联想公司绩效考核流程
联想公司绩效考核流程
联想公司绩效考核流程职能部门绩效考核流程(年度)部门A启动岗位责任制⑴征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门A的需求部门A领导班子10天⑵汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求，形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准部门A领导班子2天⑶⑷-B结合公司执委会的精神，审核部门A结合公司企划办的指示，修改本的职责，最终确认部门A的职责定位部门的职责定位公司企划办3天部门A领导班子1天未通过职责核定⑷-A通过详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门A所有要做的工作内容部门A领导班子2天⑸将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作部门A领导班子1天⑹按照大类工作设定分部门，部门A领导班子1天⑺按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责各考核责任人3天⑻认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆盖本部门所有重复性工作部门A领导班子2天接⑼接⑻⑼根据部门工作流程体系，按照统一的格式要求逐一设计具体的流程，主要日常工作的流程必须在本步骤中完成部门A各考核责任人5天⑽考核责任人与被考核人进行沟通，确定被考核人应负责的各项工作，并将其转化为被考核人的岗位职责，然后由考核责任人确定被考核人各项职责的权重、年度目标或分职责，以及考核衡量标准；部门A各考核责任人3天⑾根据岗位职责，由考核责任人确定各岗位上岗人员的素质要求和保障条件，并按照格式要求，撰写《岗位责任考核书》，部门A各考核责任人3天⑿由考核责任人根据《岗位责任考核书》的内容，按照《岗位评估手册》的要求，对各个被考核人的岗位进行评估，得出评估结果，经部门总经理认可后，将《岗位责任考核书》及评估结果报公司岗位评估小组部门A各考核责任人3天⒀分析核实部门A岗位评估的结果，确定各岗位的岗位工资，上报公司执委会、企划办批准后，通知部门A领导班子公司岗位评估小组5天⒁将相关岗位的最终评估结果和岗位工资传达给该岗位的考核责任人部门A领导班子1天⒂考核责任人与被考核人进行单独面谈，对《岗位责任考核书》的内容逐项进行交流，在面谈中，考核责任人应明确指出各项职责、衡量标准、素质要求、岗位评估结果的制订依据，指出各项工作的现状及对未来的希望，共同分析工作的挑战性和可能出现的困难，研讨保障条件是否充分、如何到位；岗位评估结果是否合理。
联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想员工绩效管理工作规范
文件编号OUR REF.： LHL-01-0125发文日期DATE： 2001/6/26拟文人FROM: 张彦民审核VERIFIED: 李海楼批准APPROVED: 王晓岩联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06--------------------------------------------------------------------------------1 目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节5 各环节的具体要求5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
联想集团公司绩效管理体系.pptx
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考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
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执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
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考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
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各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
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发展中业务指标列表：
联想个人绩效考核操作说明
联想个人绩效考核操作说明一、绩效考核概述个人绩效考核是联想集团对员工工作业绩和能力的评估和反馈机制。
它旨在激励员工提升工作表现、达到公司设定的目标，并为员工个人和组织增长提供发展机会。
本文将详细介绍联想个人绩效考核的操作步骤和要点。
二、绩效考核步骤1. 目标制定阶段在绩效考核周期开始前，员工与直属上级共同协商并制定年度性或季度性目标。
目标应具有明确性、可衡量性、可实现性和与公司整体战略相一致。
员工需要将个人目标与所属部门和团队的目标相结合。
2. 绩效评估阶段（1）工作日志员工需要记录每日工作，包括完成的任务、遇到的问题和解决方案等。
这些工作日志将成为后续评估的重要参考资料。
（2）考核评价标准联想集团提供了一套统一的考核评价标准，根据员工岗位的不同进行评估。
评价标准将包括工作成果、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
（3）360度反馈除了直属上级的评估外，员工还将获得来自同事、下属和客户的匿名评价。
这样的多角度反馈有助于员工全面了解自我表现，并进行进一步的改进。
3. 绩效面谈阶段（1）面谈准备员工与直属上级预约并准备绩效面谈。
这包括准备自己的绩效总结、工作成果和发展计划等。
（2）面谈过程绩效面谈是一次双向的沟通机会。
员工可以回顾自己的工作，表达对目标的达成情况和遇到的困难。
直属上级会根据评价标准提供反馈和建议，并与员工一起制定下一个绩效周期的目标。
（3）面谈结果面谈后，直属上级将绩效评估结果记录在绩效管理系统中，并与员工共享。
员工也可以在绩效管理系统中查看自己的评估结果和相关反馈。
三、绩效考核要点1. 目标设置要明确目标应该具有明确性，即指标清晰、明确可见。
同时，目标还需要可衡量，可以通过数据或其他方式量化评估达成程度。
2. 工作日志的重要性工作日志是评估员工工作表现的必要依据，员工应当养成良好的记录习惯，并且保持日志的真实性和完整性。
3. 提供具体的反馈和建议直属上级在绩效面谈中提供的反馈和建议应具体明确，以帮助员工更好地了解自身优势和改进空间，并制定相应的提升计划。
案例-联想集团的考核体系
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例
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管理者可以影响的部门可改进领域
1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
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沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
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与员工达成一致
3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度
“管理”的定义 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作
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经理的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
联想集团公司绩效管理体系课件
联想集团公司绩效管理体系
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考核的内容、依据
• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力， 以业绩考核为主。
• 考核依据
• 工作业绩——岗位职责和工作计划 • 工作表现——重点体现企业文化的要求
联想集团公司绩效管理体系
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考核的类型、时间
• 类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提
联想集团公司绩效管理体系
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Q&A
联想集团公司绩效管理体系
2020/4/12
联想集团公司绩效管理体系
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•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
联想集团公司绩效管理体系
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各增值链指标分解
联想集团公司绩效管理体系
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事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
业务指标 质量指标**%
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标质量指标**%
联想集团公司绩效管理体系
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发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络 事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
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述职/自评
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
联想集团公司绩效管理体系教材
排序定级 之 处级（含）以下
原则：排序不定性，分组分层排序
10%
10%
20%
40%
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
求，需立即调岗或辞退。
考核等级对应Q值
助总以上干部
0.9
0.8
0.97
0.9
力资源部提出申诉
•
处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
•
季度考核
–
薪资浮动（G*P*Q）
–
调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）
•
年度考核
–
培训与个人发展
–
薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、
调岗、辞退
联想考核体系评述
•
个人绩效考核以目标管理为指导思想
•
部门绩效考核紧密联系经营目标
•
紧密联系个人绩效与组织绩效
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
研发 质量
竞争力
各增值链指标分解
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
•
上级评分并写文字说明
•
绩效面谈
–
进行沟通，确认事实
–
制定改进计划与措施
–
最终确定所有的考核得分
联想集团的考核体系案
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业;当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候,人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系;联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系;考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施;静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系;一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位;确立部门职责;部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界;宗旨确定部门职责的方面和方向,职责是对宗旨的细化和具体演绎;职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新;部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用;建立工作流程;工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程;它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范;如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节;电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程,并在全员范围内培训制定工作流程的方法,为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础;制定岗位职责;在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上;岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定;它是以岗位指导书的形式出现的;岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解;比如,一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头,并由几个部门共同承担的职责;动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够,还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标;动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来;首要过程是战略规划;战略规划的过程是将企业目标具体化;公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题,而不是如何竞争的问题;公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定;业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去;联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划;子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导,业务规划的结果落实到每年的经营预算,各业务模块的预算都必须与业务规划相联系,在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下,业务规划按责任中心和时间进度,分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标;业务规划要求首先确立宗旨、职责,根据宗旨和职责,在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标;之后,进行经营预算、业务规划、管理规划;目标分解;为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门;各部门根据年度发展规划与目标,按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划,形成部门季度计划；处级经理以上干部,要按季度分解季度目标,并列入处级经理以上干部的考核之中,形成处季度月工作计划；重要干部或岗位,要按月分解,制定月工作计划;具体到员工要落实到与岗位责任书对应,比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理,其要点是：针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划,并重点推进监控实施,以保证最终实现目标;确定最重要的又确实有能力解决的工作目标;一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现;把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后,为监控和考核打下了扎实基础;将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”;“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理,结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系;电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”,将所有的费用细分成广告费、部门费,成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本,再把前两年的历史数据装进去,就得到清晰的产品成本结构;这六块成本都可以落实到一个最直接的部门,比如说广告费是由市场部负责,部门费用是经营管理部负责等等;这样就建立起一个架构,使开源节流的任务分解到每一个部门,控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去,就把每项费用变成它最直接的部门考核指标;考核评价设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议;以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划;述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可;2．量化考核、细化到人;比如,电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分;部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况,加强公司对各部门工作的导向性,增强公司整体团队意识,促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标,将个人表现与组织目标紧密结合,客观评价员工,建立有效沟通反馈渠道,不断改进绩效,运用考核结果实现有效激励,帮助组织进行人事决策;考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等;部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价,评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据;通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制;员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次;部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务;员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重;各部门在制定年度规划的同时,制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门,由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商,最后确定部门考核方案,包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案,计算考核得分,再根据部门类别对应,计算分值并反馈给各部门;员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分,再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表,作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上,对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分,同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批,通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后,汇总到人力资源部,要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果,肯定成绩,提出改进意见和措施,挖掘员工潜力,同时确定下季度工作计划,面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议,有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据;。
联想集团绩效考核体系
联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
案例：联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，进展到今天已拥有近万名职员，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源治理，专门是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕〝静态的职责+动态的目标〞两条主线展开，建立起目标与职责和谐一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以〝工作流程〞和〝目标治理〞为核心，适应新的组织结构和治理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个要紧增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和进展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范畴和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一样从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的假设干业务主线确定部门所涉及的要紧职责；依据与部门相邻的部门的〝输入〞与〝输出〞关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与治理操纵过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
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部门A考核责任人财政年度结束后5天内
该年度绩效考核结束
注：①本流程中所有相关表格、文件的格式附后
②本流程时限要求中的“天”，指工作日
件是否充分、如何到位；岗位评估结果是否合理。在面谈过程中，考
核责任人应充分听取被考核人的意见和建议。通过面谈，最终使双方
在对《岗位责任考核书》内容的理解上达成一致，使被考核人认可并
清楚地知道《岗位责任考核书》中的各项内容，认识到目前自身存在
的不足与差距，并对圆满完成考核期内的各项工作充满信心。之后，
⑽
考核责任人与被考核人进行沟通，确定被考核人应负责的各项工作，
并将其转化为被考核人的岗位职责，然后由考核责任人确定被考核人
各项职责的权重、年度目标或分职责，以及考核衡量标准；
部门A各考核责任人3天
⑾
根据岗位职责，由考核责任人确定各岗位上岗人员的素质要求和保障
条件，并按照格式要求，撰写《岗位责任考核书》，
⒆
每季度首月26日，以考核责任人为主，根据上季度的《计划分解考核表》
的内容，对上季度主要工作任务和目标的完成情况进行考核和评分，经双
方面谈，得出被考核人上季度的考核分数，该分数将作为被考核人本季度奖
金发放的依据；同时，双方共同填写《季度岗位责任完成情况说明》，对上
季度工作作出书面小结，对未完成情况进行说明，在首先肯定成绩的前提下，
接(21)
(22)
被考核人是否认可？
不认可
认可(23)
监控仲裁人经与考核责任人、被
考核人分别面谈后，作出仲裁
部门A监控仲裁人2天
(24)
确定本年度被考核人最终业绩得分，该分值将决定被考核人
本年度的年终奖和业绩工资的增幅
部门A考核责任人前步骤完成的当天
将每一位员工的年终考核记录汇总后，报人力资源部的绩效
公司岗位评估小组5天
⒁
将相关岗位的最终评估结果和岗位工资传达给该岗位的考核责任人
部门A领导班子1天
⒂
考核责任人与被考核人进行单独面谈，对《岗位责任考核书》的内容
逐项进行交流，在面谈中，考核责任人应明确指出各项职责、衡量标
准、素质要求、岗位评估结果的制订依据，指出各项工作的现状及对
未来的希望，共同分析工作的挑战性和可能出现的困难，研讨保障条
部门A各考核责任人3天
⑿
由考核责任人根据《岗位责任考核书》的内容，按照《岗位评估手册》
的要求，对各个被考核人的岗位进行评估，得出评估结果，经部门总
经理认可后，将《岗位责任考核书》及评估结果报公司岗位评估小组
部门A各考核责任人3天
⒀
分析核实部门A岗位评估的结果，确定各岗位的岗位工资，上报公司
执委会、企划办批准后，通知部门A领导班子
中的岗位工资数额，汇总后，交人力资源部的薪酬部
人力资源部绩效考核部财政年度开始后15天之内
接《工薪发放流程》
⒅
每季度首月26日，以考核责任人为主，经双方面谈，共同编制本季度工作
计划，按照《岗位责任考核书》中的各项职责，明确本季度的主要工作任务
和目标，写入本季度的《计划分解考核表》中
部门A考核责任人3天
双方在《岗位责任考核书》上签字，《岗位责任考核书》生效
部门A各考核责任人3天
接⒃,(18),(21)
接⒂
⒃
签字生效后的《岗位责任考核书》正本应一式三份，考核责任人与被考核
人各执一份，另一份由部门A汇总后，送交人力资源部的绩效考核部
部门A指定人员财政年度开始后5天之内
⒄
计算部门A每一位员工员工的业绩工资，并统计该员工《岗位责任考核书》
双方共同客观分析目前存在的差距、问题与困难，及其产生的原因，并研究
下一阶段工作中的改进方案。之后，双方按照⒃步骤的要求，共同编制本季
度工作计划。如被考核人对评分结果有异议，可上报由仲裁监控人最终裁决
部门A考核责任人3天
⒇
各个季度按照⒃、⒄步骤的要求作为年终考核的参考依据
部门A考核责任人
(21)
财政年度末，考核责任人与被考核人按照“绩效评估面谈流程”进行面谈，以
考核责任人为主，按照《岗位责任考核书》中的岗位描述，参考各季度考核结
果，逐一对本年度中被考核人各项工作任务、目标的完成情况及工作素质表现
进行考核评分，得出被考核人该年度的业绩得分。
部门A考核责任人5天
接(22)
的职责，最终确认部门A的职责定位部门的职责定位
公司企划办3天部门A领导班子1天
未通过
职责核定
⑷- A通过
详细分解部门职责，针对各项职责，列出部门A所有要做的工作内容
部门A领导班子2天
⑸
将列出的工作内容归纳分类，形成几大类工作
部门A领导班子1天
⑹
按照大类工作设定分部门，
部门A领导班子1天
⑺
按照各分部门所要做的工作内容和工作量设定岗位，并明确各岗位职责
各考核责任人3天
⑻
认真分析每一岗位的工作内容，并按照大类工作和每类工作中所包含的
要做的事，对部门工作流程体系进行总体设计；部门工作流程体系应覆
盖本部门所有重复性工作
部门A领导班子2天
接⑼
接⑻
⑼
根据部门工作流程体系，按照统一的格式要求逐一设计具体的流程，
主要日常工作的流程必须在本步骤中完成
部门A各考核责任人5天
职能部门绩效考核流程(年度)
部门A启动岗位责任制
⑴
征求公司内其他接口部门及公司外相关单位对部门A的需求
部门A领导班子10天
⑵
汇总各方面对本部门的需求，并结合以往公司执委会的要求，
形成本部门的职责定位，并上报公司企划办核准
部门A领导班子2天
⑶⑷-B
结合公司执委会的精神，审核部门A结合公司企划办的指示，修改本