联想公司薪酬管理
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职 业 发 展 阶 级 图
技 术 部 各 层 级 薪 酬
比
较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
薪酬基本制度
▪ 联想集团的员工工资采用职位工资制，即依据员工所承担 职位的重要性、担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因 素确定职位的价值，根据职位的价值给员工付薪。
▪ 利用社会工薪调查可以知道目前社会的工薪状况，作为确 定公司工资整体水平的依据，然后根据公司的具体情况调 整公司工资的整体水平，这样一来，联想建立了一套完备 的考核评价体系和薪酬福利体系，具体来说，薪酬体系的 具体结构是有四大部分组成：月收入、奖金、福利、认股 权。
B
105~114 12% %
C
91~104% 9%
D
76~90% 0
E
≤75% -1%
II
III
IV
V
12%
10%
8%
6%
9% 5%4%源自3%5%2%
2%
2%
0
0
0
0
-1%
-1%
-1%
-1%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值
薪酬体系结构
▪ 月收入：包括工资、提成 ▪ 年底红包 ▪ 福利：包括社会福利和公司福利 ▪ 认股权
月收入
▪ 月收入中工资（月薪）的确定原则是在个人定级工资的基 础上，与部门考核和个人考核相关，并在此基础上进行浮 动。部门的考核业绩系数将遵循一定的原则，根据满意度 指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同 特点，确定不同的权重，以最终确定其相应的考核系数， 整个的评价是由公司专门的机构进行，这样将能够确保考 评的相对公正、合理。个人季度绩效考评系数是根据各级 干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直 接上级对其进行绩效考评而确定的。
back
渐进原则
▪ 为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我 们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模 式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据 运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人 员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪 酬体系的平稳运行。
中位值= ￥2,480
下限= ￥2,060
工资级别 ：6级
职 业 发 展 阶 级 图
各 层 级 薪 酬 比 较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
15
技术部资格等级的薪酬体系
14~15级
工
12~13级
资
等
10~11级
级
9级
8级
四级工程师
三级工程师
技
术
二级工程师
阶
梯
一级工程师
初级工程师
各种报酬的分布结构
工资 奖金
30%
股利
40%
20%
20%
原则
1、系统原则 2、沟通原则 3、渐进原则
系统原则
▪ 薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合 才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从 谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式， 为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为公司设计了 科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位 说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据， 同时保证了薪酬激励的高效和持久。
▪ 福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务， 适用于与公司签定劳动合同的员工。根据福利制定的原则， 在保证全国各地区的福利投入一致的情况下，进行总额控 制，各地区可以根据当地政策确定不同的福利组合。其中 公司福利主要有免费午餐、带薪休假及出国休假等。
认股权
▪ 认股权是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司 的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工认 购一定数量的公司股票的权利，目的是为了吸引最优秀的 人才，有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权 的分期兑现，激励骨干员工长期稳定在公司发展，将对过 去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期----长期 激励。认股制度对于快速发展的企业来说，是有效地吸引 人才和保留人才的“金手铐”，把企业和个人的成就感、 荣誉感紧密的联系在一起。
组员： 徐玉慧、刘英姿、 王艳梅、王晔、 顾修文、吕俊钦、 刘恒林、彭庆文、 周志强、窦海松
职 业 发 展 阶 级 图
各 层 级 薪 酬 比 较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
理念和要求
▪ 联想招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业 绩
▪ 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡ Ⅰ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元 会计A
原工资 5000元
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
6180 元
5450元
工资级别：5级
I
A
≥115% 15%
年底红包
▪ 年底红包的确定原则是在个人定级工资的基础上，与年度 公司业绩系数和年度个人考核系数、以及个人一年中的实 际到岗时间有关。年度公司业绩系数是根据当年公司利润 的完成百分比进行确定的，而个人年度绩效考核成绩是根 据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平 均的结果进行确定的。
福利
back
沟通原则
▪ 薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改 革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培 训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的 方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸 收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明 性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大， 促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也 非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是 一项系统过程。
f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
1 0 9 8 7 6 5
薪酬曲 线
5 6 7 8 9 10 11 薪等
上限 = ￥2,400
中位值 =￥2,000
下限 =￥1,650
工资级别 ：5级
上限= ￥2,960
职 业 发 展 阶 级 图
技 术 部 各 层 级 薪 酬
比
较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
薪酬基本制度
▪ 联想集团的员工工资采用职位工资制，即依据员工所承担 职位的重要性、担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因 素确定职位的价值，根据职位的价值给员工付薪。
▪ 利用社会工薪调查可以知道目前社会的工薪状况，作为确 定公司工资整体水平的依据，然后根据公司的具体情况调 整公司工资的整体水平，这样一来，联想建立了一套完备 的考核评价体系和薪酬福利体系，具体来说，薪酬体系的 具体结构是有四大部分组成：月收入、奖金、福利、认股 权。
B
105~114 12% %
C
91~104% 9%
D
76~90% 0
E
≤75% -1%
II
III
IV
V
12%
10%
8%
6%
9% 5%4%源自3%5%2%
2%
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0
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-1%
-1%
-1%
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薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值
薪酬体系结构
▪ 月收入：包括工资、提成 ▪ 年底红包 ▪ 福利：包括社会福利和公司福利 ▪ 认股权
月收入
▪ 月收入中工资（月薪）的确定原则是在个人定级工资的基 础上，与部门考核和个人考核相关，并在此基础上进行浮 动。部门的考核业绩系数将遵循一定的原则，根据满意度 指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同 特点，确定不同的权重，以最终确定其相应的考核系数， 整个的评价是由公司专门的机构进行，这样将能够确保考 评的相对公正、合理。个人季度绩效考评系数是根据各级 干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直 接上级对其进行绩效考评而确定的。
back
渐进原则
▪ 为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我 们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模 式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据 运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人 员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪 酬体系的平稳运行。
中位值= ￥2,480
下限= ￥2,060
工资级别 ：6级
职 业 发 展 阶 级 图
各 层 级 薪 酬 比 较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
15
技术部资格等级的薪酬体系
14~15级
工
12~13级
资
等
10~11级
级
9级
8级
四级工程师
三级工程师
技
术
二级工程师
阶
梯
一级工程师
初级工程师
各种报酬的分布结构
工资 奖金
30%
股利
40%
20%
20%
原则
1、系统原则 2、沟通原则 3、渐进原则
系统原则
▪ 薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合 才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从 谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式， 为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为公司设计了 科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位 说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据， 同时保证了薪酬激励的高效和持久。
▪ 福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务， 适用于与公司签定劳动合同的员工。根据福利制定的原则， 在保证全国各地区的福利投入一致的情况下，进行总额控 制，各地区可以根据当地政策确定不同的福利组合。其中 公司福利主要有免费午餐、带薪休假及出国休假等。
认股权
▪ 认股权是指公司为了激励员工，使员工的个人利益与公司 的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工认 购一定数量的公司股票的权利，目的是为了吸引最优秀的 人才，有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权 的分期兑现，激励骨干员工长期稳定在公司发展，将对过 去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期----长期 激励。认股制度对于快速发展的企业来说，是有效地吸引 人才和保留人才的“金手铐”，把企业和个人的成就感、 荣誉感紧密的联系在一起。
组员： 徐玉慧、刘英姿、 王艳梅、王晔、 顾修文、吕俊钦、 刘恒林、彭庆文、 周志强、窦海松
职 业 发 展 阶 级 图
各 层 级 薪 酬 比 较
公 司 薪 酬 体 系
公 司 理 念 及 原 则
理念和要求
▪ 联想招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业 绩
▪ 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
10%
15%
30%
25%
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50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡ Ⅰ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元 会计A
原工资 5000元
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
6180 元
5450元
工资级别：5级
I
A
≥115% 15%
年底红包
▪ 年底红包的确定原则是在个人定级工资的基础上，与年度 公司业绩系数和年度个人考核系数、以及个人一年中的实 际到岗时间有关。年度公司业绩系数是根据当年公司利润 的完成百分比进行确定的，而个人年度绩效考核成绩是根 据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平 均的结果进行确定的。
福利
back
沟通原则
▪ 薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改 革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培 训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的 方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸 收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明 性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大， 促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也 非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是 一项系统过程。
f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
1 0 9 8 7 6 5
薪酬曲 线
5 6 7 8 9 10 11 薪等
上限 = ￥2,400
中位值 =￥2,000
下限 =￥1,650
工资级别 ：5级
上限= ￥2,960