以信息化建设 助推国企纪检监察工作科学化

以信息化建设助推国企纪检监察工作科学化

信息化是现代企业管理的先进的技术手段，是提高纪检监察科学化水平、推进监督体系创新的有力措施。随着信息化的快速发展，它在为国有企业纪检监察工作提供新的手段的同时，也使国有企业纪检监察工作面临着新情况、新问题，仅仅依靠传统的监督模式已经很难应对，迫切需要适合信息化时代的发展要求的新手段、新模式。因此，建立健全信息化的监督模式就成为加强对国有企业的监督和管理、提高国有企业纪检监察工作科学化水平的必然要求。为此，国务院国资委发布了《关于加强中央企业廉洁风险防控工作的指导意见》，也明确提出了信息化防控模式建设的要求。

为适应信息化的时代发展要求，贯彻中央政策，弥补传统监督模式的不足，中国建筑紧密结合自身纪检监察工作的实际，印发了《中国建筑信息化管理制度》，不断完善企业信息化管理体系，建立运行顺畅的廉洁风险防控机制，对于提升企业纪检监察工作的信息化起到了指导性作用，这些创新和建树也对国有企业做好纪检监察工作都有重要的启示。

信息化监督模式的优势

近期《财富》杂志公布了2013年度世界500强，中国建筑比2012年的100位前进了20个位次，实现了从“1159”

到“1859”的跨越。从2006年入围世界500强到跻身前百强，中国建筑只用了短短7年的时间，营业收入翻了5倍，利润翻了12.6倍，提前实现了“十二五”规划的战略目标。中国建筑发展规模迅速增长，管理链条、管理层级和管理跨度越来越大，面临的监督难度也随之上升。此时，以信息化为手段的监督模式依靠其独特的优势，能够很好地突破现代企业生产经营管理面临的瓶颈，对于提升企业管控能力，提高企业的监督效能有着重要的作用。总结起来，信息化监督模式的优势主要有：

信息化监督模式能够解决监督及时性的问题。信息化的监督模式摒弃了传统的监督模式的逐级上报的报表、信访举报发现管理风险的被动做法，它能够以其及时、真实、客观的数据反馈开展针对性的监督，很好地解决了传统模式下事后监督的被动局面，注重于预防性监督，能够主动及时性地介入各个监督环节。

信息化监督模式能够解决监督全面性的问题。信息化的监督模式利用技术手段把企业管理的各个业务板块纳入其中，能够对所有业务流程、项目、管理环节、业务系统进行全面的监督，最大限度地消除了监督的盲点，解决了传统的监督模式通过对部分业务的审核、专项检查、效能监察（监督）、审计等手段的信息沟通不足问题。

信息化监督模式能够解决监督力量不足的问题。随着区

域分布越来越广、管理跨度越来越大，纪检监察人员数量有限，中国建筑作为大型的现代化管理企业，不可能也没有必要配备过多的纪检监察人员，因此对远离总部的分支机构的关键业务环节的实时监控就提出了新的挑战。此时，信息化监督模式的介入能够实现信息远程控制、交流、共享，能有效节约人力成本，提高监督效率。

信息化监督模式能够解决监督动态性的问题。应该说，在企业整个管理过程中，任何一个业务管理活动都存在着动态的管理风险。仅仅依靠传统监督模式的抽查、检查、旁站等方式进行过程监督，已经很难达到预期监督效果，而信息化监督模式能够实时、随时监控，也避免了人情因素干扰的监控风险。

信息化监督模式能够解决监督真实性的问题。在传统的监督模式运作过程中，廉洁风险预警信息一般是通过各级检查、调研以及信访举报等方式收集、整理上报至公司纪委。三局从几年来上报预警信息管理办法的试运行结果发现，预警信息更多是依靠纪检监察员的能力、责任心来完成，存在瞒报、延报甚至不报的现象，并不能达到预期效果。而信息化监督模式把信息数据固定化、标准化，排除了干扰预警信息的主观性因素，解决了信息传递过程中失真的问题。

信息系统设置推进监督工作科学化

监督信息化离不开软件的支撑，软件利用其特有的信息

提醒、检索、统计分析等功能，可以尽可能减少监督过程中人为因素的干扰，实现监督的真实性、客观性、及时性、全面性和高效性。中国建筑大胆实践，开拓创新，把推进企业的信息化建设有效融入到企业的纪检监察工作之中。例如中国建筑三局创新设计了“综合管理信息系统”软件，初步打造了自己的纪检监察信息系统，逐步使制度在信息系统中固化，让业务流程在信息系统中透明，让权力在“笼子”里行使，有效促进了纪检监察工作及时、全面、高效，推进了中国建筑监督体系的科学化。具体来说，中国建筑“综合管理信息系统”软件有以下几个科学的监督功能设计：通过信息系统设置的刚性约束，对关键管理活动实现系统自我控制。具体来说：第一，以资金支付为约束条件，确保各项业务活动受控。信息系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付。通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，有效地降低了支付中的风险。例如分包的管理，不在系统里招标就无法签合同，没有合同就无法办理结算，不办理结算就不能做资金计划，没有资金计划就不能付款。通过这样一个刚性的约束，确保过程中的每个管理活动都得到及时开展。第二，以项目兑现为约束条件，确保项目运营过程受控。从投标成本测算开始，中标后确定责任成本、过程中进行成本分析、完工后成本锁

定直到竣工结算。最终以审计兑现作为刚性约束条件，其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致无法兑现。通过这样一个刚性的约束，确保过程中的每个管理活动都得到及时开展。第三，以关键目标值的设置作为约束条件，确保一些容易产生廉洁风险的关键环节受控。通过刚性的设置，将传统手段下需要靠个人经验和责任心都很难监督到位的、繁琐的工作，通过系统自动实现，减少人为操作因素，减少漏洞。如分包管理，信息系统在后台自动设置分包的结算数不能大于合同约定数，付款数不能大于结算数等，一旦超出，系统自动无法保存，并予以提醒。再比如项目最终结算前，需要进行成本锁定，一旦此项动作完成，信息系统就不能再办理任何结算。