全面预算管理制度和表格核心
企业全面预算管理制度
某知名企业全面预算管理制度童年的月光 2022-01-23 15：21全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。
第二条本办法合用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际,按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准.第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标.企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度,不断完善公司绩效管理体系.公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。
第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或者岗位、个人, 每一个环节,每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第二章全面预算管理原则和基本流程第六条全面预算管理原则(一)建立全局观念，做好综合平衡；(二)先进、经济、合理;(三)量入为出;(四)轻重缓急，精打细算。
第七条全面预算基本管理流程(一)确定目标1、明确公司战略规划和年度经营计划;2、组织制定预算目标、编制方法和程序3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位,明确责任单位，明确细分目标。
4、明确各级责任单位预算项目及目标要求(二)预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算,逐级上报审核、汇总、平衡,直至总部。
2、公司汇总的总预算报董事会批准。
(三)预算执行,实行预算例会制度,分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
全面预算管理制度内容
全面预算管理制度内容一、前言预算管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业战略计划的具体实施和执行工具，能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效率和实现利润最大化。
全面预算管理制度是指企业在全面预算管理的基础上建立的一套完整的管理制度，它涵盖了预算编制、执行、监控和控制等全过程的管理要求和规定，旨在帮助企业实现全面预算管理的有效实施和落地。
二、全面预算管理制度的基本概念1.1 全面预算管理全面预算管理是指企业根据经营计划和战略目标，综合考虑财务、生产、销售、人力资源等各个方面的因素，通过预算编制、执行、监控和控制等环节，对企业的经营活动进行全面规划和管理，以实现企业的战略目标和利润最大化。
1.2 全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在实施全面预算管理过程中建立的一套完整的管理规范和程序，包括预算编制的流程、预算执行的要求、预算监控的标准、预算控制的措施等，旨在帮助企业规范和规范预算管理过程，提高企业的管理效率和决策质量。
三、全面预算管理制度的编制2.1 制定全面预算管理制度的目的制定全面预算管理制度的目的是为了规范和规范企业的预算管理行为，明确各个环节的职责和权限，确保预算管理的有效实施和落地。
2.2 制定全面预算管理制度的原则（1）依法依规。
全面预算管理制度应当遵循相关法律法规和制度规定，保证预算管理的合法性和规范性。
（2）科学合理。
全面预算管理制度应当考虑企业的实际情况和发展需求，制定科学合理的预算管理政策和措施。
（3）公平公正。
全面预算管理制度应当遵循公平公正的原则，确保各个部门和个人在预算编制和执行中的权益平等。
（4）透明公开。
全面预算管理制度应当公开透明，确保各方能够了解预算管理的流程和结果，有助于监督和评估。
2.3 制定全面预算管理制度的步骤（1）明确编制机构。
制定全面预算管理制度的第一步是明确预算编制的机构和责任人，并建立相应的协调机制和工作流程。
（2）确定预算编制标准。
全面预算管控的管理办法
全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条依据公司董事会要求，结合本公司实际，特制定本办法。
第二条全面预算是指综合反映公司预算期内的全部生产、经营活动及成果的财务状况和现金流量的计划。
其目的是为了加强资金管理、控制成本费用、提高单位的经济效益、保持资产的增值、保值最终实现经营目标。
全面预算管理是指公司预算的编制、执行、分析、考核等环节的管理。
第三条预算编制的原则：以有利于促进发展、确保实现公司的年度经营目标为前提，统筹兼顾、量入为出、综合平衡、注重效益，坚持全面性、一致性、可控性、刚性控制原则，按照权责对等的要求分解指标由各预算主体分权管理，积极稳健，加强财务风险的控制。
第四条编制预算的依据资料：(一)公司董事会下达的年度经营目标。
(二)市场销售预算（市场部按照产品系列提供）。
(三)年度新产品科研预算（产品研发部提供）。
(四)年度生产预算（生产部提供）(五)年度新产品资格审验预算（产品部提供）(六)生产设备维保预算（生产部预算）(七)年度产品检验预算（品控部提供）(八)年度仓储预算（储运部提供）(九)年度运输预算（物流部提供）(十)物资采购预算（采购部提供）。
(十一)公共关系维护预算（外事部、总办提供）(十二)各部门人员编制预算（各部门提供，人事部汇总）(十三)薪资福利预算和社会保险测算表（依据公司人员编制汇总编制，人事部提供）。
(十四)公司级员工培训预算（人事部提供）。
(十五)各部门费用预算及固定资产采购预算（各部门提供，财务部汇总）。
(十六)财务费用预算、现金流量预算、预计利润表、预计现金流量表（财务部依据总体预算情况提供）。
(十七)董事会确定的重大投资决策及专项费用预算。
第五条全面预算管理组织机构：公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，委员会主任由执行长担任，成员包括副总经理、jimmy、财务总监及各部门最高主管。
由财务部负责日常工作的安排。
执行长负责预算期内目标、政策的确定，审议协调全面预算方案和预算调整方案，审查预算执行情况。
全面预算管理制度
全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。
本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。
第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。
全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。
第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。
第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。
资金预算按月滚动编制。
第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。
第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施；4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则；5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
全面预算管理制度完整版本
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章全面预算管理制度目录总则..............................................................................................2.......预算管理机构及责任...................................................................2.....预算管理体系. ................................................................................6....预算的编制...................................................................................7......预算的执行、调整......................................................................2.2.. .预算执行的控制. ..........................................................................2.4.. .预算的分析、考核与奖惩...........................................................2.5..附则............................................................................................2..9.....第一章总则1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。
全面预算管理制度
＊＊*＊＊**＊＊＊有限公司全面预算管理制度1. 目的为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现利润最大化，确保全面预算化管理的执行，提高预算化管理的准确率,特制订本制度。
2。
原则及要求各中心、分子公司应按照本制度,建立健全全面预算管理组织机构，改进完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预算管理实施细则,确保对预算编制、审批、监控、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高.各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本单位内部各层级的全面预算管理活动,把全面预算管理作为本单位经营管理工作的重点.3. 组织体系3。
1 全面预算管理体制3.1。
1 公司对全面预算实行“统一计划、分级管理”的全面预算管理体制.统一计划是指公司年度经营目标实行集中统一的管理原则。
分级管理是指各项全面预算指标统一向中心、分子公司分解、下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进行指标的再分解。
3。
1。
2 对中心、分子公司的基本要求:中心、分子公司应设立预算管理岗位，配备兼职预算管理工作人员，建立预算工作岗位责任制,明确相关岗位职责、权限，确保预算组织有效运行。
中心、分子公司应建立完善预算管理组织体系，横向联系有关职能部门，纵向延伸到各基层班组。
3.2 全面预算组织机构3。
2。
1 成立公司预算管理委员会。
主任由董事长兼任，副主任由总经理兼任,委员包括中心、分子公司总监,其主要职责是：3.2.1.1 拟定预算目标，制定预算编制政策、程序、方法;制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施。
3。
2。
1。
2 审议、平衡预算方案。
3.2。
1.3 审议批准预算调整方案.3.2.1。
4 组织分解、下达预算指标。
3.2。
1.5 协调解决预算编制和执行中的问题。
3。
2.1。
6 组织考核预算执行情况.3。
2。
1。
7 督促完成预算目标。
预算管理委员会下设办公室,挂靠在财务预决算中心,财务总监任组长，全面负责公司预算管理工作；财务经理任副组长,负责公司预算化管理制度、预算化管理问责办法、流程建设、预算模型设置及业务预算相关工作。
全面预算管理制度和表格
全面预算管理制度和表格(总59页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除（延伸资料一）全面预算管理制度编制：_______________________________审核：_______________________________批准：_______________________________发布日期：实施日期：全面预算管理制度一目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。
二适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。
三全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。
3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。
（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。
（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。
（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。
（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。
（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。
3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度 , 请您借鉴第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯通于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻觅经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参预，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能浮现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参预，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
预算管理制度流程与表格模板
预算管理制度、流程和表格模板目录预算管理制度、流程和表格模板.....................................................................................................（一）预算管理制度模板.......................................................................................................全面预算管理制度...................................................................................................................资金预算管理制度...................................................................................................................（二）预算管理表格模板.........................................................................................................生产销售预算表.......................................................................................................................生产成本预算表.......................................................................................................................销售费用预算表.......................................................................................................................财务费用预算表.......................................................................................................................（三）预算管理流程模板.........................................................................................................全面预算编制流程...................................................................................................................预算超支管理流程...................................................................................................................（四）预算管理方案模板.........................................................................................................全面预算编制方案...................................................................................................................销售预算编制方案...................................................................................................................采购预算编制方案模板...........................................................................................................成本费用预算编制方案模板................................................................................................... （一）预算管理制度模板全面预算管理制度资金预算管理制度（二）预算管理表格模板生产销售预算表生产成本预算表销售费用预算表单位：万元财务费用预算表单位：万元（三）预算管理流程模板全面预算编制流程年度预算调整流程预算超支管理流程现金预算管理流程关键节点说明（四）预算管理方案模板全面预算编制方案销售预算编制方案下面是某企业销售预算编制方案采购预算编制方案模板成本费用预算编制方案模板下面是某企业成本费用预算编制方案，供读者参考。
2024年全面预算管理心得体会(2篇)
2024年全面预算管理心得体会一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。
同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，____年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。
通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。
公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。
具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。
每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。
二是通过资金预算降低财务费用。
通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。
____年1-____月份共委贷____亿元，节约财务费用____万元。
全面预算管理的核心
全面预算管理的核心作者：王良金来源：《中国集体经济》2015年第31期摘要：随着市场全面改革的不断深入，企业处在瞬息万变的市场经济环境中，按照传统的预算编制方式难以适应企业客观发展的要求。
文章从全面预算管理的作用、编制要求和重要编制内容入手，结合本量利分析的知识，提出变动成本法在全面预算管理中的核心作用。
关键词：全面预算；本量利分析；变动成本法“要紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用，加快完善现代市场体系、宏观调控体系，完善发展成果考核评价体系，加快建立国家统一的经济核算制度”是《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出的新要求。
在今后一个相当长的时间内，我国经济发展步入了经济新常态周期，企业要转变发展观念，改进并加强企业经营管理，尤其是全面预算管理。
以市场为导向，把企业全面预算建立在本量利分析之上，构建企业全面预算管理体系。
一、全面预算管理的主要作用全面预算管理的起点是实现企业经营目标，通过评价企业的生产、经营等情况，制定一系列企业未来一定时期内与筹资活动、投资活动以及经营活动有关的预算，进而监控和协调企业执行预算的一种管理模式。
1. 能够帮助企业实现经营目标。
通过全面预算的编制，能够帮助企业设计制定企业内部各部门在预算期内的工作具体目标，并详细列出达到目标要求的措施，从而使各部门清楚认识到本部门的经济活动与企业经营目标之间的联系，明确职工个人的工作职责，因此，全面预算是企业经营目标的量化说明，包括工作量、收入、成本及利润等方面的水平，促使每个部门、每位职工都能够主动完成企业的总体战略目标。
2. 协调企业各部门之间的顺利运作。
从企业全局角度出发，全面预算管理有助于统一协调各部门之间的运作过程，在企业内部建立良好的控制环境。
良好的预算编制综合了各部门、职工的信息，是各类信息的有机结合，有利于企业发挥内部资源的最大功能。
在预算实施过程中，所有部门和职工都必须严格依照预算进行生产经营活动，因此，能够有效地协调各个部门之间的顺利运作，提高企业的运作效率。
全面预算管理要点
全面预算管理要点一、制定预算管理制度二、加强预算编制工作全面预算管理的核心是预算编制工作。
预算编制工作应当根据国家宏观经济政策和财政收支情况，合理确定预算的总额、结构和分配方式。
预算编制工作还应当充分考虑各部门的需要和社会公众的利益，确保预算编制符合各方利益的平衡。
三、优化预算执行方式全面预算管理应当强化预算执行工作，确保预算按照规定的方式和程序执行。
优化预算执行方式，应当注重以下几个方面：一是加强预算执行的监督和评估，确保预算执行的真实性和准确性；二是优化预算执行的机制，建立科学有效的绩效评估和激励机制，鼓励各部门提高预算执行的效率和质量；三是加强预算执行的信息化建设，提高预算执行的透明度和效率。
四、强化预算监督控制全面预算管理要求加强对预算执行的监督和控制。
预算监督控制主要包括以下几个方面：一是建立健全的预算监督机制，明确预算监督的责任和权限；二是加强对预算执行情况的监测和分析，及时发现和解决存在的问题；三是建立预算执行的风险评估和防控机制，确保预算执行的稳定性和可控性。
五、推动预算管理创新全面预算管理要不断推动预算管理的创新。
创新的要点包括：一是建立科学的预算管理评估体系，探索建立以绩效为导向的预算管理模式；二是推动预算管理与财务管理、绩效管理等相关管理体系的有机融合，实现整体优化；三是加强预算管理理论研究和人才培养，提高预算管理的科学性和专业性。
总之，全面预算管理是在全面预算制度的基础上，通过制定预算管理制度、加强预算编制工作、优化预算执行方式、强化预算监督控制、推动预算管理创新等要点，实现全面预算的有效编制与执行。
全面预算管理的实施有利于提高预算管理的规范化和科学化水平，为财政资源的合理配置和社会经济的可持续发展提供有力支持。
全面预算管理组织制度
全面预算管理组织制度
全面预算管理组织制度是指在企业或组织中建立起一套完整的预算管理体系，以实现全面、有效地管理预算的过程。
这个制度包括以下几个方面的内容：
1. 预算目标确定：制定预算管理组织制度的第一步是确定预算目标。
预算目标应该与企业的战略目标相一致，能够为企业的发展提供有效的支持。
2. 预算编制：预算编制是制定预算的过程。
在编制预算时，应根据企业的经营情况、市场环境等因素，制订出符合实际情况的预算方案，并对各项预算进行合理调整和优化。
3. 预算执行：预算执行是指按照预算方案进行实际操作和管理的过程。
在预算执行中，应建立相应的预算执行制度和管理流程，确保预算的执行情况得到有效监控和控制。
4. 预算控制：预算控制是对预算执行情况进行监控和控制的过程。
通过设立预算控制机制、制定预算控制指标和管理措施，及时对预算执行情况进行评估和调整，确保实际情况与预算计划的一致性。
5. 预算评估与改进：预算评估与改进是对预算管理体系进行周期性评估和修正的过程。
通过对预算执行情况进行评估和分析，及时发现问题并采取相应的改进措施，从而提高预算的精确性和可行性。
全面预算管理组织制度的建立可以帮助企业实现全面的预算管理，提高预算的准确性和有效性，为企业的发展提供有力的支持。
同时，通过预算管理，可以对企业的经营情况进行及时监控和控制，帮助企业做出更加合理的决策。
全面预算管理内控制度
全面预算管理内控制度一、引言随着现代企业的快速发展和复杂经营环境的变化，预算管理成为企业内部决策和资源配置的重要手段。
为了保证预算的科学性、准确性和有效性，企业需要建立一套全面的预算管理内控制度。
本文将就全面预算管理内控制度的建立进行详细阐述。
二、内控制度的目标1. 确保预算制定的科学性：通过明确的规范和流程，确保预算制定过程中的数据准确性和科学性，提高预算的预测准确度。
2. 提高预算执行的有效性：通过建立明确的责任分工和权限制度，保证预算执行的及时性和有效性，实现组织目标的顺利完成。
3. 防范风险和避免浪费：通过建立合理的风险评估机制和监控措施，预防预算执行过程中可能出现的风险和浪费，最大限度地保护企业的利益。
三、内控制度的内容1. 预算制定阶段的内控要求：a. 确定预算编制的时间节点和责任人；b. 制定预算编制的流程和方法，明确数据来源和核算标准；c. 设定预算编制的指标和目标，确保与企业整体战略和目标相一致；d. 制定预算编制的审核和审批程序，确保决策的合理性和科学性。
2. 预算执行阶段的内控要求：a. 确定预算执行的责任人和权限范围；b. 建立预算执行的监控机制，及时发现和纠正偏差；c. 设立预算执行的绩效评估机制，激励和约束预算执行人员；d. 建立与预算执行相关的风险管理措施，确保风险的有效控制。
3. 预算审计阶段的内控要求：a. 定期进行预算执行情况的审计，确保预算执行的合规性和真实性；b. 建立审计结果的反馈机制，及时纠正和改进预算管理过程；c. 提供独立的审计意见和建议，为企业的决策提供参考依据。
四、内控制度的实施步骤1. 制定制度：企业应根据自身的特点和需求，制定适合的全面预算管理内控制度，明确制度的内容和要求。
2. 宣传培训：企业应组织相关人员进行内控制度的宣传和培训，确保员工了解和掌握制度的内容和操作方法。
3. 落实执行：企业应建立健全的内控机构和岗位职责，明确各级管理人员的职责和权限，确保内控制度的有效执行。
财务公司全面预算管理制度
财务公司全面预算管理制度财务公司全面预算管理制度是为了有效管理公司的财务资源、优化资金运作、确保经济效益、合规经营而制定的一套体系化的管理规范。
以下是一个可能包含在财务公司全面预算管理制度中的一些主要方面：1.预算编制流程：制定年度、季度、月度财务预算。
确定预算编制责任人，明确各部门的预算编制责任和权限。
确立预算编制的时间表和计划。
2.预算审核与批准：设立预算审核委员会或相应负责机构。
预算审核流程，确保预算的真实性和可行性。
预算批准的程序，确定谁有权批准各个层面的预算。
3.预算执行和监控：确定预算执行责任人，监督各部门的预算执行情况。
设立预算执行报告制度，定期报告实际支出与预算的差异。
确立异常情况的纠正措施和流程。
4.业务单位预算管理：将公司整体预算分解到各个业务单位。
业务单位根据公司总体预算，编制具体业务预算。
部门负责人对业务单位的预算执行负责。
5.资金流动与融资计划：管理公司资金流动，确保资金在各项支出中的合理配置。
制定融资计划，包括借款、发行债券等方式，以满足公司的运营和投资需求。
6.费用管理与控制：设定费用预算，包括人力成本、行政费用、运营成本等。
建立费用控制制度，确保费用在预算范围内。
7.绩效评估与奖惩机制：设立绩效评估体系，将实际绩效与预算进行比较。
建立奖惩机制，激励预算执行良好的部门和个人，对超支的进行相应的处罚。
8.信息披露与沟通：确保预算信息的透明度，对公司内外相关方进行及时的信息披露。
建立有效的沟通机制，确保各层级之间、各部门之间的沟通畅通。
9.法规合规性：确保预算制度的合规性，符合国家相关法规和财务会计准则。
定期进行内部和外部审计，确保公司财务活动的合规性。
以上是一个全面预算管理制度可能包含的主要方面，具体的制度内容应根据财务公司的业务模式、规模和法规要求进行调整和完善。
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（延伸资料一）全面预算管理制度编制：_______________________________审核：_______________________________批准：_______________________________发布日期：实施日期：全面预算管理制度一目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。
二适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。
三全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。
3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。
（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。
（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。
（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。
（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。
（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。
3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，该预算应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划进行预算。
（2）权益性资本投资预算是公司在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划进行预算。
3.3 财务预算财务预算是指针对损益、资产负债、现金等财务经营成果编制，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映的预算。
（1）现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。
它以业务预算、资本预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金管理的依据。
（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。
根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算等有关资料分析编制。
（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
四全面预算组织机构与职责全面预算管理组织包括预算管理委员会，预算管理科，及预算单位。
4.1 预算管理委员会4.1.1 组成预算管理委员会设主任1人，由董事长担任；常务副主任1人，由财务总监担任；副主任由分管生产副总担任，委员若干人，一般由预算员，各工厂厂长组成。
4.1.2 职责预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，核心职责包括：（1）按照公司战略规划和经营方针目标，提出公司预算管理的具体目标和要求；（2）审定公司全面预算管理制度；（3）对预算员提交的各单位和公司整体预算草案提出质询；（4）审批公司年度预算方案；（5）审批预算调整方案和重大预算外事项；（6）审查预算执行情况分析报告；（7）召开预算分析会议；（8）审批与预算执行情况挂钩的考核方案；（9）指挥、协调并解决预算管理过程中遇到的重大事项，配置公司资源。
4.1.3 运行机制预算管理委员会一般通过会议的方式对重要预算事项进行决策，会议分为例行会议和专题会议两种。
例行会议包括：①年度预算方案评审会，②季度、年度预算执行情况分析会等。
例行会议由预算管理委员会主任、常务副主任或受托的委员召集，预算管理委员会委员参加。
根据需要，例行会议可以要求与讨论事项有关的其他人员列席会议。
专题会议包括：①预算质询会，②重大预算外事项调整会，③预算调整会议等。
专题会议由预算管理委员会主任、常务副主任或受托的委员召集，与讨论专题有关的委员参加。
根据需要，可以要求与讨论事项有关的其他人员列席会议。
4.2 预算管理科预算管理部是公司全面预算管理的常设管理机构，主要职责包括：（1）在预算管理委员会领导下开展全面预算管理日常工作；（2）构建公司全面预算管理体系；（3）负责编制公司年度总预算，组织编制公司各单位年度全面预算方案；（4）监督年度全面预算方案的实施，定期发布预算执行情况；（5）组织全面预算方案调整；（6）组织公司预算分析，定期撰写公司预算分析报告，并提出考评建议。
4.3预算单位预算单位，即公司下属的各部门、生产厂,是全面预算管理的执行主体，主要职责包括：（1）组织本单位全面预算管理工作；（2）按照公司全面预算管理的统一部署，编制本单位年度预算草案，接受预算质询；（3）执行年度预算方案，落实控制措施并进行过程监控；（4）开展本单位预算分析，撰写预算分析报告。
五全面预算的编制5.1 编制单位全面预算编制单位包括公司属各预算单位。
5.2 预算期间预算期间指全面预算编制覆盖的经营期间和全面预算的实际执行期间。
公司的年度全面预算期为每年的1月1日至12月31日。
各项预算原则上按照年度编制，并按公历自然月分解细化。
5.3全面预算编制方法根据不同的预算项目，全面预算分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
（1）固定预算。
固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
（2）弹性预算。
弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、费用等预算项目。
（3）零基预算。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外咨询、广告等。
（4）概率预算。
概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如资产减值损失等等。
5.5全面预算编制流程全面预算编制流程全面预算编制流程标准5.6控股子公司全面预算编制程序补充说明（1）子公司负责，按照股司预算管理的统一部署和要求，编制本单位预算初稿；（2）公司相关职能部门对子公司预算初稿进行审议，如，人力资源部负责审核薪酬预算；并经本部门领导审核后转子公司；（3）子公司根据公司职能部门的审核意见修订完善、形成草案后提交预算管理科评审；（4）预算管理科将审议通过的子公司预算草案纳入股司年度总预算，汇总平衡并编制股司年度预算草案；（5）预算管理委员会对预算管理科提交的公司年度预算草案进行审议（含公司各单位预算及子公司预算）；（6）年度全面预算方案经预算管理委员会审议批准后，由预算管理部将子公司年度预算方案（试行）下达给各子公司；六全面预算的执行与管控6.1 全面预算执行各预算单位是全面预算的执行机构。
年度全面预算方案一经批准下达，即具有刚性和严肃性，就必须认真组织，落实到内部各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
6.1.1 预算执行结果的计算及发布预算执行过程中，各预算单位要及时追踪、计算预算的执行情况，编制月度（季度、年度）预算执行结果统计报表，全面系统地报告每个预算单位及整个公司预算执行的进度和结果。
6.1.1.1预算单位预算执行结果的计算与发布（1）预算管理科负责对各预算单位预算执行结果进行计算，报预算单位核对通过后发布。
（2）预算执行结果的发布流程预算执行结果发布流程预算执行结果发布流程标准6.1.1.2子公司预算执行结果的计算与发布子公司负责按子公司内部规定，对本单位的预算执行结果进行计算、发布，并将已发布的预算执行结果报股司预算管理科备案。
6.2 预算管控6.2.1预算控制方法预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。
（1）金额管理：从预算的金额方面进行管理。
（2）项目管理：以预算的项目进行管理。
（3）数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
6.2.2预算管控主体与执行控制6.2.2.1预算管控主体包括预算管理委员会、预算管理科、预算单位等层次。
（1）预算管理委员会：通过召开预算分析例会或审议预算分析报告、对预算执行情况质询及对预算外事项的严格审批来实现监控。
（2）预算管理科：通过定期发布各项预算执行情况、开展预算分析、组织预算调整等方式，实施过程跟踪监控。
（3）财务：依据公司财务管理制度及预算方案，从预算金额、预算项目的日常列支进行控制、记录和监督。
（4）预算单位：认真履行本单位的预算管理，严格执行方案以实现预算管控。
6.2.2.2预算执行控制预算执行控制必须结合公司财务管理审批权限规定，通过建立健全配套的预算实施管理规定、构建预算授权控制体系，并通过严格执行等有效手段来保证预算目标的顺利完成。
各预算单位要根据所负责的预算项目的业务覆盖范围与管理特点等，制定配套的预算实施管理规定（包括授权控制程序）并组织实施，同时报预算管理部备案。
七全面预算调整7.1 预算调整条件已经下达的预算，即具有刚性和严肃性，一般不予调整。
但当存在以下情况时，按照相应的管理权限及调整规范，可以对预算作出调整：（1）市场环境、经营条件、政策法规等发生较大变化，致使原预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生较大偏差的事项；（2）原预算方案中遗漏、或偶发性新事件等影响到业务顺利开展并无法采取其它措施来弥补的事项；（3）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
年度预算考评以调整后的预算为准。
预算调整分为年度调整与日常调整。
7.2 年度调整年度调整是指由于基本假设发生较大变化，或偶发性事件影响，坚持原预算方案将会严重偏离实际经营并会影响到公司年度预算目标实现的情况下，进行的系统的预算调整。
年度调整由预算管理委员会决定是否调整，并下达预算调整指令。
预算管理科根据指令编发年度调整通知，组织编制预算调整草案，呈报预算管理委员会批准。
年度调整一般以半年度为调整期间。
年度调整流程与全面预算编制流程基本相同，其流程参照全面预算编制流程执行。