧
• 简单随机提问 • 递进深入提问 • 比较选择提问 • 挑战激将提问 • 客观评价提问 • 迂回提问 • 举例提问面试技巧分类.doc
面试常见错误
• 面试目的不明确 • 任职资格不清楚 • 面试结构欠完整 • 心理偏见有干扰——
第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力
安徽省电信公司 人力资源管理培训
招聘与配置 安徽大学
段华洽
D6-面试的问题
• 应聘动机的性质和强度 • 以往的生活和工作经历 • 兴趣爱好和特长 • 与所聘职位的相关知识经验 • 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 • 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， • 处理人际关系的方式和态度， • 研究和解决问题的习惯及思路等。 • 标准面试问卷.doc
• 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高， 被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其 表现有影响。
无领导小组讨论
• 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任 职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有 开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中 见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。
公文处理
• 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对 事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试 者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对 文件的处理结果就是待考察的行为样本。
• 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其 计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。
• 突出特点是情景性强，综合性强。
D7-面试的提问技巧
• 简单随机提问 • 递进深入提问 • 比较选择提问 • 挑战激将提问 • 客观评价提问 • 迂回提问 • 举例提问面试技巧分类.doc
面试常见错误
• 面试目的不明确 • 任职资格不清楚 • 面试结构欠完整 • 心理偏见有干扰——
第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力
安徽省电信公司 人力资源管理培训
招聘与配置 安徽大学
段华洽
最新安徽省电信公司人力资源师培训中文ppt76页ppt课件
随时随地进行
为因素多
确定指导人员
丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系
任务具体明确，效果 突出明显
运作复杂，管理困难，针对特定对象，
不适合专业或职能管 合理安排计划，
理人员
配备指导人员
非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时
授权
个别 指导 法
有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求，
内部培训
培训外包
由HR或培训部门统一管理，便于 可以将HR精力集中到企业战略性工作上，
操作
但需要掌握社会上不同的培训资源信息
对小规模企业成本上可能不合算。 大企业员工人数多，培训量大。培 训中心不会出现闲置浪费的现象。
企业特有的技术业务培训占优势。
单项培训成本看上去较高，但省去了平时培 训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设 上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控 制。
研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中
对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高
集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备
以掌握技能为目的的实践性培训
优点
缺点
说明
工作 指导 法
工作 轮换 法
特别 任务 法
应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点，
培训需求的原因或动因 需求分析的目的与性质 需求分析的过程与方法 需求信息的分析结果与评价 报告提要 附录说明
制定培训规划的原则
政策保证 系统完善 分类管理 广泛适应 务求实效
制定培训规划的步骤与方法
步骤 培训需求 分析 工作说明
工作分析 活动排序
招聘培训课件ppt课件-2024鲜版
针对学员们提出的问题和困惑， 进行现场解答和交流。
2024/3/28
39
未来发展趋势预测及建议
招聘行业趋势分析
结合当前市场环境和行业动态，分析 未来招聘行业的发展趋势和挑战。
持续提升专业素养
鼓励学员们持续学习和提升自己的专 业素养，以适应不断变化的招聘市场 需求。
创新招聘策略建议
提出针对性的创新招聘策略和建议， 如利用社交媒体、大数据等新技术手 段提高招聘效果。
2024/3/28
招聘定义
企业为了发展需要，通过信息发布 和科学甄选，获得本企业所需的合 格人才，并安排他们到企业所需岗 位工作的过程。
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
4
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营，避免 因人员流动造成的业务中 断。
2024/3/28
20
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
2024/3/28
02
简历筛选方法
关键词筛选法
03
21
简历筛选原则和方法分享
评分筛选法 比较筛选法
2024/3/28
22
面试流程设计和实施注意事项
面试流程设计
1
确定面试目的和评估标准
2
设计面试问题和考察点
3
2024/3/28
23
面试流程设计和实施注意事项
36
总结回顾与展望未来
06
发展趋势
2024/3/28
37
本次课程重点内容回顾总结
01
招聘流程梳理与优化
从需求分析、渠道选择、简历筛选、面试安排到录用通知，全流程细节
2024/3/28
39
未来发展趋势预测及建议
招聘行业趋势分析
结合当前市场环境和行业动态，分析 未来招聘行业的发展趋势和挑战。
持续提升专业素养
鼓励学员们持续学习和提升自己的专 业素养，以适应不断变化的招聘市场 需求。
创新招聘策略建议
提出针对性的创新招聘策略和建议， 如利用社交媒体、大数据等新技术手 段提高招聘效果。
2024/3/28
招聘定义
企业为了发展需要，通过信息发布 和科学甄选，获得本企业所需的合 格人才，并安排他们到企业所需岗 位工作的过程。
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
4
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营，避免 因人员流动造成的业务中 断。
2024/3/28
20
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
2024/3/28
02
简历筛选方法
关键词筛选法
03
21
简历筛选原则和方法分享
评分筛选法 比较筛选法
2024/3/28
22
面试流程设计和实施注意事项
面试流程设计
1
确定面试目的和评估标准
2
设计面试问题和考察点
3
2024/3/28
23
面试流程设计和实施注意事项
36
总结回顾与展望未来
06
发展趋势
2024/3/28
37
本次课程重点内容回顾总结
01
招聘流程梳理与优化
从需求分析、渠道选择、简历筛选、面试安排到录用通知，全流程细节
人力资源专业—六大模块之二 招聘与配置课件PPT
过程，能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才
能实现。
4.内部为主原则——关键是要在企业内部建立起人才资源的
开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果 只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有 可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战， 造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并 非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时， 我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部， 更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目 前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源 配置形式：
1.人岗关系型——这种配置类型主要是通过人力资源管理
人力资源配置就是指在具体的组 织或企业中，为了提高工作效率实 现人力资源的最优化而实行的对组 织或企业的人力资源进行科学、合 理的配置。
1.能级对应原则——企业岗位有层次和种类之分，它们占
据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不 同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。 岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有 的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
3．尊重员工的道德原则——尊重员Fra bibliotek的道德原则，就
是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行， 其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企 业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体 的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。
企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的 权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要 求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这 本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业 管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能 发挥作用。
能实现。
4.内部为主原则——关键是要在企业内部建立起人才资源的
开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果 只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有 可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战， 造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并 非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时， 我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部， 更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目 前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源 配置形式：
1.人岗关系型——这种配置类型主要是通过人力资源管理
人力资源配置就是指在具体的组 织或企业中，为了提高工作效率实 现人力资源的最优化而实行的对组 织或企业的人力资源进行科学、合 理的配置。
1.能级对应原则——企业岗位有层次和种类之分，它们占
据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不 同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。 岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有 的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
3．尊重员工的道德原则——尊重员Fra bibliotek的道德原则，就
是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行， 其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企 业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体 的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。
企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的 权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要 求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这 本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业 管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能 发挥作用。