《创业维艰：如何完成比难更难的事》摘要与心得

《创业维艰：如何完成比难更难的事》摘要与心得

注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。

∙害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。

∙领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。——科林·鲍威尔

∙所有事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。

∙当你成为某个家庭或某个团体的一份子时，“总把自己摆在首位”这种思维方式会令你陷入麻烦。

∙最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

∙如果CEO任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那就无可救药了。

∙如果管理者不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任管理者了。

∙只有充分了解市场才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。

∙尽职审查：中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据与文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购中。

∙研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。

∙创新是知识、技能和勇气的结合体。

∙对待生意要绝对认真。

∙有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事。

∙在第一行代码编写完成之前，所有的决定都是客观的，此后的所有决定都是主观的。

∙面对逃不掉的破产厄运，创始人要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。

∙创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法。

∙与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

∙除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事。

∙每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。

∙如果你不想成就一番事业，那你根本不应该开办公司。

∙对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。∙将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。

如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。

∙没有了信任，沟通就会中断。

∙健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。

∙一旦决定裁员，那么必须尽快执行。

∙整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。

∙对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。

∙在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式。

∙解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。因此，正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。

∙很多时候，CEO们仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来进行招聘。这种错误的做法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的技能。∙如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成就不了世界一流的公司。

∙在解雇高管之后，一定要检查并改进公司的人才招聘计划。

∙当公司规模扩大到原来的4倍，高管的工作效率就会变低。

∙任由一名无能的领导留在其工作岗位上会令整个公司陷入困境。

∙保护被解雇高管的声誉。

∙解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别沟通，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。

∙个人利益必须服从整体利益。

∙应对情绪性讨论的关键是冷静。

∙想知道为什么你的员工都在对你撒谎，那么准确答案就是：他们不是在骗你，而是在骗自己。如果你听信他们，你就欺骗了自己。

∙所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”

∙不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做得事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。

∙招聘主管时应该重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。

∙和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。

∙依次管理好：人、产品和利润。管理好人是最难的，管不好人，其它两项也就无从谈起。

∙管理者要定期和员工进行一对一的会面。

∙大多数管理这似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者必须亲自去做这件事。——安迪·格鲁夫

∙对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。

∙员工辞职主要有两个原因：

∙

1.辞职者讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗；

2.学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。

∙培训课程应该根据具体工作精心设计。如果想尝试更复杂的培训课程，一定要请团队中最优秀的专家和管理者参与其中。

∙管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。

∙在提升公司生产力方面，其它任何投入都比不上培训。

∙帮助新人尽快融入公司需要牢记以下几点：

∙

1.促使他们积极创造；

2.确保他们明白自己的职责所在；

3.把他们放入集体。

∙如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯

∙一般情况下，经营能力对技术主管或销售主管的重要性要超过其对营销主管或首席财务官的重要性。

∙给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。

∙对出色产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要，但如果用指标去代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标。

∙创业公司中比较流行的管理债务形式：

∙

1.一山藏二虎；

2.因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度；

3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

∙人力资源主管必须精通流程设计。准确衡量重要关流程的一个关键是，看其是否具备出色的流程设计和严格的流程管理。

∙管理者必须相信，设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作，而不是对自己进行监管。如果人力资源主管将自己的知识深藏不露，玩弄权术，或搞阴谋诡计，那他就毫无用处。

∙CEO必须相信人力资源主管的思考和判断。

∙管理好一家拥有一定规模的企业意味着你得承认它今非昔比，接受那些无法回避的变化，这样才能保证不把事情搞砸。

∙公司CEO无意间对政治行为的鼓励抑或放任，往往是办公室政治发端的源头。

∙预防办公室政治的两条关键策略：

∙

1.选拔员工时要衡量对方的野心有多大；

2.建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。

∙易招致是非的领域包括：

∙

1.业绩评估和业绩奖励；

2.机构设置和职权划分；