人力资源管理案例分析-华为
华为人力资源案例
政策； C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公
司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司 空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。
股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到 合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权 额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工 有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些 不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。
薪酬激励
“华为”薪酬管理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗
保障、会保险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体 （4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性。 A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争
绩效考核管理
“华为”绩效管理的特点 （1）绩效管理促进绩效改进 （2）绩效评价基于工作目标的管理 （3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造
就大进步 （7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
华为的人力资源价值链案例分析答案
华为的人力资源价值链案例分析答案华为技术有限公司成立于1988 年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
知识型员工管理一内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。
深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。
建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
华为人力资源鼓励机制案例分析
华为人力资源鼓励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍一、进展历程：华为技术(以下简称华为)成立于1988年。
华为的全资股东是深圳市华为投资控股。
华为控股是100%由员工持有的民营企业。
通过工会实行员工持股打算，员工持股打算参与人数为65,179人（截止2020年12月31日），全数由公司员工组成。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，效劳全世界1/3的人口。
截至2020年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。
2020年第一季，华为在全世界移动通信设备市场排名第三。
二、企业进展时期 1989－1995，草创时期1995―1998，大体法时期 1998－此刻，治理细化时期 3、公司要紧高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统一、华为组织结构二、华为人员组成。
依托知识并运用知识进行工作的员工都能够称之为知识型员工。
3、人力资源治理系统。
组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
薪酬体系：HAY项目。
任职资格治理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与进展业绩考核薪酬结构薪酬治理。
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道。
员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。
二、理论知识介绍（一）鼓励的概念组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以必然的行为标准和处惩性方法，借助信息沟通，来激发、引导、维持和计划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）经典鼓励理论依据内容不同，能够分为内容型、进程型、状态型、综合型等。
一、内容型。
内容型鼓励理论大体上都以为人的行为动机是由需要引发的，从而要了解人的各类需要，尤其是优势需要，这是鼓励的起点。
华为人力资源管理案例
华为人力资源管理案例华为人力资源管理案例引导语：一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的。
下面是yjbys店铺为你带来的华为人力资源管理案例，希望对你有所帮助。
华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。
《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一.招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二是是否能以最少的投入招到合适人才;三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求;四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
(一)最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。
(二)强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
人力资源管理案例分析——华为
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
应聘Te登xt记表
人招才聘T信e充x息t足储的备
招聘公司规划中最需要的人才
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2020年1月7日星期二
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
5
华为的薪酬制度
动态分配制
B
高工资是第 A
一推动力
薪酬制度
C 全员持股
高奖金制度 E
D 体贴的福利
之
给员工以强烈的归属感
路
授之以权，委以重任
2020年1月7日星期二
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
10
知识型员工管理——内部创业
内部创业详解：
内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下 承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享 成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望， 同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和 企业双赢的管理制度。
2020年1月7日星期二
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中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
11
华为的员工培训和发展
接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的胜 任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积 极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资源管理 有较好的推进作用。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几 年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封 “万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
【人资体系】华为的人力资源管理+【员工激励】人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
• 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运 作，促进公司业务顺利开展。
• 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务 发展得到人力资源的有效支持。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整 体竞争力，促进公司可持续发展。
（3）职位分析的内容： 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡
量指标、任职要求、工作依据。项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层
次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期 进行修订。
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体 系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队 伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工； • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平； • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
华为人力资源管理案例分析研究
华为人力资源管理体系案例华为技术有限公司（简称华为公司、华为）创办于1987年，现已成长为世界通信设备产业的领先企业，华为为什么能在世界高科技领域后来居上？跟华为的人力资源管理体系密不可分。
一、企业价值观华为的核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
二、华为会根据公司不同阶段，建立不同的人力资源体系华为曾经斥巨资请国际咨询公司量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。
研究华为在30多年的人力资源发展过程，能看到如今众多初创型和成长型企业的影子，在业务运营时的痛点和人力资源贡献的价值。
第一阶段1987年-1996年，人事服务阶段，业务野蛮生长期，创业初期，公司规模小，机会多，需要大量的人。
所以成立了人事部，负责各项人事事务管理，提升公司内部做事效率，迅速补充岗位人才，稳定价值人才。
这时期的华为，就奉行奋斗文化，不让努力的人吃亏，只要你肯努力干活，公司肯定不会亏待你的。
但是这时期也有不足之处，管理相当不规范。
随着公司不断发展壮大，人员规模越来越大，这样的管理方法就不适合了。
因为没有科学的管理方法，就很难分清楚谁才是真正努力干活的人，那么努力的人就会吃亏，当很多人吃亏时，企业就没有活力了，就会走向危险。
第二阶段19996年开始，规范化和职能化阶段，业务丛国内拓展到海外，人越来越多，但这时的管理跟不上，为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大板块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化，同时HR还承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们丛拍脑袋管理向专业管理转变。
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则2。
薪酬制度3。
激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理—-内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝. 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
5.员工的培训与发展6。
独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒,是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种. Eg：曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭!”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
1、物质报酬激励机制
物质报酬激励机制是现代企业人力资源管理中应用较为普遍的方式之一。
2、经营控制权激励机制
控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要
4、聘用与解雇激励机制公司以聘用与解雇向管理者提供行为激励的机制
3、声誉激励机制亦称“荣誉激励机制”。公司以声誉向管理者提供行为激励的机制。
目标解决委托人和代理人之间关系的动力问题
激励机制的主要内容
按长期业绩支付激励性报酬延期支付奖金、按业绩分成、购股权与增股等
固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保障，但缺乏灵活性和刺激性；奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为；退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。
敬请批评指正
THANK YOU FOR WATCHING
案例分析-以华为为例
Case Study - Taking Huawei as an Example.
02
案例分析-以华为为例
01 薪酬激励任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。
人力资源管理中的激励机制 ——以华为公司为例
目录
CONTENTS
理论知识
The theoretical knowledge
01
激励机制的基本含义管理者依据法律法规、价值取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，以 使其行为继续发展的机制。
什么是激励机制？
重视员工个体成长，加强沟通与协调公平完善的培训体系和晋升通道，保证了职工的个体成长和职业发展空间，使得企业人才结构更为稳定。
人力资源管理案例分析——华为ppt课件
招聘公司规划中最需要的人才
2020/5/19
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5
华为的薪酬制度
动态分配制
B
高工资是第一 A
推动力
薪酬制度
C 全员持股
高奖金制度 E
2020/5/19
D 体贴的福利待
遇
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6
华为的薪酬制度
高工资
人高我高 人低我亦高
2020/5/19
动态分配
全员持股
根据企业内外部的人 力价格水平和员工的 职、能、绩效以及长 期发展潜力建立的一 种崭新的薪酬体系。 它不仅关注到企业薪 酬水平的对外竞争力 ，也关注内部薪酬的 合理性和激励性；不 仅注重薪酬对绩效的 牵引，还注重薪酬对 员工能力的牵引 。
员工持股既是 一种薪酬制度 也是一种有效 的激励措施， 容易形成上下 一心的企业风 貌。
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7
华为的激励体系
华为的激励体系
正激励
基于对员工的肯定 、承认、赞扬、奖 赏、信任等。 华为的正激励表现 于满足员工对物质 和精神的要求。
2020/5/19
实现 二者 有机 结合
负激励
当组织成员的行为 不符合组织目标或 社会需要时，组织 将给予惩罚或批评 ，使之减弱和消退 ，从而来抑制这种 行 为。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中 国最具影响力的通信设备制造厂商。
2020/5/19
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2
华为成就
企业员工是企业最宝贵的财富
带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管 理上的成功之道………………
2020/5/19
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3
主要内容
人力资源管理体系案例分析
人才培养：重视人才培养， 提高员工素质和技能水平
激励机制：建立有效的激 励机制，激发员工积极性 和创造力
企业文化：塑造积极向上 的企业文化，增强员工归 属感和凝聚力
案例分析中提到的人力资源管理体系的成功经验，可以为其他组织提供借鉴和参考。 案例分析中提到的人力资源管理体系存在的问题和挑战，可以为其他组织提供警示和启示。 案例分析中提到的人力资源管理体系的创新和变革，可以为其他组织提供灵感和思路。 案例分析中提到的人力资源管理体系的实施和效果，可以为其他组织提供评估和改进的依据。
汇报人：
绩效激励：根据绩效结果进行 奖励和晋升，激发员工积极性
和创造力
福利政策：五险一金、商业 保险、员工培训等
薪酬结构：基本工资、绩效 奖金、股票期权等
激励机制：晋升通道、股权 激励、奖金激励等
员工关怀：健康体检、节日 的企业文化
员工福利：提供丰 富的员工福利，如 员工食堂、健身房、 亲子活动等
培训方式：线上线下相结合， 包括课堂培训、在线学习、实
践操作等
培训效果：提高员工技能水平， 增强员工归属感和忠诚度，促 进企业持续发展
绩效目标：设定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解并 接受
绩效考核：采用360度评价体 系，包括上级、下级、同事、 客户等多维度评价
绩效反馈：定期进行绩效反馈， 帮助员工了解工作表现和改进 方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
人力资源管理 体系概述
案例一：华为 的人力资源管 理
案例二：阿里 巴巴的人力资 源管理
案例三：腾讯 的人力资源管 理
案例分析总结
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独特的企业员工文化
以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资 源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐 形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中 越来越重要的一个角色。
1、华为“骂”文化
骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是 一种激励 。也是负激励的一种。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几 年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封 “万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如
2020/5/14
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华为独特的企业员工文化——垫子文化
华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班 起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这 种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律， 华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时 候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的 根本——艰苦奋斗。
全员导师制度：华为对调整 到新工作岗位的“老员工” ，不管资历多长、级别多高 ，在进入新的岗位后，公司 都要安排导师。所有的员工 都需要导师的具体指导，通 过“导师制”实现“一帮一
，一对红”
非核心培训：将企业的非核心 内容的培训外包到赚我们的培 训机构。外包使培训与开发活 动实现了以更低的费用、更好 的管理、更佳的成本效益进行，
人招才聘T信e充x息t足储的备
招聘公司规划中最需要的人才
2020/5/14
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5
华为的激励体系
华为的激励体系
正激励
基于对员工的肯定
、承认、赞扬、奖 赏、信任等。
华为的正激励表现 于满足员工对物质 和精神的要求。
实现 二者 有机 结合
2020/5/14
负激励
当组织成员的行为 不符合组织目标或 社会需要时，组织 将给予惩罚或批评 ，使之减弱和消退 ，从而来抑制这种 行 为。
并且责任更清晰。
员工培训
全员低重心培训：华为的培训 体系基本涵盖了企业培训的所 有内容，新员工培训系统、技 术培训系统、管理培训系统、 营销培训系统、专业培训系统、 生产培训系统等，这些系统相 互依存。争取每个员工系统化、
个性化的培训。
2020/5/14
富有挑战性轮岗制度：让职 工轮换担任若干种不同工作 的做法，从而达到考查职工 的适应性和开发职工多种能 力、提高换位思考意识、进 行在职训练、培养员工管理 能力的目的。
❖ Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题 鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、 文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯 技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强 大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也 成就了企业内部优秀员工的创业梦。
果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
2020/5/14
14
华为独特的企业员工文化——狼性文化
❖ 华为的狼性同事文化是： 1、敏锐的嗅觉，能发现市场机会（猎物）； 2、集体合作，团体奋斗； 3、坚持不懈，不屈不挠。 狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都 应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业 要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的 “残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一 个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性 文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不 要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工 作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能 对难关仁慈。
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华为激励体系——负激励
1
2
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分而治之的岗位管 理： 实现岗位工作的有 效划分和默契配合， 同时又实现岗位职 能的稳定实现。。
推行绩效导向制度： 按员工完成工作的 数量、质量、成本 费用以及为企业作 出的其他贡献进行 考评，以结果看成 效。
干部末位淘汰制度： 淘汰的在单位名次 排序中末尾的人员， 可以给工作成绩不 佳的人一个警告， 促使每个员工认真 工作 。
2020/5/14
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华为的员工培训和发展
接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的 胜任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工 作积极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资 源管理有较好的推进作用。
2020/5/14
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华为的员工培训和发展——方略
2020/5/14
有效约束，实现内部各个部门的默
契配合，提高执行力。
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知识型员工管理
知
识
型
员
工 在
内部创业
华
为
的
不看职位看贡献
成
长
之
给员工以强烈的归属感
路
授之以权，委以重任
2020/5/14
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知识型员工管理——内部创业
❖ 内部创业详解：
❖ 内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下 承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享 成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望， 同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和 企业双赢的管理制度。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中 国最具影响力的通信设备制造厂商。
2020/5/14
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华为成就
企业员工是企业最宝贵的财富
带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管 理上的成功之道………………
2020/5/14
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主要内容
1
华为招聘之道
2
薪酬制度
人力资源管理案例分析 ——华为科技
2020/5/14
1
华为成就
1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥 有6名员工、20000元注册资金。
11年之后，2009年华为全球销售收入1491亿元人 民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业 利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身 全球第三大设备商。
员工培训与发展
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独特的企业员工文化
2020/5/14
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华为招聘
最合适的，才是最好的 Text
强调“双向选择” Text
有针对性的招聘策略
招聘人员的T职ex责t = 对企业 负责 + 对应聘者负责
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
应聘Te登xt记表