成本管理方法

从战略的角度研究成本的形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的，她是成本管理与战略管理有机结合的产物。所谓战略成本管理是管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助决策层制定企业战略，形成竞争优势以达到使企业有效适应外部持续变化的环境的目的，这种成本思想管理理念要求把成本管理重点转到同企业战略的结合上，是对企业战略管理中发生的各种耗费进行的一系列旨在提高竞争优势的管理活动过程，其实质在于通过探讨企业在竞争中的成本问题，从而寻找出成本优势。
第一，产品生命周期成本法。产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期与衰退期，随着产品沿着生命周期曲线的移动，单位利润也随着变化。
运用产品生命周期可以很好的指导企业进行战略成本管理,例如,在导入和成长期,企业应以创立为使命,努力提高市场占有率;在成熟期应注意维持，以保持企业现有的市场份额与竞争地位，在衰退期应以收获为使命,力争短期利润及现金流入量最大化。生命周期成本报告可以揭示每一产品来自它们从最初研制开发至最终服务与支持的成本,因此,这一方法具有较强的实用性。
其步骤是:（1)明确掌握未来市场需求，计划满足市场需求，在设定产品的目标利润，导出达成目标利润所必要的目标成本的过程。（2)从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动是成本规划的中心阶段。用价值工程等工程技术方法设法降低产品各组成部分的成本导出目标成本。在用实际估算成本加以确认的过程。也就是说，成本规划线估计消费者可接受的市价，再减去目标利润，计算成本，运用成本注入思想，在将材料、零部件等汇集装配成产品的同时，也将成本一并注入，即在图纸上模拟了一遍生产过程。其重点在目标成本，强调事前控制，运用管理工程方法对成本的发生进行预测。产品的开发设计过程分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计。由于成本企划的成本包括生产者成本和消费者成本，其是广义的生命周期成本；其过程是产业链的优化；该由市场承担的压力应在市场化解，不应由企业独立承担，所以达成需要设计、生产、营销及供应商各环节的通力合作来实现，即需要协作单位通力合作。
第二,作业成本法，是指先将成本按不同的作业收集，除了直接材料、直接人工可以直接归集于产品外，间接费用则按作业产生的原因归集到不同的成本库，然后采用相应的分配标准将成本库中的间接费用对各种产品进行分配。由于并非所有的作

业节能形成产品或作业价值。由此，就将作业分成了“增值作业”与“不增值作业”，分别反映作业消耗的有效性与作业工作的无效性。
ABC主要包括三方面的内容:(1）作业分析。主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业;对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析;将本企业的作业与同行先进水平的企业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。(2）成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业成本的依据，其反映作业中心对资源的消耗情况;作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品或劳务的基础，它是连接资源消耗和最终商品的纽带。成本动因分析的目的就是通过各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。(3)业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上,建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层次的作业分析和成本动因分析。
作业成本法不仅能提供成本核算资料,还能对产品的形成过程进行有效控制,把重点放在成本发生的前因和后果上,对作业活动进行全程反映,为企业的成本管理提供了新的思路,使成本计算和成本管理有机结合,为企业的预测、决策提供更有效的信息（成本如何构成和利润如何形成）,可以说作业成本是成本管理的中心。
第三，目标成本规划法。这一方法由丰田汽车公司发明，其核心工作就是制定目标车成本，并且通过各种方法不断的改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于目标成本.主要操作如下：
(1)制定目标，因为目标成本影响目标售价及目标利润，因此必须首先制定目标售价。这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可以根据企业中长期目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润或目标成本。
目标成本的分解通常是以“作业分割分解”中最基本的作业为对象进行分解，其按物分解的比较理想的方式是，首先按大功能分域分解目标成本，再向次级的功能细分解，这样就使得目标成本循着构想及基本设计的轨迹逐渐落实。当构造的轮廓大体趋于明确时，再进行构造分解。可以说，功能别分解与构造别分解是结合使用，当功能别或构造别分解之后，再进一步按直接材料费和加工费等成本

要素别进行分解这样有助于在详细设计阶段的成本控制，而按人员别分解目标成本在于加强人的成本意识，激励人的成本意识不断提高，有助于保证目标成本的达成，从而在根本上控制成本。
(2)改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，这一差距即为设计小组的成本相比较。设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，比如可以分解为各个成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在产品设计的阶段通过对目标成本的对比对预演的成本进行挤压。表现为对成本的设定——分解——达成——再设定——再分解——再达成……反复以至无穷,直到达成目标成本.成本挤压工作完成后,对目标成本进行分解,将目标成本的压力细化到班、组、甚至个人和供应商身上。分两步：第一步横向分解，即产品层次的成本分解。这一步将成本压力分解到了个水平的各个责任中心;第二步产品层次的纵向成本分解，即原材料和零部件层次的分解，对于一个等级层次较深的组织来说，这部分分解可能要进行多步。通过纵向分解将成本压力传递给各供应商，为成本的降低争取更大的空间。
从而为实现成本降低目标指明具体路径，然后，设计小组可以运用质量功能分解、价值工程法、工程再造等方法需求满足要求的产品与工序设计方案。

参考文献:
[1]甘永生:《基于价值链分析的成本管理特征、程序及降低成本的途径》,会计之友
[2]姜德发:《从价值链分析看企业的成本控制》,交通财会










【摘要】本文论述了战略成本管理的基本方法及其实施程序。
战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。

一、战略成本管理的基本方法

（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业

价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。

（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。

（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。