万科集团案例分析分析 共29页29页PPT
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万科公司治理案例分析PPT课件
万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略
董事长 董事会办公室 总裁
产品线
资 金 管 理 中 心
运营线
管理线
监控线
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部 长三角区 域管理中
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部 环渤海区 域管理中 心
审 计 法 务 部
青 青 家 园
花 假 金 城 水 园 日 色 俊 市 晶 新 风 家 园 花 城 城 景 园 园 美 魅 城 四 东 树 力 市 季 丽 丽 之 花 花 湖 舍 城 园 城
项目
金 万 第 17 域 科 五 英 蓝 城 园 里 湾
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
珠三角区 域管理中 心 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳 中 山 佛 山 东 莞 广 州 北 海
万 科 影 视
心 北 京 天 津 成 都 武 汉 上 海 南 京
大 连
长 沙
沈 阳
鞍 山
万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变 动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品 市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略
治理， 就是要按规则出牌。
——万科企业公司治理
1
目 录
1、公司概况
2、 组织架构演变 3、 现阶段的三级管理体系 4、现阶段的公司治理模式 5、公司治理结构的评价
万科公司概况
1. 公司法定中文名称：万科企业股份有限公司 2.法定代表人：王石 3.成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。 4.总部：深圳 5.第一大股东：华润股份有限公司 （14.73%） 6.公司的主营业务：选择经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。 1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。是深圳证券交 易所第二家上市公司。 过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长 率为36.2%
万科企业股份有限公司案例分析
成功之道
•人才机制
•发展战略
•管理特色
•发展趋势
★
人才机制
成功之道
三、维护知识资源共享。企业必须避免部门之间、人与人之间及个人对自己的科 研成果或管理经验的保留而造成时效上的巨大浪费，要善于通过知识共享，运用集体智 慧来提高企业创新和应变能力。所以．企业在努力营造网络信息平台的同时，更应加强 部门内部的联系和相互作用，一方面选拔能够提供最佳操作法、节能法或管理经验等知 识共享的员工，对其进行奖励，进行成果认定推广．鼓励员工按企业的要求不断提高自 己；另一方面在人力、质量、技术、经营、财务等知识含量较高的部门，建立知识资源 积累、沟通、更新、实时共享的新机制和知识库，使工作人员能够在互相已有知识的基 础上，省去大量重复性劳动．进行高水平的知识创新。这也是一个转变观念的问题，因 为良好的协作能够产生效率。知识碰撞会带来新的飞跃，相反，个人经验、个人知识只 能由自己支配和使用，建立知识管理体系便成为一句空话，企业受益从而个人受益也无 从谈起。 四、普遍提高员工的素质。企业在有针对性地对各类人员进行专业培训的同时， 还应进一步与企业可持续发展战略紧密结合，主要抓好两个方面工作：一方面积极适应 生产自动化和精益化进程，以岗位为主开展计算机知识培训，发布员工的技术创新成果， 既激励员工积极上进，又有效地使员工由体力型向智力型转化；另一方面引导员工的工 作和行为方式．如，在产生经济效益的部门进行试点，通过建立激励机制，使员工在所 处工作层面上，发挥创造能力。
郁亮 总裁 男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国 际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经 济学硕士学位。1990年加入万科企业股份有限公司。 2001年起任公司总经理。1994年起任万科董事至今。 现任万科总裁。
万科案例分析PPT课件
2020/3/28
14
四、 信息与沟通（载体） ➢企业内部沟通 各部门
产生信息
进行沟通
总经理办公室 建立沟通渠道 沟通反馈和跟踪 是否属于上报集团范围
2020/3/28
按集团规范上报、归档
15
➢五、 内部监督（保证）
➢ 建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的 监督检查体系
➢ 审计部、风险管理部、总部其它职能部门 或聘请的第三方对各业务领域的控制执行
情况进行定期与不定期的专项检查及评估， 保证控制活动的存在并有效运行
➢ 监事会执行内部反舞弊职能，建立定期对
各子公司的巡查机制，并负责归口处理实 名与匿名投诉事宜，有效发挥其监督作用。
2020/3/28
16
分析总结： 1、万科在资源方面的优势非常明显 2、管理理念、管理方法国内领先 3、顾客对万科品牌已经高度认可
2020/3/28
10
二、 风险评估（依据） ➢ 外部风险因素：经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给
➢内部风险因素： 财务状况、资金状况、资产管理、运营管理
收集研究内外部风险因素，并采用定量及定性相结合的 方法进行风险分析及评估，为管理层制订风险应对策略 提供依据。
2020/3/28
11
三、 控制活动（手段）
2020/3/28
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18
13
四、 信息与沟通（载体）
➢投资者沟通 通过法定信息披露渠道发布公司信息外，投资
者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接 到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式 了解公司信息
公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类
需求，保证投资者及时了解公司的经营动态，通过互 动加强对公司的理解和信任；
万科案例分析
广告、 广告、个人事件营销
=
王石
Ⅵ、项目营销
万科是一个善于采用项目营销的企业， 万科是一个善于采用项目营销的企业，同时也是一个擅 于创新的企业，随着时代的发展， 于创新的企业，随着时代的发展，网络越来越成为一种 举足轻重的媒介，万科又一次站在了体验这的位置， 举足轻重的媒介，万科又一次站在了体验这的位置，开 始了房地产的微博营销
Ⅱ、城市圈聚焦策略
万科把业务聚焦在 城市经济圈，特别 是长三角，珠三角、 环渤海区域，并不 断的随着社会的发 展扩展业务范围
这是成都的一个楼盘的广 告，是万科向中西部发展 的重要一步
Ⅲ、产品创新策略
对项目开发流程进行调整，经项目决策前置， 对项目开发流程进行调整，经项目决策前置，缩 短项目开发周期，增强市场反应能力，提升回报， 短项目开发周期，增强市场反应能力，提升回报， 降低风险。 降低风险。 在产品研发上， 在产品研发上，推进住宅产品的标准化研究和应 用通过与监理单位监理长期的合作单位加强过程 控制和供应商管理产品的设计水平和工程质量得 到进一步提高。 到进一步提高。 信赖
Ⅳ、广告策略
⑴、广告策略尊重每个城市的习惯、传承万科气质 广告策略尊重每个城市的习惯、
万科特别注意每个城市的习惯，风 俗，同时，万科有自己喜欢的认同 的方式方向思路清晰，有统一的技 术指导
以下两张广告是不同城市的广告， 以下两张广告是不同城市的广告，但是气质却是一样的
⑵、充分利用万科的品牌优势，让媒体为万科服务 充分利用万科的品牌优势，
体现企业 的精神文 化
让顾客感觉到 家的感觉
小结: 小结 从客户的内在价值出发，通过为客户创 从客户的内在价值出发， 造价值，实现客户的终身锁定， 造价值，实现客户的终身锁定，在变化的市场 从粗放型走向精细型， 中，从粗放型走向精细型，走到市场前面去把 握客户的价值，建立自己的核心能力。 握客户的价值，建立自己的核心能力。
万科案例分析
第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略1、早期快速扩展发展阶段( 1984 年－1991 年)在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段(1992 年－2000 年)万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993 年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段( 2001 年至现在)以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。
这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。
进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化1 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。
培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程 , 自身有了创新的力量 ,才能在激烈的竞争中立于不败之地 ,继而巩固原有品牌资产 ,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
1 万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释1 、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
深圳万科中心建筑案例分析48页PPT
造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
深圳万科中心建筑案例分析ppt课件
13
景观绿地最大化
整体悬浮
14
整体悬浮
底层抬高以达微气候调节功能
15
“第六” 立面
明黄色：万科总部 大红黑色：酒店 天蓝色：SOHO办公 橘黄色：高档公寓
16
“第六” 立面
17
“第六” 立面
18
“第六” 立面
19
“第六” 立面
加装吊梯 ，景观窗 是建筑的 底面更加 丰富。
20
地下室部分
技术指标： 61,729.7平方米，总建筑面积 80,200平方米，其中，会议中 心8,000平方米，酒店46,200 平方米，办公26,000平方米。
4
建筑设计
枝状平面 基地与建筑 整体悬浮 “第六”立面
5
枝状建筑
枝状平面
整个万科中心 平面呈现不规 则的枝状。 东西方向为主 干，其余方向 为枝条。
21
地下室部分
采光井
22
结构设计
斜拉桥上的摩 天大楼
23
结构设计
万科中心工程位于深圳市大梅沙风景区，建筑 面积约137000㎡。为实现概念为“浮动的地平 线”这一独特概念，地上结构采用了混合框架+ 斜拉索转换结构体系，由9个巨型筒体（边长 约10m×10m）及6个实腹厚墙、10根落地钢 管柱与120根斜拉索共同支撑起上部5～6层结 构，在底部形成了连续的大空间，上部结构的 跨度在25m～50m之间，悬挑长度在15m～ 25m之间。
24
结构设计
120根悬拉索共悬挂有总计8 万吨左右的重量
核心筒受力
25
结构设计
实腹墙受力
26
万科中心主结构图
结构设计
主要的受力部件
27
结构设计
景观绿地最大化
整体悬浮
14
整体悬浮
底层抬高以达微气候调节功能
15
“第六” 立面
明黄色：万科总部 大红黑色：酒店 天蓝色：SOHO办公 橘黄色：高档公寓
16
“第六” 立面
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“第六” 立面
18
“第六” 立面
19
“第六” 立面
加装吊梯 ，景观窗 是建筑的 底面更加 丰富。
20
地下室部分
技术指标： 61,729.7平方米，总建筑面积 80,200平方米，其中，会议中 心8,000平方米，酒店46,200 平方米，办公26,000平方米。
4
建筑设计
枝状平面 基地与建筑 整体悬浮 “第六”立面
5
枝状建筑
枝状平面
整个万科中心 平面呈现不规 则的枝状。 东西方向为主 干，其余方向 为枝条。
21
地下室部分
采光井
22
结构设计
斜拉桥上的摩 天大楼
23
结构设计
万科中心工程位于深圳市大梅沙风景区，建筑 面积约137000㎡。为实现概念为“浮动的地平 线”这一独特概念，地上结构采用了混合框架+ 斜拉索转换结构体系，由9个巨型筒体（边长 约10m×10m）及6个实腹厚墙、10根落地钢 管柱与120根斜拉索共同支撑起上部5～6层结 构，在底部形成了连续的大空间，上部结构的 跨度在25m～50m之间，悬挑长度在15m～ 25m之间。
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结构设计
120根悬拉索共悬挂有总计8 万吨左右的重量
核心筒受力
25
结构设计
实腹墙受力
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万科中心主结构图
结构设计
主要的受力部件
27
结构设计
万科股权之争案例(PPT86页)
2021/8/10
2
原因、目的
2.1 宝能持有万科股权比例变化情况
万科股东 宝能系旗下：前海人寿 宝能系旗下：钜盛华
7月10日 7月24日 8月26日 9月1日 12月4日 12月7日 12月10日 12月11日 12月15日 12月18日 5% 5.93% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66%
2.8 万科反收购原因
4
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
5
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
6
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
7
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
8
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
9
解信用信息公示系统显示，宝能系旗下 宝能地产股份有限公司的第二大股东为华润深 国投信托有限公司，该公司持股比例达到了 17.88％。华润信托的最大股东即为华润股份 有限公司。这也可能是华润不采取行动的原因。
不用说，这位知名企业家，就是王石。 他一手创立的万科在度过30周年的里程碑、 坐上“世界最大的住宅地产商”宝座之后， 悄然迎来了危机。
1.3 王石和万科
万科：全球最大的住宅地产商，体量以千 亿计。
王石：万科创始人，中国商界的标杆式人 物——他创立企业，他稀释股权，他以职业 经理人为理想，又以登山、出书、八卦新闻 在人们心中留下印象。
• 现任华润集团董事长傅育宁偏向于稳妥， 属于专业化的“技术官僚”，并且华润并 没有“不计代价”增持的充足理由，所以， 华润目前没有采取行动也是情理之中。
2
原因、目的
2.1 宝能持有万科股权比例变化情况
万科股东 宝能系旗下：前海人寿 宝能系旗下：钜盛华
7月10日 7月24日 8月26日 9月1日 12月4日 12月7日 12月10日 12月11日 12月15日 12月18日 5% 5.93% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66% 6.66%
2.8 万科反收购原因
4
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
5
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
6
解 释
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2.8 万科反收购原因
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2021/8/10
2.8 万科反收购原因
8
解 释
2021/8/10
2.8 万科反收购原因
9
解信用信息公示系统显示，宝能系旗下 宝能地产股份有限公司的第二大股东为华润深 国投信托有限公司，该公司持股比例达到了 17.88％。华润信托的最大股东即为华润股份 有限公司。这也可能是华润不采取行动的原因。
不用说，这位知名企业家，就是王石。 他一手创立的万科在度过30周年的里程碑、 坐上“世界最大的住宅地产商”宝座之后， 悄然迎来了危机。
1.3 王石和万科
万科：全球最大的住宅地产商，体量以千 亿计。
王石：万科创始人，中国商界的标杆式人 物——他创立企业，他稀释股权，他以职业 经理人为理想，又以登山、出书、八卦新闻 在人们心中留下印象。
• 现任华润集团董事长傅育宁偏向于稳妥， 属于专业化的“技术官僚”，并且华润并 没有“不计代价”增持的充足理由，所以， 华润目前没有采取行动也是情理之中。
万科物业案例分析PPT幻灯片课件
小组成员：
2019/10/12
陈诺男 蒋美乐 夏梦瑶 厉思佳 刘晓琴 虞燕红 沈瑾 罗靖
———万科物业文本案例解读
1
万科物业企业基本概况 万科物业业务 万科物业服务特色 万科物业管理文化 万科物业的未来发展之路
目录
2
根据中国物业管理协会的
行
统计，物业管理越来越显示
业
出广阔的市场发展前景，被
然而，今天回过头来考察这些模 式的内涵，可以发现它们具有一个 共同的“芯”，那就是无不体现出万科 物业对客户利益的尊重与关注，无 不是围绕着让业主生活更满意、不 断为顾客创造价值这一客户服务理 念和价值观，这种以客户为导向的 企业经营理念，在万科物业从小到 大、从起步到成熟，从成熟到优秀， 从优秀到卓越的发展历程中，从未 发生过动摇或改变。
目录
4
成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属 机构。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业服务 机构之一,专业提供全方位的物业服务服务、工程完善配套服 务、房子租售及绿化工程服务。通过二十多年的物业服务研 究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩,在物业服务行业 奠定了坚实的地位,成为国家建设部首批认定的物业服务一级 资质企业、深圳市物业服务甲级资质企业,在社会上树立了健 康、完善的企业形象。公司远瞩,为顾客长远之需求,持续进 行物业服务专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造 更好的经济效益及社会效益,为物业服务市场化、规范化作出 积极贡献。致力于物业服务模式与制度创新,首创"业主管理 委员会",开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式; 推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告 "制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，和谐、 温馨的亲情化管理氛围,将物业服务服务的内涵提升到一个新 的境界。
2019/10/12
陈诺男 蒋美乐 夏梦瑶 厉思佳 刘晓琴 虞燕红 沈瑾 罗靖
———万科物业文本案例解读
1
万科物业企业基本概况 万科物业业务 万科物业服务特色 万科物业管理文化 万科物业的未来发展之路
目录
2
根据中国物业管理协会的
行
统计，物业管理越来越显示
业
出广阔的市场发展前景，被
然而，今天回过头来考察这些模 式的内涵，可以发现它们具有一个 共同的“芯”，那就是无不体现出万科 物业对客户利益的尊重与关注，无 不是围绕着让业主生活更满意、不 断为顾客创造价值这一客户服务理 念和价值观，这种以客户为导向的 企业经营理念，在万科物业从小到 大、从起步到成熟，从成熟到优秀， 从优秀到卓越的发展历程中，从未 发生过动摇或改变。
目录
4
成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属 机构。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业服务 机构之一,专业提供全方位的物业服务服务、工程完善配套服 务、房子租售及绿化工程服务。通过二十多年的物业服务研 究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩,在物业服务行业 奠定了坚实的地位,成为国家建设部首批认定的物业服务一级 资质企业、深圳市物业服务甲级资质企业,在社会上树立了健 康、完善的企业形象。公司远瞩,为顾客长远之需求,持续进 行物业服务专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造 更好的经济效益及社会效益,为物业服务市场化、规范化作出 积极贡献。致力于物业服务模式与制度创新,首创"业主管理 委员会",开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式; 推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告 "制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，和谐、 温馨的亲情化管理氛围,将物业服务服务的内涵提升到一个新 的境界。