xxx公司基础管理工作自查报告

内蒙古蒙泰煤业有限责任公司
2016年基础管理工作自查报告
为全面贯彻落实华电煤业基础管理工作要求，我公司领导高度重视、积极组织、有力部署，经过近一年的努力，制度建设、流程建设、班组建设、定额管理、7S管理、员工管理、档案管理等7项基础管理工作得到较好的完成，现将我公司2016年基础管理工作总结如下：
一、各项基础管理工作稳步推进、不断强化
（一）制度流程建设
为明确公司管控模式及各层级职能定位，规范重要业务领域管控程序，修订了适应公司业务发展需要的《公司管理纲要》。

对公司制度全面修订，重点对煤炭销售、工程管理、物资计划、合同管理、招议标等业务领域制度进行了建设，新建了《非经营性煤炭管理办法》等31项制度，对57个重点流程进行了优化。

通过制度流程的精益化，实现公司煤炭生产、洗选、运输、销售的高效协同，控制各项成本，提升公司运营效率和效益。

将制度执行纳入公司组织绩效考核体系，定期和不定期进行制度检查，促进公司制度的实施落地。

加强制度学习及培训，开展制度考试活动。

将制度学习及中层干部大讲堂活动有效结合，每周组织一次集中学习培训活动，形成制度学习的长效机制。

建立了公司通用必学制度考试题库及各岗位
工作制度考试题库，自主开发了制度考试系统，组织进行了全员制度考试。

（二）班组建设
1、安全环保型
（1）创新“安全三导法”，构建本质安全班组
在集团公司、华电煤业大力推进“五型班组”建设的大背景下，公司的大力支持下，煤矿连采二队秉承“团结、民主、学习、创新”的班组管理理念，坚持“以人为本、全员尽责、防治并举”为着力点，通过不断地摸索总结，提炼出了以“班前教导、班中指导、班后引导”为核心内容的班组“安全三导法”，通过实施班组“安全三导法”，规范了班前、班中、班后的工作流程，提高了员工的安全防患意识，降低了员工习惯性违章次数，增强了员工的技能操作水平，提升了班组安全管理水平，构建了班组“本质安全”的有机系统。

（2）建章立制，明确职责。

公司制定了《煤矿“三违”连带考核制度》，明确了“三违”考核要及区队当班班组长以上领导干部进行挂钩，确保作业现场形成人人管安全的良好局面。

同时，责令各区队班组结合自身实际制定、完善、更新队内、班内各项规章制度，从源头保障了安全生产。

利用每天班前会等时间，集中对制度进行贯彻学习，并有针对性地对员工进行提问及考试，使员工对规章制度熟记于心，真正做到安全教导“有法可依”、“有章可循”。

完成了全矿范围内层层签订安全生产责任状和安全承诺书工作，形成了个人对班组、班组对区队、区队对煤矿的安全承诺网络，明确岗位职
责，承担安全责任，加大班组互保联保力度，把安全目标的落实划分到每一名员工身上，做到权责一致。

（3）全面推行“岗位描述、手指口述”安全确认法工作。

制定并下发了《煤矿关于全面推行“岗位描述、手指口述”安全确认工作法的通知》、《煤矿关于开展“岗位描述、手指口述”安全确认法比赛方案的通知》文件，并严格督查及执行。

在现场作业操作过程中，通过岗位描述，使员工清楚本岗位的安全职责、工作要求和流程，达到自我指导的目的。

通过手指口述，使员工在每一道工序前确认动作是否到位、是否安全、能否操作。

同时公司严格按照通知要求对各单位开展情况进行考核评比，并对开展好的单位进行了奖励。

（4）狠抓“三违”，形成了“讲‘三违’、抓‘三违’、惩‘三违’”的长效机制。

加大日常对员工安全知识教育力度，不定期在井下进行“三违”人员及“零点查岗”行动，重点加强对各区队岗位工的监督检查，坚决杜绝员工习惯性违章和擅离职守现象存在，确保生产安全。

对“三违”人员进行了警告或处罚，并且进行“三违”学习。

（5）深入开展隐患排查治理。

建立完善岗位级、班组长级、跟班级、区队级、矿级全方位立体式五级隐患排查机制。

工作现场作业操作前，员工必须进行危险源辨识，在源头处消除安全隐患，确保员工在一个安全的环境中生产作业。

井下工作中，班长持续进行隐患排查，对检查出的问题立即进行整改。

2、管理质量型
（1）细化管理，确保工程质量达标。

班组在作业时，严格按照规程措施和质量标准化验收细则作业，加大安全质量监督，施工完毕后，及时进行质量验收，坚决杜绝不合格工程，班组在每项工作结束后对工程质量进行绩效打分，分数直接及员工工资挂钩，提高员工工作积极性。

同时，班长把员工每天的工作量细化到每一项工作任务上，分数按劳分配，奖罚当班兑现。

对于零星工程，班长根据工作量大小及员工工作效率进行综合打分，有效提高员工积极性。

班组每月根据员工表现，通过全班投票和绩效考核分数综合评比，选出当月的优秀员工并以工分奖励。

工作面环境和现场文明施工要遵守煤矿安全规程和质量标准化相关要求。

（2）加强机电检修，降低机电事故影响时间。

机电管理严格落实机电设备管理制度和相关规定，执行“两票三制”，落实包机责任人，设备完好率为100％。

日检、周检、旬检无遗漏，杜绝机电故障影响、消灭机电事故。

设备操作严格遵守操作规程和作业流程，每天安排专人做好数据收集和记录，掌握井下所有设备运行状况，及时消除隐患和故障。

（3）开展浪费诊断工作和活动，全面推行精益化管理。

公司连续三个月开展了三次浪费诊断活动，对资金、原料和设备的显性浪费和人力、时间和空间的隐性浪费进行诊断，共诊断管理浪费46项，生产浪费82项。

并且进行了逐项整改。

公司通过印发《公司机电设备综合效率测算管理办法》，和对现场设
备写实记录的梳理和分析，发现影响指标的主要影响因素是计划维修、非计划维修以及系统不可控因素（原煤仓位的影响、预防性检修以及煤层环境的影响），同时有针对性的对各区队找出的问题对症下药。

（4）加强台帐管理，保障硬件投入，确保班组建设“软”“硬”管理双提升。

根据《华电煤业煤炭企业“五型”班组考核细则》，各班组按照细则要求，逐项整理，根据各班组的实际情况，制定、完善了相应的班组制度，及时更新，制定了相应的台账，并严格执行，确保各项管理有据可依，提高班组管理水平。

加大硬件投入，全面规范班组活动室。

公司已于去年对各区队班组活动室进行了装修、统一布置，更换了旧的桌椅、宣传牌板等，室内墙面进行了重新粉刷，解决了整体班组硬件水平层次不齐的现象。

今年，公司对新成立的三个队伍（综掘一队、综掘二队、探放水队）的会议室硬件设施进行了配备，确保新成立队伍班组基础设施良好，同时，充分借鉴公司多年的先进班组建设经验，使新组建队伍班组建设站在了更高的起点上。

3、清洁节约型
（1）增产量、保煤质、提采率。

充分发挥班组作用，做到科学组织、合理分配，以有限的人员使原煤产量最大化，提高吨煤工效。

注重班组现场管理，降低原煤含矸率，达到商品煤产量最大化。

及时钻探工作面顶底煤，使原煤采出率最大化。

（2）严格班组材料考核，降低生产成本。

班组是节支降耗的排
头兵、主力军，节支降耗从班组做起，实现最大限度降低生产成本。

公司将吨煤考核指标分解到各区队、再由区队分解到班组，通过严格兑现节奖超罚考核机制，使班组材料费得到有效控制，各班组所更换的配件等要办理出库登记，月底由材料员进行核对并考核。

班组熟练使用全面预算系统，加强材料领用管控、材料每日消耗上传系统，严格按吨煤、进尺考核。

班组定期组织人员维修井下回收的旧设备、工器具，通过鉴别利用价值，实现物资利用最大化。

做好设备定期保养维护，最大程度延长设备使用寿命，节约成本。

（3）多措并举，鼓励回收废旧物资。

煤矿为降低生产成本，出台了废旧物资回收管理办法，加大对废旧物资回收奖励力度，首先，制定了废旧物资回收奖励标准，月末根据回收票据，在工资总额中予以兑现，区队通过二次分配将其分配给相应的班组和对应的员工，提高班组员工回收积极性。

同时，对于回收上的、可复用的物资，根据交接票据折合额度，降低相应单位材料考核指标。

例如综放二队，本年度共回收废油1664升，截齿460个、π型钢梁24根，锚杆8124根，锚杆托盘5398个，锚索托盘624个和油桶720个。

通过多项措施实施，吨煤成本相对考核吨煤指标（0.8元）降低了0.14元。

4、学习创新型
（1）开展学案例、讲案例。

以全国安全生产活动月为契机，通过剖析真实案例，使员工受到安全教育，提高安全意识。

每月及时组织全体干部员工对系统内部及全国各地发生的各起重大事故进行
深入的学习及事故原因剖析，深刻吸取教训。

针对所学案例，各班组持续开展“每人讲一案例”活动，通过对案例的讲解，达到反省自己、教育他人的目的。

（2）互帮互学，岗位练兵。

班组内同一工种技术过硬的员工及技术偏低的员工签订师徒协议，确保人才输出不间断。

在班组内，持续开展一对一帮教活动，不同工种的员工之间相互签订协议，互学互助，共同提高，使全班人员都成长为技术能手。

班组内不定期开展岗位练兵活动，通过以赛促学的形式，不断提升班组人才队伍建设水平。

班组鼓励、支持员工参加职业资格培训，考取相关资格证书，提升业务技能操作水平。

（3）技能培训，考学互补。

每天学习一项岗位安全要点，每周定期开展案例剖析，每月对规程进行学习考试，在日复一日的安全教导下，逐步帮助员工养成安全习惯，全面提高员工安全素养。

每周进行专门的业务技能培训，保证每位员工都能得到提升。

定期进行业务技能及井下现场实操考试，检查员工的真实技能水平。

班组把安全生产、安全培训、井下现场安全隐患排查等项目及员工绩效工资挂钩，使员工的安全观念由“要我安全”逐步转变为“我要安全”。

（4）注重“一专多能”复合型人才培养。

在检修班和生产班之间，形成各岗位人员的流动培养模式，让一些业务接受能力强、肯钻研、不怕苦的年轻人定期在各岗位上接受实践操作培养，提高全方位业务能力，使全能型复合人才在检修和生产之间的分配更加合
理。

（5）以技术革新创造效益。

各区队成立了青年创新创效示范小组。

连采一队已完成包括转载点自动喷雾装置、延伸皮带调节装置在内的多个项目。

综放一队成立乔杰锋创新创效工作室，并分别在技术改造、修旧利废、文化创新引领等方面取得了显著成效。

今年，累计创造包括“安馨号”设备列车头油脂存放架、顺槽进液管支撑小车、进水管水质过滤器、单轨吊管线风动拉移器等小改小革创新成果12项，创造直接经济价值近60万元；实现了煤机遥控器、电器线路板等修旧利废项目十余项，为企业节约资金近20万元。

综放二队《综放工作面后部刮板机机头自动调高装置》荣获华电煤业集团公司“五小”成果一等奖、《综放工作面后部刮板输输机卸料口调节装置的设计、制作及安装》荣获华电煤业集团公司“五小”成果二等奖、《3-1500-9组合开关进口驱动单元整流装置的技术攻关》荣获华电煤业集团公司“五小”成果三等奖，为区队提质增效工作发挥了重要作用。

（6）开展区队经验交流活动，提高区队班组管理水平。

7月份，由华电煤业安全监察局和政治工作部联合主办，在、肖家洼煤矿承办，举办了为期三天的区队经验交流会。

通过现场观摩和经验交流，展示出了各单位区队内部管理好的经验和做法，促进了各单位互相学习，取长补短，既交流区队班组的工作经验，又解决了区队、班组管理中存在的问题。

增进了各单位班组建设的相互了解，探讨班组管理问题，交流管理经验，为提高管理水平发挥了重要作用。

5、人文和谐型
（1）围绕重心，开展活动。

在班组内，开展各类安全月活动，开展劳动竞赛和技术比武，全面提高员工自身能力水平建设。

紧跟上级单位步伐，定期开展爱国爱企教育，全面提升员工政治素养。

开展各类学习竞赛活动，将各类好建议、“金点子”收集起来，推动区队创新工作。

（2）心系员工，贴心服务。

区队长、班组长定期走访员工，尤其是在外租房人员，和有思想问题的员工，解决他们工作和生活上遇到的问题，使他们更加安心的工作。

逢年过节慰问家庭困难的员工，送上班组的祝福。

每季度到员工家中进行安全宣讲，发放安全手册，强调用电用火安全，真心为员工考虑。

每逢大型节日，都会为员工准备礼物，举办小型联欢活动，使员工在班组里感受到家的温暖。

联系员工家属了解工作环境，促进家庭和谐，疏导工作压力。

统计所有员工的生日，生日当天送上所有人员的祝福，并且班组在当天会为每位员工奖励额外的绩效分数，温暖员工的心，使其更加感恩的工作。

（3）公开透明，民主管理。

员工每日得分、出勤统计和工资绩效等员工关心的内容全部公开上墙，接受全体人员监督，确保员工利益不受损。

班内每个季度及党小组民主生活会相结合，组织一次民主会议，进行批评及自我批评，并由班组成员对班组长以上管理人员进行测评。

班组定期在班组内部进行测评，测评形式采用无记名打分形式进行彼此评议，评选优秀员工和管理人员。

开通心语信
箱，倾听班组员工的心里话、合理化建议，员工可以畅所欲言，为班组的发展建言献策，充分发挥民主公开的作用。

（三）定额管理
材料定额管理工作持续稳步推进，完成从“试行”到“优化”的阶段性计划，为公司提质增效进一步提供了有力支撑。

1、修订《煤矿材料考核管理办法》、《煤矿全面预算系统考核管理办法》，实现了材料使用、定额管理的有效管控，经营管理科按月考核，严格兑现，不定期到井下现场检查、核实，实现材料计划-领用-使用-回收的全过程闭环管理。

2、修订《内蒙古蒙泰煤业有限责任公司个人工器具管理办法》，规定了各单位、各工种工具发放标准、发放日期和考核办法，公用工器具领用、周转实现台账化管理使工器具得到规范化管理。

3、严格执行《煤矿物资回收管理办法》，提高各单位回收物资积极性，最大限度回收井下废旧物资，制定回收奖励标准，对各单位回收到地面的废旧物资由机电科、生产技术科、经营管理科联合到厂验收，签收物资回收单据，按照奖励标准从工资总额中予以兑现。

对于回收并可重复利用的物资，机电科、生产技术科开具的废旧物资重新利用转接手续，并在月底绩效考核中材料考核指标中予以核减相应指标，通过采取该办法，提高了材料使用率，而且大幅度减少了材料浪费现象。

4、细化材料考核。

煤矿材料考核实行三级考核制度，公司考核煤矿，煤矿考核区队，区队考核班组。

材料费分解到班组，材料考核
实现了由原考核区队到现考核班组，有效降低了公司材料消耗。

5、废除二级库机制。

为规范公司物资管理，公司今年将二级库机制废除，统一由供应站管理，避免了物资积压、退库等现象，对降低公司库存也起到积极作用。

（四）7S管理
按照集团公司整体部署，2016年是集团公司煤炭产业7S管理的全面推广阶段，公司认真贯彻落实《集团公司关于煤炭产业推行7S管理的指导意见》和《华电煤业7S管理推广总体方案》文件精神，公司先后成立7S推进领导小组、组织召开7S管理启动会、7S 管理试点阶段总结表彰暨全面推进动员会，将7S管理作为公司提升管理水平和实现提质增效的重要战略举措来抓，按照公司7S实施整体方案，经过宣传、培训、诊断、制定打造方案，到组织实施等各环节的努力，截止2016年7月首批试点单位7个样板区精品工程的打造工作顺利完成，为公司全面推进7S管理奠定了坚实基础。

1、成立机构，明确责任
7S的推进是一项系统工程，牵涉企业的方方面面，必须建立强有力的组织机构，明确具体职责，有效调动和整合各方面资源和力量，积极推进方案、计划、措施的制定和落实，确保该项工作高效有序的开展。

对此，公司成立了以党委书记、总经理王泽民为组长，公司其他领导班子成员为副组长，各部门主任、各单位负责人为成员的7S管理工作领导小组，同时从各单位抽调懂生产、精管理的人员组成7S推进办公室，负责7S管理推进的组织协调，形成了公司
统一指挥，部门各司其职，各单位具体落实的组织体系。

2、统筹规划，思路统一
在7S样板区打造过程中，注重7S打造工作及全面提升企业管理水平深度融合，确立了“4321”的工作思路，即四个统一，三个结合，两个同时，一个导入，确保7S管理标准规范、有机结合、有条不紊地进行，全面提升企业管理水平。

四个统一：一是设计统一，试点单位根据生产实际需求报送的各类标识、点检、危险源预控（）、流程等牌板，7S推进办统一进行整合、规划和设计；二是标准统一，各试点单位检查、验收参照集团公司煤炭产业《技术规范》的标准统一执行；三是样式统一，将所有同一型号、不同区域的设备标识的样式统一；四是形式内容统一，对点检、危险源预控（）、流程等牌板的内容，由7S推进办牵头组织相关各业务部门、实施单位负责人及各分管领导，按照国家或行业标准进行会审，保证试点单位的各类牌板形式和内容统一。

三个结合：一是7S管理及安全质量标准化结合，在安全质量标准化的基础上，通过7S管理将其进一步细化和量化，植入到7S管理的标准和规范中，进一步巩固和提升安全质量标准化水平。

二是7S管理及提升员工能力素质结合，通过培训、技能大赛、技术比武等各项活动，全面提升员工队伍素质；三是7S管理及企业文化建设结合,提升公司整体竞争力。

两个同时：一是7S管理及精益化管理同步开展，实现提质增效，扎实做好7S管理试点工作的各个环节。

同时,通过认真学习精益化
管理知识，结合自身实际，因地制宜，开展管理和生产浪费诊断活动和设备综合效率（）。

二是7S管理及企业品牌形象同步开展，以7S管理为手段，继续做好“安馨”文化理念的推广和普及，营造浓厚的文化环境氛围。

一个导入：一是广泛动员培训，公司自2015年开始，始终将7S管理培训及公司日常管理想结合；不定期聘请中国矿业大学教授到公司进行7S管理基本知识和推行工具授课讲座，以加深员工对7S管理的了解和认知。

二是全方位的鼓励引导，开展7S讨论交流会议，鼓励员工将自己的想法参及到7S管理的点点滴滴；动员广大职工向7S建设提供金点子、合理化建议，以嘉奖的方式激发员工的参及热情。

3、试点先行，样板打造
在开展7S管理的过程中，公司全体干部员工高度重视，齐心协力，积极的投入到样板区打造活动中，多措并举，使样板区打造取得了实效。

具体措施如下：
一是加强培训，提升员工对7S管理的认识。

上半年，公司先后参加组织了多项7S管理工作专题培训，其中集团公司举办了三期7S管理培训班，共计32人分批次参加；公司特聘中国矿业大学卢松泉教授，为员工系统地讲解了7S管理知识；公司内部也组织了12次7S管理培训。

通过多次培训，公司上下进一步凝聚了共识，树立了信心，保证了7S推进工作有章可循。

二是充分发挥7S推进办作用。

一是明确7S专员岗位职责，确
保工作例会、区域管理、现场督导、宣传工作、收集资料、制度完善等各项工作的稳步推进。

二是充分发挥督导师在样板打造中的监督和指导作用，实现专人对接协调，保证发现问题能够及时整改、落实。

三是加强督导师、推进办和推进领导小组之间的交流和沟通，对于发现的问题能够群策群力，制定最佳方案予以解决。

四是坚持每天组织召开碰头会，每周召开例会，布置、检查、总结推进计划完成情况。

三是领导不定期到现场检查、指导工作，确保7S管理“不走样”。

公司领导多次牵头组织相关单位负责人到煤矿井下、选煤厂、地面等试点单位现场进行调研指导，高标准、严要求，对于查找出的不足方面要求限期整改，保证了样板区打造朝着正确的方向推进。

四是及时展示7S成果，营造积极向上的7S管理氛围。

公司通过网站及时更新发布7S管理动态，并在公司微信公众平台开辟了“7S专栏”、编制出版了“75E专刊”(5E即每人、每事、每时、每物、每处)，在公共区域设立“7S管理看板”，通过多种平台宣传展示，及时有效地介绍、宣传7S相关知识和推进成果，让员工随时了解7S推进过程，提高对7S管理的认识，激发参及7S样板区打造的热情。

五是按时召开7S管理试点阶段总结表彰会，总结通报7S管理试点工作情况，并对获得7S管理试点阶段先进单位和先进个人进行表彰。

为公司全面推进7S管理开好局、起好步，激励公司全员参及7S管理，做到人人都是7S管理的管理者，也是7S管理的执行者。

4、多措并举，全面推进
在对试点单位样板区完成验收，公司于2016年8月份全面推进7S管理，截止2016年9月，7S推进办共收集来自公司所属部门、区队、车间全面7S管理打造现场诊断及方案44份，不论是部门办公室还是区队、车间的生产一线，7S管理基本涵盖了公司管辖的所有范围。

一是对公司部门办公室进行全面的清理、清扫、整理、整顿活动，截止10月初，煤矿各区队全面进行安全质量标准化再提升活动，洗煤厂共计对79台设备机体、溜槽、各钢梁框架，以及各介质煤泥桶、泵、管路进行了除锈刷漆亮化；对主洗1-8楼6844平米地面进行了修补亮化刷漆。

二是以打造行迹化管理为方向、以提高员工素养为目标，按照7S管理技术规范要求，将生产现场管路按用途进行分色刷漆，张贴流向标识箭头，对设备喷绘编号，对清扫水管喷绘定点盘放区域，对各阀门标注开关指示，对工具箱等一系列目视化打造活动。

通过7S管理的全面开展，有效地提升了现场工作人员的自觉性、主动性和积极性，为复杂错综的现场环境提供了指引性，提高了工作效率，提升了职工素养。

三是精心规划，让安全管理实现全覆盖，安全工作是一切工作之首，在全面打造7S管理工作的过程中，始终把7S建设和现场的安全管理有机结合起来，让7S管理服务于生产、服务于安全。

四是将安全隐患、合理化意见的征集和改善，作为日常基础工。