第16章员工激励与绩效的管理ppt课件
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人力资源绩效管理与激励培训ppt
趋势
随着科技的发展，人力资源绩效管理将更加智能化、数据化，通过大数据分析 、人工智能等技术手段，实现对员工绩效的精准评估和管理。
挑战
在全球化背景下，企业需要应对不同国家和地区的法律法规和文化差异，建立 适应不同环境的绩效管理体系。同时，如何平衡短期绩效与长期发展目标也是 企业面临的挑战。
激励培训的创新与发展
03
根据员工的实际情况和组织资源，合理安排培训时间、地点和
参训人员。
培训实施与效果评估
培训宣传与准备
通过各种渠道宣传培训计划，确 保员工了解培训的重要性和参与 方式。同时，做好培训前的准备 工作，如场地布置、设备调试等
。
培训过程管理
在培训过程中，做好签到、考勤 、课堂纪律等管理工作，确保培 训顺利进行。同时，根据实际情 况调整培训计划和内容，提高培
员工需求分析
通过问卷调查、访谈等方式了解员 工培训需求和期望，提高培训的针 对性和满意度。
培训计划制定
制定培训目标
01
根据培训需求分析结果，明确培训的目标和预期效果，如提高
员工技能水平、改善工作绩效等。
设计培训课程
02
根据培训目标和内容，设计相应的培训课程，包括课程名称、
学习内容、教学方法等。
安排培训时间和地点
人力资源绩效管理与 激励培训
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 人力资源绩效管理概述 • 人力资源绩效评估体系 • 激励理论及其应用 • 员工培训与发展 • 绩效管理与激励培训的结合 • 人力资源绩效管理与激励培训的未来发
展
01 人力资源绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统地评估和改进个人和组织在工作中表现 的过程。它涉及到设定目标、评估业绩、提供反馈以及根据 绩效进行奖励或改进。
随着科技的发展，人力资源绩效管理将更加智能化、数据化，通过大数据分析 、人工智能等技术手段，实现对员工绩效的精准评估和管理。
挑战
在全球化背景下，企业需要应对不同国家和地区的法律法规和文化差异，建立 适应不同环境的绩效管理体系。同时，如何平衡短期绩效与长期发展目标也是 企业面临的挑战。
激励培训的创新与发展
03
根据员工的实际情况和组织资源，合理安排培训时间、地点和
参训人员。
培训实施与效果评估
培训宣传与准备
通过各种渠道宣传培训计划，确 保员工了解培训的重要性和参与 方式。同时，做好培训前的准备 工作，如场地布置、设备调试等
。
培训过程管理
在培训过程中，做好签到、考勤 、课堂纪律等管理工作，确保培 训顺利进行。同时，根据实际情 况调整培训计划和内容，提高培
员工需求分析
通过问卷调查、访谈等方式了解员 工培训需求和期望，提高培训的针 对性和满意度。
培训计划制定
制定培训目标
01
根据培训需求分析结果，明确培训的目标和预期效果，如提高
员工技能水平、改善工作绩效等。
设计培训课程
02
根据培训目标和内容，设计相应的培训课程，包括课程名称、
学习内容、教学方法等。
安排培训时间和地点
人力资源绩效管理与 激励培训
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
CONTENTS
• 人力资源绩效管理概述 • 人力资源绩效评估体系 • 激励理论及其应用 • 员工培训与发展 • 绩效管理与激励培训的结合 • 人力资源绩效管理与激励培训的未来发
展
01 人力资源绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统地评估和改进个人和组织在工作中表现 的过程。它涉及到设定目标、评估业绩、提供反馈以及根据 绩效进行奖励或改进。
员工管理与激励演示课件
2019/11/15
员工管理与激励
景文集团高管研讨
2019/11/15
1
企业管理的核心问题
? 企业管理－人力资源管理－员工管理 ? 企业最好的资产是人。（松下幸之助） ? 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用
个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得 . 德鲁克） ?国际企业管理：生产管理（ 60年代）---营销 管理（70年代）---资本运作（ 80年代）---人 力开发和管理（ 90年代--现今）
– 员工愿意承担工作义 务
– 员工有自律和责任感
– 所有层次的员工如果 有机会都会展示自己 的创造力和智慧
2019/11/15
12
一些经典的激励理论
马斯洛的需要层次
自我实现
尊重需要
社交需要
安定需要
生理需要
2019/11/15
13
维持: 少了不行 , 多了, 不见得会怎 么样 .
一些经典的激励理论
成就
亲和
寻求机会 , 达到标 准, 并渴望超越别 人:
适度冒险
个人负责
企业家作用
要绩效反馈
喜欢开发新人的技 能与专门技术 2019/11/15
权力
渴望指导和控制别 人:
竞争
高形象的项目
要得到关键的信息
偏爱控制别人的技
能
15
? 员工需要激励 ? 企业需要得到激励的员工 ? 企业管理的核心就是员工的激励与管理
2019/11/15
23
现场小调查
? 给出自己的福利套餐：2+2套餐 ? 具体描述
2019/11/15
24
中国经理人究竟需要什么 样的福利方案？
?网络调查：退休保障、医疗保险、住房或 房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费 用和子女教育津贴
员工激励与绩效管理新
多面考核 360度考核
42
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核标准调整
考核程序 考核结果运用
43
考评准备过程
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题
确定工作计划 考评顺序 时间计划 参与人员
确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
确定考评指标 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式
14
有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
15
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着
同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各
界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、
社会精英
3%
25 年 之 后
：
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短 期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业 的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级
工具的情况下，公平地分食一锅粥。他们凭着自己的聪明才智试验了很多方
法，形成了以下5种制度：
1、专人负责制。让一个人成为分粥的专家，把握好粥的份量。结果发现， 无论是谁做分粥人，他碗里的粥总是最多最好的。印证了权力导致腐败。
2、轮流负责制。大家轮流主持分粥，每人1天。这样，表面看起来公平， 但结果是一个礼拜只有一天吃饱吃好还有剩余，其他6天都要挨饿。
21
激励之道：情感激励法
日本学者研究发现，情感投资在所有的投资中 花费最少，回报率最高。 很多优秀的管理者都擅长情感投资
22
激励之道：情感激励的原则
要让员工感觉到自己很重要 要多多帮助员工 要表现出对员工的热情 要多赞扬你的员工 要站在员工的角度想问题 要信任你的员工
《绩效考核与激励》课件
岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发 员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据 。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工 积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、 下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表 现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量 的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目 标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金 、福利等方式，激励员工 努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金 等，激发员工的工作积极 性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、住房补贴等， 增强员工的归属感和忠诚 度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要 求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重 要程度，为其设定合理
管理学员工激励和绩效的管理ppt课件
如何满足各种需求 •生理需求: 钱 •安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 •社交需求:友善的同事,各种社交活动 •尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 •自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
罗宾斯管理学(第13版)教学课件第16章
• 成就需求(need for achievement,nAch),即想要达 到标准、追求卓越、获得成功的愿望
16 - 14
三种需求理论（续）
• 权力需求(need for power,nPow),即想要使他人听 从自己的指示以某种特定方式行事的期望
• 归属需求(need for affiliation,nAff),即想要建立友 好、亲密的人际关系的愿望
激励员工
16
16 - 1
16.1 定义动机。 16.2 比较早期的动机理论。 16.3 比较当代的动机理论。 ●开发你激励员工的技能。 16.4 讨论当代的一些激励问题。 ●了解如何确定什么激励了你。
16 - 2
动努机力(m的ot强iva度tio、n方)体什向现和么了坚是个持动体性为机的实?一现种目过标程而。付出
16 - 27
公平理论
公平理论(equity theory)——该理论认为员工首先将自己 从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将 自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进 行比较。
• 参照对象(referent)——为了评估公平性,个体用来与自己 进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论 中十分重要的变量。
16 - 32
图表16—8 期望模型
16 - 33
图表16—9 当代动机理论的整合
16 - 34
当代的一些激励问题
在严峻的经济形势下开展激励 - 上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段 – 裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没 有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退 员工的工作而加班加点——这就是很多员工 所面临的现实。
学习目标16.3小结
• 比较当代的动机理论。
16 - 14
三种需求理论（续）
• 权力需求(need for power,nPow),即想要使他人听 从自己的指示以某种特定方式行事的期望
• 归属需求(need for affiliation,nAff),即想要建立友 好、亲密的人际关系的愿望
激励员工
16
16 - 1
16.1 定义动机。 16.2 比较早期的动机理论。 16.3 比较当代的动机理论。 ●开发你激励员工的技能。 16.4 讨论当代的一些激励问题。 ●了解如何确定什么激励了你。
16 - 2
动努机力(m的ot强iva度tio、n方)体什向现和么了坚是个持动体性为机的实?一现种目过标程而。付出
16 - 27
公平理论
公平理论(equity theory)——该理论认为员工首先将自己 从工作中得到的(所得)和付出的(投入)进行比较,然后将 自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进 行比较。
• 参照对象(referent)——为了评估公平性,个体用来与自己 进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论 中十分重要的变量。
16 - 32
图表16—8 期望模型
16 - 33
图表16—9 当代动机理论的整合
16 - 34
当代的一些激励问题
在严峻的经济形势下开展激励 - 上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段 – 裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没 有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退 员工的工作而加班加点——这就是很多员工 所面临的现实。
学习目标16.3小结
• 比较当代的动机理论。
《员工绩效管理与激励》PPT课件教案模板
绩效管理是一个管理循环（PDCA） 绩效管理特别强调持续不断的沟通、辅导、提高
绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成 情况进行定性的或者定量的评价过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段 绩效管理是为了总结过去，发展将来
绩效管理
避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分 做的好的和不好的。
避免评估的过好或过差。 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样
子。 通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工
的培训和发展。
如何运用绩效评估的结果？
除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面： 1. 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
部门主管做什么？
设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。
反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展。
绩效管理职责
员工做什么？
与主管一起设定个人绩效目标。 制定个人工作计划。 制定个人发展计划。 实现个人绩效目标。 与主管沟通获得个人发展。
3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。
4、中层领导领导力的提高。
绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成 情况进行定性的或者定量的评价过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段 绩效管理是为了总结过去，发展将来
绩效管理
避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分 做的好的和不好的。
避免评估的过好或过差。 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样
子。 通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工
的培训和发展。
如何运用绩效评估的结果？
除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面： 1. 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
部门主管做什么？
设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。
反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展。
绩效管理职责
员工做什么？
与主管一起设定个人绩效目标。 制定个人工作计划。 制定个人发展计划。 实现个人绩效目标。 与主管沟通获得个人发展。
3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。
4、中层领导领导力的提高。
马工程管理学 第16章 激励员工
➢工作设计方法的再设计 关系取向的工作设计观（relational perspective of work design ）:关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系
主动的工作设计观（proactive perspective of work design）:认 为员工正在积极主动地改变自己的工作方式，他们更多地参与 对其工作具有影响的决策和行动
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性
工作自主性
工作反馈
工作特征模型
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作 结果的责任 对于工作活动 实际结果的了解
员工增长需要强度
个人与工作结果 高内部工作动机 高质量的工作绩效 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
管理者进行工作设计的指导原则
建议活动
核心工作维度
➢工作特征模型 (job characteristic model, JCM) 技能多样性(skill variety)：指一项工作需要从事多种活动从而使 员工能够利用各种不同技能和才干的程度。 任务完整性（task identity）：指一项工作中要求完成一件完整 的和可辨识的工作任务的程度。 任务重要性(task significance)：指一项工作对他人生活和工作的 实际影响程度。 工作自主性（autonomy）：指一项工作在安排工作内容、确定 工作程序方面，实际上给员工多大的自由度、独立权及决定权。 工作反馈（feedback）：指员工在完成任务的过程中，可以获得 关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度。
➢ 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全 班前十名，就免去他每周末洗碗的任务。（负强化）
➢ 3.妈妈提出，如果小明期末考试没进全班前十名，寒假就 没有压岁钱。（惩罚）
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➢期望理论√ ➢公平理论√ √ ➢目标设定理论
激励的强化理论：改造和修正人的行为方式√ 精品课件
早期的激励理论
1、传统方法——以泰勒为代表
经济收入可以用来 激励所有的人。
工作的报酬比工作 的性质更重要。
只要有足够的报酬 ，人们可以从事任 何一种工作。
精品课件
7
早期的激励理论
2、人际关系理论
3、国地税公务员 、证券公司行业研究员
四大会计师事务所审计助理人员
月
薪2000-3000左右
精品课件
（五）弗鲁姆的期望理论
人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为由此 而可以达成自己的目标，满足自己某些方面的需要。激发 力量的大小，取决于期望值与期望概率的乘积。
V•
M：一项政策的激励力量 V：效价 E：期望，即一项政策成为现实的概率
工作本身 进步
成长的可能性 责任 成就
精品课件
（三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格指出，激励雇员的过程分为两个阶段。
首先，管理者必须保证保健因素是充足的：报酬和 工作保障必须是适当的，工作条件应当是安全的， 督导方式必须是可接受的。
然后管理者必须进入下一阶段——让员工有机会体 验激励因素，比如成就与认可。这样做的结果将是 较高的满意和激励水平。
Figure 16.5:波特－劳勒对期望
理论的扩展
精品课件
（六）亚当斯的公平理论
当一个人做出了成绩并取得成果以后，他不仅关心自己所得 成果的绝对量，而且关心自己所得成果的相对量。他要进行 种种比较，来确定自己所获成果是否合理，比较的结果将直 接影响今后工作的积极性。 （通过工作收获的成果：收入、认可、提升、社会关系等 个体对工作进行的投入：时间、经验、努力、忠诚等）
精品课件
二、激励过程
产生
引起
实现
需要
动机
行为
目标
强化
满足程度
不足之感
之愿
精品课件
求足
二、激励过程
理解：
（1）激励是一种使人产生行为动机的过程； （2）激励始于未满足的需求； （3）人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应不同； （4）外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过内因才起 作用； （5）组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和驱动力， 激励就是减少遏制力，增强驱动力，改善职工行为，实现组 织目标。
激励因素（当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴
趣，产生很大的工作积极性） 如成长、责任、挑战性的工作等
保健因素
激励因素
有
没有
有
没有
不会感到满意 感到不满意 感到 精品课满件 意
不会感到 不满意
保健因素与激励因素
保健因素 （与工作环境有关）
工作条件 人际关系 收入和保障 公司政策与管理
激励因素 （与工作的内容有关）
精品课件
（四）个体的需要
成就需要:
指比过去更有效地完成工作或任务的愿望。
亲和需要:
指的是对人类同伴和接受的需要
权力需要:
是影响群体和控制环境的愿望。
精品课件
18
会去应聘哪个 ？
1、通用汽车公司副总裁
年薪50万元
2、在电影院清理座位下面的口香糖 6元/小时
激励行为的发生需要三个条件：努力—绩效期望必须 大于0；绩效—成果期望必须大于0；成果的总效价必 须大于0。
现实意义：
满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励 例如： 对青年员工来说，更喜欢得到进一步培训机会以及外出旅游； 中年员工更喜欢得到经济上的报酬； 老年员工可能更喜欢各种温暖和关心活动
精品课件
第16章 员工激励与绩效的管理
一、激励的内涵 二、激励过程 三、激励理论√ 四、常见的激励策略 五、运用奖励系统进行绩效激励
精品课件
一、激励的内涵
心理学认为，人的一切行动都是由某种动机 引起的。
激励的内涵
管理者促进、诱导下级形成动机，并引导 行为指向目标的活动
Or 激励是引导人们做出特定行为的力量的组合
雇员希望感到自己 有用和重要
雇员具有强烈的社 会需要
这些是比金钱更加 重要的激励吗？
YES!
精品课件
8
早期的激励理论
3、人力资源理论
贡献本身对个体和组织有价值 人们希望为组织作出贡献并且
能够作出真正的贡献 管理者的任务是鼓励参与，创
立能够充分利用人力资源的工 作环境
精品课件
9
(一)马斯洛的需要层次理论
（认为激励的效果取决于两个因素：结果的 价值、达成结果的可能性）
精品课件
Figure 16.4: 激励的期望理论
该模型认为，激励产生努力，而努力再加上能力 和环境则导致绩效。绩效反过来导向各种成果， 每一种成果都具有一定的价值，成为效价。
精品课件
21
弗鲁姆认为激励力涉及三部分心理过程：
努力和绩效的关系 绩效和成果的关系 成果和效价的关系
❖ A. (5) (1) (4) (2) (3)
❖ B. (5) (4) (1) (3) (2)
A
❖ C. (5) (4) (1) (2) (3)
❖ D. (5) (1) (3) (4) (2)
精品课件
（二）ERG理论
将马斯洛的需要层次论紧凑为三个可能 相互重叠的层次
存在需要 关系需要 成长需要
精品课件
激励过程模型
精品课件
5
三、激励理论
早期的激励理论√
➢ 传统方法、人际关系理论、人力资源理论
激励的内容理论：工作场所中的哪些因素可以激励员工？
➢需要层次论：马斯洛、ERG理论√ ➢双因素理论√ √ ➢个体的需要√
激励的过程理论：激励是如何发生的？
过程理论研究的是为 什么人们选择特定的 行为方式来满足需要， 以及在实现目标之后 如何评估自己的需要。
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
精品课件
几点说明：
➢人的需要是分层次等级的，一般按由低到高的顺序发 展 ➢在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要发挥主 导作用 ➢等级顺序并不是固定不变的，存在等级倒置现象 ➢各种需要相对满足程度不同
精品课件
课堂小测试
❖ 根据马斯洛的需求层次论,下列需求哪项是按从低 到高顺序排列的? （1）就业保障；(2)上司对自 己工作的赞扬；(3)工作的挑战性；(4)同乡联谊 会；(5) 满足标准热量摄入量的食品。
精品课件
13
（三）赫茨伯格的双因素理论 把人的需求分为两类：保健因素和激励因素。
保健因素——假定导致不满意的因素，同
工作环境有关。
激励因素——假定影响满意连续统的因素，
同工作的内容有关。
精品课件
（三）赫茨伯格的双因素理论
保健因素（没有会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些
方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性） 如工资、工作条件、政策、福利等