华为人力资源战略分析资料重点
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高度团结的队伍
坚持以公平、公正、 公开为原则
1 目的 2
3
创造一种自我激励自我约 束和促进优秀人才脱颖 而出的机制
华为认为，我国不缺乏科技创新的种子，而华为的人力资源开发就是营造可以 让种子发芽、生根、开花、结果的环境。
完整的人力资源管理包括
人力资源规划
1
3
挑选
招聘
2
培训、绩效管理 4
Part1：人力资源规划方面
②把考核作为一个管理过程，使业务工作 与考核工作紧密结合
③侧重于绩效的改进，工作态度与能力考 核侧重长期表现
④以战略目标和顾客满意度作为绩效考核 的基本出发点
⑤采取综合平衡记分卡方法，达到长短、 财务非财务等各方面的平衡
强调的是以责任结果为导向，建立自我激励自 我管理自我约束机制，不断设立目标、辅导、 评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提 升。
2020/10/9
特别的文化激励
LOGO
一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是 企业学习的榜样，由此便形成了华为独特的“狼性文化”。 其核心互助，团结协作，集体奋斗是华为企业的文化之魂； 自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团 结协作精神在华为得到了充分体现。
二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融 入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰 富企业文化与生活，使家庭成员在文化活动中增进彼此的 感情，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高 8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
二、强调双向选择
应聘和录用过程强调平等交流，双向考察 不夸大企业也不避谈企业的问题，在人才 的培养、使用和发展上提供对等承诺
Part3：培训和绩效评价方面
一、重视培训和开发
强调人力资本的增值优于财务资本
的增值：
①实行在职培训和脱岗培训相结合， 自我开发和教育开发相结合
②建立人力资源开发投入--产生评价 体系，用以评估其效果
2020/10/9
华为公司人力资源战略的特征
LOGO
华为的人力资源开发特征可概括为： 管理创造性人才，激发与引导创造力
吸引人才 动态适应 公平竞争 合理激励 员工培训
Part4：华为人力管理上的不足
（一）对人性管理缺乏 正确的认识
（二）对员工激励管 理不足
长期以来实行的高压竞争， 华为在进行物质激励的同时，
薪酬管理
LOGO
• 华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什 么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。
• 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。 地区 差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。 在华为， 助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通 工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术 专家19B–20A
• （华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可 达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门 主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。
• 华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和 市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进 入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别 随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都 会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内 CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直 接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的 机会。
华为的激励制度
LOGO
1、物质激励：让知识转化为资本
这是一种重视知识资源，实现知识与资本、与权力的转换。促进知 识创造的企业运营机制。
2、薪酬激励：
坚持报仇的合理、公平、竞争性，确保吸引优秀人才，制定了安全 预付退休金制度，每年定时发放，离开公司即可随时带走。
3、股权激励：
华为公司把学历、能力、职务、职称、科研能力服务年限、劳动态 度作为资本，人人都能变成公司的股东。
一、人力资源战略规划的制定、实施和 评估及反馈用“法律”来规范和约束
二、根据不同时期的不同战略，分析企 业人员需求和供给状况，通过建立内 部劳动力市场，在管理中引入竞争选 择机制。通过内部市场与外部劳力市 场的转换，促进了优秀人才的脱颖而 出
Part2：招聘和挑选方面
一、重视校园招聘
更加注重素质、潜能、品格、学历和经验等综 合特征。坚持选择最合适的而非最优秀的。
Baidu Nhomakorabea
二、动态适应
①一般员工能进能出、管理人员能上 能下
②晋升规划遵循人才成长规律，公平 竞争，依据考评结果决定
③不拘泥资历与级别，根据公司具体 情况，对有突出才干或贡献实施破 格提升
三、绩效管理
①企业不仅关注个人绩效更关注组织 绩效
个人素质 职位要求
组
织
管理风格 组织气氛
绩 效
个人素质、职位要求+主管的管理风格 组织气氛 组织绩效
4、精神激励：
提供学习发展，进一步提升自己的机会，是管理者运用思想教育的 手段倡导企业精神，以调动员工的积极性、主动性和创造性
5、荣誉激励和职权激励:
经常颁发荣誉奖，把物质激励与精神激励绑在一起。另外，华为除 基层人员外都有一定的职权，发展空间大，职权又与薪酬挂钩，充分 2020体/10/现9 人力资本优于财务资本的理念，激励员工
使得员工其他方面的要求难 也在一定程度上注重对员工
以满足，情感受到压抑。华 的精神激励，从而激发职工
为员工自缢或过劳死已经不 的积极性和创造性，但华为
是第一次出现在公众面前了， 的精神激励措施却只是基于
作为一家备受尊敬的中国公 职权的提升上，对于与昂的
人力资源管理分析
---华为技术有限公司
组员： 李欢 周爽 王珏 王金婷 陈秀 潘慧琳 杨好 杜心仪
JUNE-ZHENG 作品
华为公司人力资源部门
一、 人力资源管理的基本目的 二、 人力资源管理的基本内容 三、 人力资源管理特征 四、 人力资源管理的不足
目录
基本理念
建立一支宏大的 高素质、高境界和
坚持以公平、公正、 公开为原则
1 目的 2
3
创造一种自我激励自我约 束和促进优秀人才脱颖 而出的机制
华为认为，我国不缺乏科技创新的种子，而华为的人力资源开发就是营造可以 让种子发芽、生根、开花、结果的环境。
完整的人力资源管理包括
人力资源规划
1
3
挑选
招聘
2
培训、绩效管理 4
Part1：人力资源规划方面
②把考核作为一个管理过程，使业务工作 与考核工作紧密结合
③侧重于绩效的改进，工作态度与能力考 核侧重长期表现
④以战略目标和顾客满意度作为绩效考核 的基本出发点
⑤采取综合平衡记分卡方法，达到长短、 财务非财务等各方面的平衡
强调的是以责任结果为导向，建立自我激励自 我管理自我约束机制，不断设立目标、辅导、 评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提 升。
2020/10/9
特别的文化激励
LOGO
一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是 企业学习的榜样，由此便形成了华为独特的“狼性文化”。 其核心互助，团结协作，集体奋斗是华为企业的文化之魂； 自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团 结协作精神在华为得到了充分体现。
二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融 入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰 富企业文化与生活，使家庭成员在文化活动中增进彼此的 感情，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高 8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
二、强调双向选择
应聘和录用过程强调平等交流，双向考察 不夸大企业也不避谈企业的问题，在人才 的培养、使用和发展上提供对等承诺
Part3：培训和绩效评价方面
一、重视培训和开发
强调人力资本的增值优于财务资本
的增值：
①实行在职培训和脱岗培训相结合， 自我开发和教育开发相结合
②建立人力资源开发投入--产生评价 体系，用以评估其效果
2020/10/9
华为公司人力资源战略的特征
LOGO
华为的人力资源开发特征可概括为： 管理创造性人才，激发与引导创造力
吸引人才 动态适应 公平竞争 合理激励 员工培训
Part4：华为人力管理上的不足
（一）对人性管理缺乏 正确的认识
（二）对员工激励管 理不足
长期以来实行的高压竞争， 华为在进行物质激励的同时，
薪酬管理
LOGO
• 华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什 么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。
• 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。 地区 差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。 在华为， 助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通 工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术 专家19B–20A
• （华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可 达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门 主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。
• 华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和 市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进 入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别 随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都 会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内 CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直 接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的 机会。
华为的激励制度
LOGO
1、物质激励：让知识转化为资本
这是一种重视知识资源，实现知识与资本、与权力的转换。促进知 识创造的企业运营机制。
2、薪酬激励：
坚持报仇的合理、公平、竞争性，确保吸引优秀人才，制定了安全 预付退休金制度，每年定时发放，离开公司即可随时带走。
3、股权激励：
华为公司把学历、能力、职务、职称、科研能力服务年限、劳动态 度作为资本，人人都能变成公司的股东。
一、人力资源战略规划的制定、实施和 评估及反馈用“法律”来规范和约束
二、根据不同时期的不同战略，分析企 业人员需求和供给状况，通过建立内 部劳动力市场，在管理中引入竞争选 择机制。通过内部市场与外部劳力市 场的转换，促进了优秀人才的脱颖而 出
Part2：招聘和挑选方面
一、重视校园招聘
更加注重素质、潜能、品格、学历和经验等综 合特征。坚持选择最合适的而非最优秀的。
Baidu Nhomakorabea
二、动态适应
①一般员工能进能出、管理人员能上 能下
②晋升规划遵循人才成长规律，公平 竞争，依据考评结果决定
③不拘泥资历与级别，根据公司具体 情况，对有突出才干或贡献实施破 格提升
三、绩效管理
①企业不仅关注个人绩效更关注组织 绩效
个人素质 职位要求
组
织
管理风格 组织气氛
绩 效
个人素质、职位要求+主管的管理风格 组织气氛 组织绩效
4、精神激励：
提供学习发展，进一步提升自己的机会，是管理者运用思想教育的 手段倡导企业精神，以调动员工的积极性、主动性和创造性
5、荣誉激励和职权激励:
经常颁发荣誉奖，把物质激励与精神激励绑在一起。另外，华为除 基层人员外都有一定的职权，发展空间大，职权又与薪酬挂钩，充分 2020体/10/现9 人力资本优于财务资本的理念，激励员工
使得员工其他方面的要求难 也在一定程度上注重对员工
以满足，情感受到压抑。华 的精神激励，从而激发职工
为员工自缢或过劳死已经不 的积极性和创造性，但华为
是第一次出现在公众面前了， 的精神激励措施却只是基于
作为一家备受尊敬的中国公 职权的提升上，对于与昂的
人力资源管理分析
---华为技术有限公司
组员： 李欢 周爽 王珏 王金婷 陈秀 潘慧琳 杨好 杜心仪
JUNE-ZHENG 作品
华为公司人力资源部门
一、 人力资源管理的基本目的 二、 人力资源管理的基本内容 三、 人力资源管理特征 四、 人力资源管理的不足
目录
基本理念
建立一支宏大的 高素质、高境界和